【正文】 。 答：這種方法是用矩陣形式，根據(jù)市場前景和相對競爭地位來確定企業(yè)不同經營單位的現(xiàn)狀和特征。市場前景由盈利能力、市場增長率、市場質量和法規(guī)限制等因素決定，分為吸引力強、中等、無三種。相對競爭能力受到企業(yè)在市場上的地位、生產能力、產品研發(fā)等因素的影響，分為強、中、弱三類。這兩種標準、三個等級的組合，可把企業(yè)的經營單位分成九種不同類型。 。 答：量本利分析，也叫保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析生產成本、銷售利潤和商品數(shù)量三者之間的關系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導企業(yè)選擇能夠以最小的生產成本生產最多產品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經營方案。 在盈虧平衡時，存在以下關系式： 銷售收入 =生產成本 =固定費用 +變動費用，即： 產量單價 =固定費用 +產量單位變動費用 Q0P = F + Q0CV 由此可以得到 保本產量的計算公式 Q0 = F /(P CV) 其中， P CV 表示單位產品得到的銷售收入在扣除變動費用后的 剩余，叫做邊際貢獻。 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 11 2)保本收入的計算公式 S0 = F /(1 CV/ P) 其中， 1 CV/P 表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定費用和 /或實現(xiàn)企業(yè)利潤的系數(shù)，叫做邊際貢獻率。 注意：如果邊際貢獻或邊際貢獻率大于零，則表示企業(yè)生產這種產品除可收回變動費用外。還有一部分收入可用以補償已經支付的固定費用。因此，產品單價即使低于成本，但只要大于變動費用，企業(yè)生產該產品還是有意義的。 。 答：計劃是對未來活動如何進行的預先籌劃。它主要包括以下內容： 研究活動條件。 制定業(yè)務決策。 編制行動計劃。 。 答：活動條件研究包括內部能力研究和外部環(huán)境研究。 內部能力研究主要是分析組織內部在客觀上對各種資源的擁有狀況和利用能力。外部環(huán)境研究是要分析組織活動的環(huán)境特征及其變化趨勢，以了解環(huán)境的變化規(guī)律，從而預測環(huán)境在明天可能呈現(xiàn)的狀態(tài)。 。 答：首先，計劃與決策是相互區(qū)別的，因為這兩項工作解決 的問題不同。 決策是關于組織活動方向、內容以及方式的選擇； 而計劃則是對組織內部不同部門和成員在一定時期內具體任務的安排。 其次，計劃和決策又是相互聯(lián)系的，因為： 第一，決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。 第二，在實際工作中，計劃與決策相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起。 。 答：根據(jù)不同的標準，可以將計劃分成不同類型。 根據(jù)計劃對企業(yè)的影響范圍和影響程度的不同，可以將計劃分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 12 從時間上看，可以將計劃分 為長期計劃和短期計劃。 從職能標準來分類，可以將計劃分為業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃。 ( ) A、計劃 B、組織 C、人員配備 D、控制 ( ) A、決策 B、預測 C、計劃 D、構思 ( ) A、計劃準備 B、制定計劃 C、執(zhí)行計劃 D、檢查計劃 ( )工作的一個主要方面。 A、計劃 B、人員配備 C、指導與領導 D、控制 ，錯誤的是： ( ) A、計劃是一種無意識形態(tài) B、計劃工作居首要地位 C、計劃工作的核心是決策 D、計劃工作要講究效率 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 13 ( )是一個問題的兩個方面。 A、控制 B、指導與領導 C、人員配備 D、組織 ，是 ( )控制的。 A、可以 B、較難 C、很難 D、無法 ( )計劃。 A、上層管理 B、中層管理 C、基層管理 D、人員培訓 、新產品開發(fā)計劃等屬于 ( )計劃。 A、專項 B、綜合 C、財務 D、生產 ( )計劃。 A、專項 B、基建 C、五年 D、年度 11. 第十個五年計劃 是 ( )計劃。 A、專項 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 14 B、長期 C、中期 D、短期 12. ( )也被稱為數(shù)字化的計劃。 A、目標 B、政策 C、規(guī)則 D、預算 ( )。 A、估量機會 B、確定目標 C、確定前提 D、作好預算 ，正式 ( )方案。 A、制定 B、評價 C、通過 D、執(zhí)行 。 ( )計劃完成，主計劃才能保證。 A、短期 B、專題 C、派生 D、戰(zhàn)略 16.( )目標實現(xiàn)的因素叫做限定因素。 A、限定 B、促進 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 15 C、支持 D、妨礙 的精髓是 ( )原理。 A、限定因素 B、許諾 C、靈活性 D、改變航道 ( )原理上。 A、改變航道 B、靈活性 C、許諾 D、限定因素 ( )原理的具體應用。 A、靈活性 B、許諾 C、限定因素 D、改變航道 ，則由于未來意外事件引起的損失的危險性就越 ( )。 A、大 B、小 C、靈活 D、捉摸不定 情況：多年來， DM 公司一直生產和銷售一種用于測量水流量的水表。 英寸型號的水表最為暢銷，已出口到 60 多個國家。這種標準設計的水表已為全世界大多數(shù)國家周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 16 所接受。不過，有一個國家根據(jù)其水質條件，為防止水表發(fā)生銹蝕，堅持要求水表里的普通彈簧鋼擋圈要用不銹鋼擋圈來代替。 問題：不銹鋼擋圈的價格比普通彈簧擋圈的價格高得多。不過，銷售到這個國家的水表占 英寸水表總銷售額的 12%。僅有輕微差別的水表，如要使用從購買、定價、制造、裝配、質量管理、存儲到銷售兩 條流水線，這樣做也很不經濟。當時，雖然該產品已經很好地完成了其盈利任務，但公司認識到只是某個地區(qū)提高銷售額還不行，關鍵是要提高水表銷售的總利潤。 你的任務：假定你是該公司計劃與發(fā)展部的成員，現(xiàn)在要求你檢查一下 英寸水表的情況并決定怎樣提高利潤。當然，你要作出決策，第一步應是明確地表述你的目標。這一步是你必須集中力量去做的。因為，你知道，如果你的目標明確，進行決策的其它努力才會有效。那么，你應怎樣來表述你的目標呢？把下面對目標的標準表述與你自己作的表述比較一下，看看你表述的目標怎樣。從 找到保持轉子 在轉軸上的最好辦法 這一目標入手，我們就會找出更多的可選方案。在進行方案比較時，我們還可能發(fā)現(xiàn)改變擋圈這一方案與選擇的因素互相矛盾。 此練習來自實際的例子。實際情況是，公司只把轉軸和轉子的設計做了輕微改變，這樣就不需考慮對擋圈的不同要求了。這樣簡化的設計并消除了購買、定價、制造、裝配、質量管理、儲存及銷售的重要工作，從而節(jié)約了開支，大大增加了公司的利潤。 斯堪的納亞航空公司體系 (SAS)是瑞典、挪威和丹麥的航空公司的聯(lián)合組織。 20 世紀 70 年代激烈的競爭導致市場 份額喪失，服務質量下降和盈利率減少。外部環(huán)境的特點是油料價格高、成本上漲、對航空服務的減少以及價格大戰(zhàn)。 為幫助 SAS 從蕭條中恢復過來，公司的首席執(zhí)行官詹 .卡爾 .左在 1981 年采取了大規(guī)模的權力分散措施，開放式的交流和直接同客戶接觸的人員具有更大的決定權，取代了原來由上而下的決策方式。此外高層制定了服務質量標準。在其他航空公司停滯不前的狀況下，卡爾 .左卻使斯堪的納維亞航空公司的航班能夠滿員?！妒澜绾娇铡冯s志將SAS 評選為 本年度最佳航空公司 。那么，斯堪的納維亞航空公司體系轉變的原因是什周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 17 么？對限制一線 工作人員的種種規(guī)定重新進行了評審和修改。為更好地解決客戶的需求問題，一線人員要接受兩至三天的培訓。 卡爾 .左看重的是客戶關系和服務。從前自上而下的交流方式阻礙了創(chuàng)造力、創(chuàng)新意識以及一線人員采取立刻行動。新的公司宗旨強調各個部門、各個層次的人員必須支持直接服務于客戶的人員的工作。為做出明智的決策，公司上上下下的員工都要保持消息靈通?？?.左花費大量時間，以所有員工 不管他們是管理人員還是非管理人員 所能理解的方式，來闡明 SAS 的目標和策略。例如， SAS 的策略之一被稱之為 商人策略(費用相當高 )，伴 隨的是服務質量的提高。按時完成的業(yè)績、優(yōu)質的食品和舒適的條件。為實施這項策略，公司采用了目標管理。 1987 年該公司的年度報告指出 SAS 的組織結構是以目標管理和分散利潤責任為基礎的。 管理人員的作用不僅是要指導作用，還要賦予下層人員實現(xiàn)目標方法的責任。管理人員是支持者和顧問而不是獨斷專行的老板。 SAS 有兩個重要的目標： 到 1992 年成為歐洲效率最高的航空公司； 1995 年以后成為歐洲五家大航空公司之一。 SAS 全球戰(zhàn)略的基本原理就是結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。 事實上，在這種聯(lián)盟普 遍實行之前， SAS 就在尋求聯(lián)盟伙伴。結成聯(lián)盟最初的嘗試并沒有成功， 1986 年兼并比利時薩比那世界航空公司的計劃因為法律上的復雜性而以失敗告終；取代英國加里多那航空有限公司的企圖也受到英國航空公司的阻撓；同阿根廷航空公司進行的交易也受到阿根廷的貝寧黨的阻撓。卡爾 .左對初期的失敗并不感到泄氣，他為使 SAS 更具有競爭力，繼續(xù)尋求同像德國的漢荷航空公司和荷蘭的 KLM 等歐洲大航空公司的聯(lián)合?？?.左認識到，在 1992 年更大的歐盟市場環(huán)境下 (瑞典不是歐盟國家 )，許多的貿易障礙都將消除， SAS 需要結成聯(lián)盟。 1987 年， SAS 同泰國國際航空公司聯(lián)盟以協(xié)調曼谷、哥本哈根和斯德哥爾摩的航空業(yè)務。同樣 1988 年 SAS 與大陸航空公司的母公司 德克薩斯航空公司的協(xié)議，使 SAS能夠使用美國新澤西州的紐活克機場。1988 年， SAS 還同瑞士航空公司達成了交換股權的協(xié)議。同年， SAS 還同企業(yè)航空公司、蘭一智利航空公司、加拿大國際航空公司和勞蘭航空公司結盟以利用東京、拉丁美洲、多倫多和赫爾辛基的機場。 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 18 但是，批評家們抱有疑問的是： SAS 的策略能否奏效，或 SAS 是否在其無法控制的其他航空公司上浪費金錢？ 對像 SAS 這樣一 家在地理區(qū)域上分散的公司來說，將如何分散權力而又不失去控制？ 在下列領域，如： 正點到達； 客戶滿意； 公司的成功，你將如何制定可考核的目標？為其他關鍵結果領域制定目標。 卡爾 .左的宗旨和組織文化是否有利于目標管理方案的實施？ 自上而下的方式和自下而上的方式是否一致？ 你認為 SAS 同許多不同航空公司的聯(lián)盟是否一致？ (引自 [美 ]哈羅德 .孔茨、海因茨 .韋里克著：《管理學》經濟科學出版社 1998 年 8 月出版，第 105~~106 頁 ) 人員為例，你認為他們在多大程度上對其目標有清楚的了解？他們對目標了解程度的不同是否會對企業(yè)目標的實現(xiàn)產生影響？ ，因為他們認為不可能知道未來的長時期里會發(fā)生什么。這是一種可取的明智的態(tài)度么？為什么？ (3)：組織職能 明確組織目標，會產生什么樣的作用？ 答：組織就是通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而有效地協(xié)調工作的過程。它主要完成以下工作：組織設計。 請您簡述管理的組織職能。 答：組織就是通過設計和維持組織 內部的結構和相互之間的關系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而有效地協(xié)調工作的過程。它主要完成以下工作：組織設計。 請您簡述管理層次及其影響因素 答：組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同層次稱之為管理層次。一個組織管理層次的多少，受到組織規(guī)模和管