【導(dǎo)讀】--1和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢(xún)有限公司。二OO五年五月二十四日。和君創(chuàng)業(yè)咨詢(xún)集團(tuán)總裁李肅。引言中國(guó)企業(yè)為何需要系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。一.我國(guó)鋼鐵業(yè)面臨的重大變局。二.鋼鐵流通業(yè)所處的市場(chǎng)背景。三.巨盈系統(tǒng)化轉(zhuǎn)型的基本方向。和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢(xún)有限公司。經(jīng)驗(yàn)型家族企業(yè)家。技術(shù)型專(zhuān)業(yè)企業(yè)家。管理型職業(yè)企業(yè)家。（需要學(xué)會(huì)不同門(mén)類(lèi)投。資本型金融企業(yè)家。（必須實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者智力。與股東革命智力的有機(jī)。全球型資源企業(yè)家。（首要能力是把控全球。人力資源推動(dòng)流程再造）。美國(guó)企業(yè)重組的歷史過(guò)程及戰(zhàn)略理。戰(zhàn)略研究理論影響了六十。年代至今的三次全球。引言;戰(zhàn)略研究的重大意義。產(chǎn)業(yè)化資源配置與金融化資本流動(dòng)的相互作用，構(gòu)成資。本運(yùn)作內(nèi)容與形式的互動(dòng)過(guò)程。二十世紀(jì)，美國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的。發(fā)展歷史，經(jīng)歷了五次大規(guī)模的資本運(yùn)作。第一次浪潮市場(chǎng)過(guò)剩產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張與銀行資本沖擊。第四次浪潮市場(chǎng)變化產(chǎn)業(yè)集中與不同資本轉(zhuǎn)換。第五資浪潮市場(chǎng)開(kāi)放產(chǎn)業(yè)整合與跨國(guó)資本融合。產(chǎn)三大環(huán)節(jié)分別對(duì)五

　　

【正文】 展階段；伴隨資源把控能力、資金實(shí)力的提升，市場(chǎng)區(qū)域和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大以及集團(tuán)化、功能化組織平臺(tái)的搭建，已經(jīng)具備了向國(guó)內(nèi)一流鋼鐵貿(mào)易行列沖擊的條件 寶林房地產(chǎn) 金剛冶金 72 團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)型原始積累階段 (1992－ 1996年） 業(yè)務(wù)導(dǎo)向型高速增長(zhǎng)階段 （ 19962020年） 戰(zhàn)略導(dǎo)向型組織功能發(fā)育階段 （ 2020－今） 階段特征 ?貨源基本來(lái)自寶鋼下屬的新事業(yè)和江蘇吳江寶金兩大經(jīng)銷(xiāo)商； ?銷(xiāo)售在寶鋼內(nèi)招市場(chǎng)設(shè)立門(mén)臉； ?以熱軋產(chǎn)品為主； ?貿(mào)易方式以倒差價(jià)為主； ?貿(mào)易利潤(rùn)巨大（每噸10002020元的差價(jià)），完成原始積累 ?開(kāi)始發(fā)育鞍鋼的生產(chǎn)資源 ?開(kāi)展庫(kù)存期貨式交易 ?開(kāi)始建立公司內(nèi)部的組織化 決策、控制系統(tǒng) ?開(kāi)始積累客戶(hù)資源 ?從熱軋逐漸向冷軋、渡鋅等產(chǎn)品過(guò)渡 ?2020年后，貨源主要轉(zhuǎn)向進(jìn)口，通過(guò)北京五礦、浙江遠(yuǎn)大、浙江物產(chǎn)等代理進(jìn)口，一度占全部采購(gòu)量的 5060%； ?2020年后國(guó)際采購(gòu)價(jià)格升高，轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)其他外鋼廠(chǎng)，如包鋼、本鋼、馬鋼、唐鋼等 ?大量設(shè)立子公司，進(jìn)行市場(chǎng)區(qū)域擴(kuò)張 ?客戶(hù)已經(jīng)積累到 12020余家 ?同時(shí)嘗試性投資多元業(yè)務(wù)，如控股寶林房地產(chǎn)（ 90%）和金剛冶金（ 70%）、參股斯迪爾電子交易市場(chǎng)等（ 15%） 巨盈在 13年的時(shí)間里經(jīng)過(guò)了三個(gè)發(fā)展階段 73 第一階段 第二階段 第三階段 ?上游資源掌控； ?創(chuàng)業(yè)精神 ?資金實(shí)力； ? 管理信息管理系統(tǒng)和組織化決策系統(tǒng)的建立 ?上游資源掌控； 第四階段 ? 子公司的區(qū)域性擴(kuò)張 ? 資源控制、客戶(hù)管理、物流能力提升 ？ 巨盈是成功的，成功有多種因素，但每個(gè)階段的關(guān)鍵成功因素均不同 和君觀(guān)點(diǎn)： 分銷(xiāo)效率 終端掌控 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng) 電子商務(wù) 74 在歷史階段中到底是否培育出真正的核心能力？ – … 巨盈實(shí)業(yè)已經(jīng)培育出核心競(jìng)爭(zhēng)能力，體現(xiàn)在： – ： – – – … 企業(yè)觀(guān)點(diǎn) – … 我們認(rèn)為企業(yè)的觀(guān)點(diǎn)是片面的 .巨盈實(shí)業(yè)處于核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育階段 ,沒(méi)有完全到位 ,前述要素只是企業(yè)的優(yōu)勢(shì) ,而非核心能力 – 真正的核心能力一定體現(xiàn)在企業(yè)的價(jià)值層面 ,而且是企業(yè)獨(dú)有的 ,甚至壟斷性的 ,不可替代的要素 – 和君認(rèn)為流通企業(yè)的核心能力在于營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、低運(yùn)營(yíng)成本、差異化服務(wù) … 和君觀(guān)點(diǎn) 75 – … 目前階段，我國(guó)鋼鐵行業(yè)上游生產(chǎn)成熟度高，而下游流通體系不完善，秩序不規(guī)范，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，行業(yè)周期性波動(dòng)明顯，流通企業(yè)由于環(huán)境變化，如果意識(shí)不到產(chǎn)業(yè)逐漸走向成熟中的重大危機(jī)和機(jī)遇，就會(huì)在新一輪的產(chǎn)業(yè)整合中失敗，不管歷史上曾經(jīng)多么輝煌。因此，我國(guó)鋼鐵流通企業(yè)面臨重大轉(zhuǎn)型責(zé)任，作為走到今天這一步的巨盈實(shí)業(yè)，更是如此 歷史分析 總結(jié)論 76 流通企業(yè)三大坐標(biāo) 巨盈實(shí)業(yè)歷史分析 流通企業(yè)管理模式 薪酬管理的問(wèn)題 巨盈發(fā)展方向設(shè)想 77 … 坐標(biāo)一 – … 資源性流通：模仿買(mǎi)股票，利用低進(jìn)高出進(jìn)行差價(jià)盈利 – ——案例：安然 … 坐標(biāo)二 – … 客戶(hù)性流通：依托對(duì)終端客戶(hù)深度服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，提升終端管理效率，在分銷(xiāo)、物流、配送、加工等環(huán)節(jié)提供個(gè)性化、綜合性服務(wù)獲取盈利 ——案例：五礦 … 坐標(biāo)三 – … 信息化流通：標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，提供信息化交易環(huán)節(jié)中的采購(gòu)和物流服務(wù)，以獲取盈利 ——案例：亞馬遜、當(dāng)當(dāng) 流通企業(yè)的三個(gè)坐標(biāo) 不同類(lèi)型的流通模式?jīng)Q定了不同類(lèi)型的內(nèi)部分配模式 78 供應(yīng)商 貿(mào)易商 客戶(hù) 低價(jià)采購(gòu) 高價(jià)銷(xiāo)售 資源性流通 特點(diǎn)：本質(zhì)上屬于掮客，以貿(mào)易功能為主，而非整體流通能力。對(duì)行情的把握能力和資金實(shí)力是關(guān)鍵要素。 在產(chǎn)品供不應(yīng)求和行情波動(dòng)較大的條件下有生存空間，能夠把握資源是最重要的； 在產(chǎn)品供大于求和市場(chǎng)有序的條件下生存空間逐漸縮??； 79 客戶(hù)性流通 供應(yīng)商 流通商 終端客戶(hù) 采購(gòu) 網(wǎng)絡(luò)分銷(xiāo) 物流 配送 加工 金融 特點(diǎn)：依托提供全面流通的服務(wù)，在流通各環(huán)節(jié) —— 分銷(xiāo)、物流、 配送、加工、金融等環(huán)節(jié)提供全方位的服務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值。網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)的管理能力和針對(duì)終端客戶(hù)的市場(chǎng)能力是最重要的； 在市場(chǎng)供大于求的條件下將會(huì)體現(xiàn)出較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。 80 信息化流通 供應(yīng)商 電子交易綜合服務(wù)商 終端客戶(hù) 采購(gòu) 網(wǎng)上定貨 線(xiàn)下配送 特點(diǎn)：電子交易模式，提供價(jià)格和產(chǎn)品信息的傳播服務(wù)，聚集客戶(hù)資源，依靠與上游供應(yīng)商的低成本采購(gòu)和低成本配送獲取市場(chǎng)； 在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、同質(zhì)化、信用環(huán)境好的前提下有巨大的競(jìng)爭(zhēng)和生存能力； 代表了流通業(yè)的 高端模式； 81 從盈利模式看巨盈 和君創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，巨盈未來(lái)的盈利模式主要有三種： – … 炒股票的模式 ——案例：安然 – … 終端客戶(hù)的模式 ——五礦發(fā)展、寶鋼國(guó)際 – … 電子商務(wù)平臺(tái)下的信息與采購(gòu)服務(wù) ——當(dāng)當(dāng) 82 … 結(jié)論 – … 巨盈應(yīng)按照三類(lèi)坐標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)盈利和組織模式，并制定不同的分配機(jī)制 83 流通企業(yè)三大坐標(biāo) 巨盈實(shí)業(yè)歷史分析 流通企業(yè)管理模式 薪酬管理的問(wèn)題 巨盈發(fā)展方向設(shè)想 84 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 個(gè)人化 （組織創(chuàng)始階段） 職能化 （組織形成階段） 功能化 （組織規(guī)范階段） 矩陣化 （組織交錯(cuò)階段） 信息化 （組織再造階段） 分權(quán)危機(jī) 控制危機(jī) 協(xié)調(diào)危機(jī) 人才危機(jī) X 理論 科學(xué)化 管理 Y 理論 組織結(jié) 構(gòu)與組 織行為 理論 ?決策理論解決控制方向 ?財(cái)務(wù)理論解決控制方法 ?質(zhì)量理論解決品牌控制 ?產(chǎn)權(quán)學(xué)派交易費(fèi)用理論提出大公司危機(jī) ?金融創(chuàng)新杠桿收購(gòu)提出股東革命 控股化 （組織擴(kuò)張期） 決策危機(jī) ?第三次浪潮提出企業(yè)消亡論 ?流程再造理論揭示大公司變革 ?解決大公司跨國(guó)并購(gòu) 成熟企業(yè)五次轉(zhuǎn)型的歷史 ?國(guó)內(nèi)企業(yè)組織變革的五個(gè)階段 85 一般來(lái)說(shuō)，流通企業(yè)的組織管理模式有四種類(lèi)型 職能式結(jié)構(gòu) 組織從下至上按照相同的職能將各種活動(dòng)組合起來(lái)。例如，所有銷(xiāo)售人員被安排在銷(xiāo)售部，主管銷(xiāo)售的副總裁負(fù)責(zé)所有的銷(xiāo)售活動(dòng)。當(dāng)組織需要通過(guò)縱向科層來(lái)進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。 事業(yè)部式結(jié)構(gòu) 組織內(nèi)部基于業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項(xiàng)目來(lái)劃分成一些相對(duì)獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)的單元，有時(shí)也稱(chēng)產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。當(dāng)組織需要以適應(yīng)和變革為導(dǎo)向時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。 區(qū)域式結(jié)構(gòu) 組織在不同的地區(qū)設(shè)立自主經(jīng)營(yíng)的分部。當(dāng)不同的地區(qū)顧客的需求不同時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。 矩陣式結(jié)構(gòu) 一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)可能會(huì)同時(shí)專(zhuān)注于業(yè)務(wù)和職能，或強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)和區(qū)域，而將職能式、事業(yè)部式或區(qū)域式結(jié)構(gòu)進(jìn)行組合所形成的結(jié)構(gòu)。當(dāng)縱深科層式控制與創(chuàng)新和變革都非常需要時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。 86 優(yōu)勢(shì)： 促進(jìn)職能部門(mén)內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 促進(jìn)深層次知識(shí)和技能提高 促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo) 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu) 劣勢(shì)： 對(duì)外界環(huán)境變化的反應(yīng)較慢 可能引起高層決策堆積、科層超 負(fù)荷 導(dǎo)致部門(mén)間缺少橫向協(xié)調(diào) 導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新 對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限 職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 職能式結(jié)構(gòu)示意圖 總裁 銷(xiāo)售部 采購(gòu) 財(cái)務(wù) 流通企業(yè)管理模式 。 職能式結(jié)構(gòu) 87 流通企業(yè)管理模式 優(yōu)勢(shì)： 適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化 由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿(mǎn)意 跨職能的高度協(xié)調(diào) 使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客 在多產(chǎn)品的大公司中效果最好 分權(quán)決策 劣勢(shì)： 失去了職能部門(mén)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 導(dǎo)致產(chǎn)品線(xiàn)之間缺乏協(xié)調(diào) 失去了深度競(jìng)爭(zhēng)力和技術(shù)專(zhuān)門(mén)化 產(chǎn)品線(xiàn)間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 事業(yè)部式結(jié)構(gòu)示意圖 總裁 產(chǎn)品事業(yè)部 1 產(chǎn)品事業(yè)部 2 產(chǎn)品事業(yè)部 3 事業(yè)部式結(jié)構(gòu) 88 優(yōu)勢(shì)： 與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)相似。組織能夠適應(yīng)各自地區(qū)的特殊要求，員工按照區(qū)域性目標(biāo)來(lái)分派。強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的橫向協(xié)調(diào)，而不是跨地區(qū)協(xié)調(diào)或是與全國(guó)總部的關(guān)系。 劣勢(shì)： 與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)相似。 區(qū)域式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 區(qū)域式結(jié)構(gòu)示意圖 總裁 東部 南部 西部 流通企業(yè)管理模式 區(qū)域式結(jié)構(gòu) 89 流通企業(yè)管理模式 優(yōu)勢(shì)： 獲得適應(yīng)顧客雙重要求所必需的協(xié)作 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品間人力資源的靈活共享 適應(yīng)不確定環(huán)境下復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革 為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會(huì) 在擁有多種產(chǎn)品的中等組織中效果最佳 劣勢(shì)： 導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，使之沮喪而困惑 意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn) 耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常性的會(huì)議和沖突解決合議 除非員工理解這種模式，并采用一種團(tuán)體組織式的而非縱向的關(guān)系，否則將無(wú)效 需要很大精力來(lái)維持權(quán)力平衡 總裁 銷(xiāo)售 采購(gòu) 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 矩陣式結(jié)構(gòu)示意圖 矩陣式結(jié)構(gòu) 90 ?從法律地位上看，事業(yè)部制可以是子公司以外的非法人機(jī)構(gòu)，它們對(duì)外發(fā)生的債務(wù)關(guān)系，總公司要承擔(dān)責(zé)任。事業(yè)部制是一種適當(dāng)分權(quán)制，對(duì)外有經(jīng)營(yíng)權(quán)。沒(méi)有法人權(quán)，但可以稱(chēng)其為委托法人，即在受總公司委托后，事業(yè)部可以對(duì)外簽訂合同，法律上承認(rèn)有效 ? 事業(yè)部通常按照產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式或者經(jīng)營(yíng)區(qū)域劃分 ? 在實(shí)際上，有些企業(yè)常常是多種組織形式并行。如聯(lián)想集團(tuán)下面有事業(yè)部、分公司和子公司等 事業(yè)部的法律定義 ?公司以集權(quán)化管理為前提，事業(yè)部自行負(fù)責(zé)本身的績(jī)效、成果及對(duì)公司的貢獻(xiàn)。事業(yè)部有其本身的管理部門(mén)，自行經(jīng)營(yíng)其單位的業(yè)務(wù) ? 事業(yè)部結(jié)構(gòu)具有眾多優(yōu)點(diǎn)，如組織明確性、經(jīng)濟(jì)性、穩(wěn)定性和適應(yīng)性；決策更加快捷和符合市場(chǎng)實(shí)際情況；培養(yǎng)和考驗(yàn)經(jīng)理人擔(dān)任高級(jí)管理的責(zé)任 ? 事業(yè)部組織需要一些特定的條件： ①不能有軟弱的“中央”，凡影響企業(yè)整體性或未來(lái)利益諸方面的決策，尤其是用人權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)方面，均應(yīng)由中央管理階層作出決定 ②高層管理必須與各事業(yè)部分開(kāi)設(shè)置 ③事業(yè)部規(guī)模不宜過(guò)大或過(guò)小 ④完整的事業(yè)部結(jié)構(gòu)。從理論上說(shuō)，只有算得上是一個(gè)完整的企業(yè)機(jī)構(gòu)，這部門(mén)才能算是一個(gè)“事業(yè)部” 事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu) 流通企業(yè)管理模式 事業(yè)部是重要的組織形式之一 91 事業(yè)部成功與否的關(guān)鍵是能否實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)。事業(yè)部制的特點(diǎn)是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”。其優(yōu)點(diǎn)有二：一是決策層可從具體經(jīng)營(yíng)雜務(wù)中解脫出來(lái)，更宏觀(guān)更全面地把握企業(yè)發(fā)展方向；二是經(jīng)營(yíng)部門(mén)可擁有更多的自主權(quán)，具體經(jīng)營(yíng)決策更快捷。其缺點(diǎn)也有二：一是拉長(zhǎng)了管理戰(zhàn)線(xiàn)，最高決策層與具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之間有了新的組織結(jié)構(gòu)，無(wú)論是決策的實(shí)施還是信息的反饋，都必然會(huì)有一定的滯后性；二是經(jīng)營(yíng)部門(mén)自主經(jīng)營(yíng)，會(huì)更多考慮部門(mén)利益而忽略整體利益，同時(shí)機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，造成公司資源的浪費(fèi)。如何揚(yáng)長(zhǎng)避短、靈活運(yùn)用事業(yè)部制，是企業(yè)擴(kuò)張和分設(shè)二級(jí)機(jī)構(gòu)中始終需要認(rèn)真考慮的重要課題 事 業(yè) 部 的 導(dǎo) 入 1．充分授權(quán)，明確事業(yè)部的自主權(quán) 事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部分權(quán)管理的二級(jí)組織結(jié)構(gòu)，實(shí)質(zhì)是集權(quán)和分權(quán)的合理平衡。對(duì)事業(yè)部的控制要通過(guò)集權(quán)的手段，對(duì)分權(quán)進(jìn)行適當(dāng)監(jiān)督和制約，減少分權(quán)帶來(lái)的弊端，放大事業(yè)部的優(yōu)勢(shì)。 2．嚴(yán)格考核，注重事業(yè)部的績(jī)效 事業(yè)部是企業(yè)的利潤(rùn)中心，必須注重對(duì)事業(yè)部銷(xiāo)售收入、增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額和利潤(rùn)等進(jìn)行考核?？己?