【導(dǎo)讀】公司是企業(yè)法人，是營利性組織?，F(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征。股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化。融資方式的多樣化。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。馬克思在《資本論》中關(guān)于的企業(yè)資本運動過程范式。系統(tǒng)效率是競爭的本質(zhì)。價值鏈的差異是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源。價值鏈分析的主要內(nèi)容。經(jīng)營重點是盈利的核心，是組織企業(yè)活動的基準(zhǔn)點。價值分析與盈利模式的定位?；ば袠I(yè)，利潤集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，而不是銷售領(lǐng)域。在汽車行業(yè)，利潤集中在金融服務(wù)、貸款擔(dān)保等下游業(yè)務(wù)。破壞性技術(shù)盈利模式對我們的啟示。以外部的影響而變化，變個人及組織的效能。體驗以科技進(jìn)步、應(yīng)用和創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂；提升日本文化與國家地位；尊重、鼓勵每個人的能力和創(chuàng)造力。信奉的服務(wù)消費者的信念。樣豐富廉價、無窮無盡地提供給社會，消除貧窮，使人間變成樂園。使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計劃和業(yè)務(wù)運作之間是層層。使命----愿景----目標(biāo)-----具體目標(biāo)。-----行為/任務(wù)----控制。時限----何時要實現(xiàn)目標(biāo)

　　

【正文】 是否明確與可靠等等。 主要負(fù)責(zé)部門 ? 經(jīng)營管理部 ? 財務(wù)部 依據(jù) 提出 整理分析 初審核 主要工作 ?公司總經(jīng)理及相關(guān)部門對各基層企業(yè)和部門的經(jīng)營計劃逐一質(zhì)詢 。 ?各基層企業(yè)和部門陳述各自經(jīng)營計劃 ， 各管理職能部門向公司高層提供分析及技術(shù)支持 主要負(fù)責(zé)部門 ? 總經(jīng)理班子 ? 經(jīng)營管理部 ? 財務(wù)部 主要工作 ?根據(jù)公司總經(jīng)理班子反饋的意見，經(jīng)營管理部在與各基層企業(yè)充分交換意見的前提下， 分發(fā)各單位計劃修改的要求和時間表，并跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達(dá)成一致。 ?經(jīng)營管理部、對年度計劃再進(jìn)行匯總和修改；并將修改過的公司年度計劃提案提交總經(jīng)理班子討論。 主要負(fù)責(zé)部門 ? 經(jīng)營管理部 ? 財務(wù)部 主要工作 ?董事會對年度計劃提案進(jìn)行審批，確定公司年度計劃方案 ?形成 《 三環(huán)集團(tuán) 年度生產(chǎn)經(jīng)營管理計劃 》 ，在封面中注明編號：版次：編制單位：審核：批準(zhǔn)：持有者：發(fā)布日期：實施日期等： ?經(jīng)營管理計劃的主要內(nèi)容為三環(huán)集團(tuán)的經(jīng)營方針 、經(jīng)營目標(biāo) 、 各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展思路 、生產(chǎn)經(jīng)營管理計劃編制的依據(jù) 、生產(chǎn) 、 經(jīng)營和管理各環(huán)節(jié)的 （ 分月度 ） 的計劃 、預(yù)算與措施等 。 主要負(fù)責(zé)部門 ? 董事會 主要工作 ?經(jīng)營信息管理 。 必須要求各基層企業(yè)和部門學(xué)會依據(jù)數(shù)量和數(shù)據(jù)提高計劃預(yù)算水準(zhǔn) 。 ?經(jīng)營信息管理主要內(nèi)容 ?建立信息傳遞和反饋的通道 。 如進(jìn) 、 銷 、 存數(shù)據(jù)采集系統(tǒng) 、 客戶信息反饋系統(tǒng) 、 產(chǎn)品需求市場競爭信息反饋系統(tǒng)等 。 ?確定信息采集 、 傳遞 、處理和應(yīng)用的責(zé)任體系 ，明確責(zé)任者與傳遞反饋路線 、 環(huán)節(jié) ， 確保信息反饋的及時 、 準(zhǔn)確和完整 。 ?按計劃的要求 ， 確定反饋信息內(nèi)容 、 格式 、 時限與來源等 。 ?經(jīng)營信息反饋 。 向責(zé)任人反饋 ， 引導(dǎo)責(zé)任人的未來行為 ， 消除差異對計劃 /預(yù)算目標(biāo)的實際影響 。 差異信息向上一責(zé)任層次反饋 ， 為較高層次的管理協(xié)調(diào)提供依據(jù)和作為綜合考評的基礎(chǔ) 。 主要負(fù)責(zé)部門 ? 各責(zé)任部門 ? 經(jīng)營管理部 和君創(chuàng)業(yè) 69 流程優(yōu)化的技巧 清 除 簡 化 整 合 自 動 化過量產(chǎn)出 表格 活動 臟活活動間的等待 程序 團(tuán)隊 累活不必要的運輸 溝通 顧客( 流程上游方) 乏味的活反復(fù)的加工 物流 供應(yīng)商( 流程下游方) 數(shù)據(jù)采集多余庫存 數(shù)據(jù)分析缺陷、失誤 數(shù)據(jù)傳輸活動重復(fù)活動的重組反復(fù)的檢驗跨部門的協(xié)調(diào)和君創(chuàng)業(yè) 70 流程優(yōu)化對計劃、崗位、制度等方面的影響 序號12序號12序號 崗位名12序號 部門名12序號 制定部門12序號 績效指標(biāo) 備注12序號 報表名稱12序號 應(yīng)用系統(tǒng)12312流程編號 分析人流程的進(jìn)一步改進(jìn)意見（可以考慮清除、簡化、填補(bǔ)、整合、自動化等）進(jìn)一步改進(jìn)意見流程對計劃提出的要求計劃名稱 主要內(nèi)容 審批 指導(dǎo)范圍 備注流程對崗位提出的要求（可以考慮知識、能力、素質(zhì)等）對崗位提出的新的要求備注流程對部門提出的要求部門職能的調(diào)整 備注流程對制度提出的要求制度名修訂內(nèi)容 審批 約束對象 備注流程對績效提出的要求計算公式異動原因 被考核人 考核人 措施流程對報表提出的要求內(nèi)容 提交方式 提交人 接收人 備注流程對 IT 提出的要求功能應(yīng)用人集成關(guān)系 基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人 備注其他需要說明的事項目 錄 、目的及其意義 、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) 、成長方式與路徑 和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司 Hamp。J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. 和君創(chuàng)業(yè) 72 企業(yè) 持續(xù)成 長是 高層管理團(tuán)隊 關(guān)注的 首要 問題 市場成熟度 全球競爭 產(chǎn)業(yè) 整合 資源競爭 技術(shù) 升級 環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化 消費者理性 市場競爭劇烈 企業(yè)從滿足客戶需要 ， 向與競爭對手爭奪客戶轉(zhuǎn)變 顧客 公司 競爭對手 企業(yè)必須回答的問題 ?公司持續(xù)成長的驅(qū)動力是什么？ ?企業(yè)在哪里競爭并如何競爭？ ?企業(yè)需要進(jìn)入或退出哪一項業(yè)務(wù)？ ?企業(yè)如何 使 成 長持續(xù)下去？ 和君創(chuàng)業(yè) 73 企業(yè)成長的典型方式 企業(yè)的成長在哪里 ? 原市場 新產(chǎn)品 新市場 新產(chǎn)品 老產(chǎn)品 新市場 新市場 老產(chǎn)品 企業(yè)的成長在哪里 ? 前向整合 橫向整合 后向整合 進(jìn)入非 相關(guān)業(yè)務(wù) 和君創(chuàng)業(yè) 74 第一階段 開創(chuàng) 第二階段 規(guī)模 第三階段 專營 第四階段 平衡與聯(lián)盟 行業(yè) 集中程度 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 鐵路 電信 服務(wù) 公用事業(yè) 保險 航空運輸 銀行 化學(xué) 藥品 汽車制造 紙漿與紙 醇酒 飯店與快餐 食品 鋼鐵制造 汽車定牌制造 橡膠與輪胎制造 玩具 卡車制造 航天工業(yè) 飛機(jī)定牌制造 造船 蒸餾造酒 煙草 自動控制 國防 鞋業(yè) 軟飲料 注： CR3=一個行業(yè)中最大三家公司的總和市場份額 全球產(chǎn)業(yè)整合格局已初步形成 和君創(chuàng)業(yè) 75 中國面臨產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的巨大機(jī)遇 ?中國產(chǎn)業(yè)界面臨的三大難題 ?一是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)扭曲； ?二是企業(yè)家及職業(yè)經(jīng)理人缺位； ?三是管理技術(shù)手段落后。 ?必須建立基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)解決方案。 ?整合是解決結(jié)構(gòu)扭曲的主要途徑 ?管理和運營績效改進(jìn)是提升整體競爭能力的手段 和君創(chuàng)業(yè) 76 企業(yè)的成長必須建立能力與結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上 是 ?是否能成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先者 ？ ?有形資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良 ?無形資產(chǎn)價值較高 企業(yè)控 制的不 良資產(chǎn) 無法 控制 優(yōu)良 資產(chǎn) 可控 優(yōu)良 資產(chǎn) 第二類 核心業(yè)務(wù) 尋找轉(zhuǎn)化成第一類核心業(yè)務(wù)的契機(jī)， 否則屬于投資類業(yè)務(wù)，著重于獲取現(xiàn)金回報 第一類 核心業(yè)務(wù) 積極發(fā)展并強(qiáng)化其核心能力與市場地位。加大投資，導(dǎo)入資源，逐步擴(kuò)張 否 非核心產(chǎn)業(yè)或伺機(jī)退出 非核心產(chǎn)業(yè)或伺機(jī)退出 現(xiàn)有及相關(guān)潛力業(yè)務(wù) 第一步 市場分析 ?業(yè)務(wù)規(guī)模 ?市場潛力 ?業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) ?發(fā)展趨勢 ?進(jìn)入壁壘 ?盈利能力 ?產(chǎn)業(yè)政策 ?整合趨勢 ?核心資源 ?關(guān)鍵成功要素 第二步 能力分析 業(yè)務(wù)一 業(yè)務(wù)二 業(yè)務(wù)三 業(yè)務(wù)四 業(yè)務(wù)五 產(chǎn)業(yè)分類 和君創(chuàng)業(yè) 77 競爭戰(zhàn)略的定位 ?與顧客的關(guān)系 ?與競爭者的關(guān)系 ?與供應(yīng)商的關(guān)系 ?與分銷商的關(guān)系 ?與其他利益相關(guān)者的關(guān)系： 在哪競爭 ? 顧客 ? 產(chǎn)品 ? 地理區(qū)域 ? 渠道 ? 垂直整合程度 ?決定何時進(jìn)入或退出一個市場 ?決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇。 ?決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措。 ?決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭 如何競爭 何時競爭 和君創(chuàng)業(yè) 78 企業(yè)家 (經(jīng)理人 ) 企業(yè)（產(chǎn)業(yè)） 資本市場（投資者） Hamp。J 三維圖 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營協(xié)同是企業(yè)家面臨首要問題 資本增值量 = 資本投入量 資本增值率 企業(yè)的目的 增加企業(yè)的價值 和君創(chuàng)業(yè) 79 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營的良性循環(huán) 企業(yè)戰(zhàn)略策劃 增量帶動存量發(fā)展 增加股票市值 增強(qiáng)融資能力 提高市盈率水平 實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)夢想 激發(fā)想象空間 提升競爭力水平 資本 資源 和君創(chuàng)業(yè) 80 今天內(nèi)容回顧 、目的及其意義 、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) 、成長方式與路徑