【導讀】多面化與合作研究；資產(chǎn)重視與轉換。牽涉人的品質控制系統(tǒng)；存貨與生產(chǎn)管理的新方式。蘭德研究學院的入學條件：。GRE和其它日籌考試成本在五年內(nèi)。蘭德研究學院課程簡介：。以及聯(lián)邦儲備在金融控制中所扮演的角色將給予特別的重視。公共干預的外部現(xiàn)象以及其他市場的和非市場的現(xiàn)象將給予特別的重視。學期開始，計算機定位將是基本前提。本課前半部分著重于國際金融，后半部分重于國際貿(mào)易。

　　

【正文】 可以得到五類因素，其中只要保留“變動、不可測、獨立而重要的”因素。 把各種選出來的因素以成對方式制作關系圖。 其作法是把每一種因素視情況訂出“極可能”、“可能”、“不太可能”三種情形，然后任取其中因素分析。 蘭德決 策思維 第 34 頁 共 67 頁 是針對最極端及時中庸的狀況，做進一步的描述。 在不同的情況下，分析競爭對手可能的反應，并進一步訂出單位、部門自身的策略。 二、環(huán)境的三個層次 總體環(huán)境 亦就是“大”環(huán)境，如教、文、經(jīng)、社、軍、法、科等。 這種環(huán)境是每一個國家或區(qū)域內(nèi)的機構都會面對的環(huán)境。每一個單獨的機構或個人， 幾乎都無法輕易影響或改變總體環(huán)境，只能觀察總體環(huán)境，而不能左右它。 產(chǎn)生環(huán)境 這是依機構所在的行業(yè)來思考的環(huán)境。 如某家汽車公司它面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是汽車業(yè)及相關行業(yè)的配件維修及經(jīng)銷等下游事業(yè)。 某些技術導向的產(chǎn)業(yè)，還必須把相關的技術研究開發(fā)單位一并列入加以觀察。 競爭環(huán)境 同產(chǎn)業(yè)環(huán)境類似，不同的是從個別公司的角度思考，去看同行與這家公司競爭狀況，或是觀察同行在原料取得及市場掌握上與其它公司的競爭情形。 三、建立數(shù)字化時代的情報網(wǎng)絡 后面章節(jié)會介紹偵測環(huán)境的方法，在此僅提出偵測時的注意事項。 廣設環(huán) 境情報收集網(wǎng)絡 一個沒有情報的機構與沒有情報的軍隊是一樣危險的。 渠道：網(wǎng)絡、報刊雜志、業(yè)務人員、對手、管方、行業(yè) 收集環(huán)境資料或情報必須注意相關性與重要性 收集與機構或目標相關的情報至為重要 收集情報必須技久而專心 平時養(yǎng)成習慣，免得“資料用時方恨少”。 情報收集必須適度，太多或太少都不恰當（機構與實力相適） 資料的正確與完整重要 來源、出處、查證等。 四、找出環(huán)境的機會與威脅 機會與威脅 蘭德決 策思維 第 35 頁 共 67 頁 整理收集新的資料，對某一機構而言就會存在兩個因素：有機的 —— 機會，不利的 —— 威脅 掌握變動中 的趨勢 在實際操作中，被列入“機會”與“威脅”的環(huán)境因素，最好要有數(shù)據(jù)，并且把這數(shù)據(jù)盡可能的變成比例或趨勢。如此一來，決策者容易掌握。 五、分析產(chǎn)生環(huán)境 架構一、四項分析項目 產(chǎn)品狀況分析：包括產(chǎn)品線與產(chǎn)品線的相關程度、產(chǎn)品類型及替代品。 競爭狀況分析：包括產(chǎn)業(yè)內(nèi)廠商的競爭狀況與潛在競爭者加入的可能分析。 市場狀況分析：包括產(chǎn)業(yè)的成熟度、銷售對象與買方的相對談判力、銷售地區(qū)、進出口狀況及政府政策分析。 生產(chǎn)狀況分析：包括生產(chǎn)類型、生產(chǎn)的附加值、生產(chǎn)的成本結構、規(guī)模經(jīng)濟利益和潛能及原料來源的分 析。 架構二、一般化分析技巧 產(chǎn)業(yè)結構分析：探討影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種動力，以及影響這些動力的決定因素。 一般化策略態(tài)勢，探討建立競爭優(yōu)勢的三種作法，分析這些決策對產(chǎn)業(yè)結構的關聯(lián)，評估不同決策所具有的風險，并分析其對組織結構的意義（三作法：低成本、差異化與專門化）。 市場個體經(jīng)濟理論：探討競爭市場達到均衡的經(jīng)濟過程，包括供需曲線的分析、彈性分析、價格的形式、人格的調(diào)整及其影響等項目。 產(chǎn)品替代行為：探討產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品替代的程度及替代的速度并探討在防卸觀點或攻擊觀戰(zhàn)下，如何以策略性決策來左右產(chǎn)品的替 代。 對供應者及購買者的策略：探討供應者與購買者之間的相對談判關系。 進入障礙及移動障礙：探討廠商如何建立進入產(chǎn)業(yè)的障礙，以及別人如何消除這些障礙，或是分析某一公司從某一策略轉移到另一策略的障礙。 對競爭者分析：評估競爭者的地位。 捕捉市場訊號：探討市場上競爭者散布的情報及其傳播經(jīng)營目標的機能。 競爭者動向：分析每一個競爭者的決策行動，像戰(zhàn)爭一樣，找出可能的決策行為。 決策組群及決策布局：把不同的競爭依其決策形態(tài)分組，然后看整個產(chǎn)蘭德決 策思維 第 36 頁 共 67 頁 業(yè)中的決策組群分布情況，了解市場上的真正戰(zhàn)場在哪里， 以及什么形態(tài)出現(xiàn)。 波特的文獻其實已經(jīng)幾乎進入決策規(guī)劃的思考層次了。從另一個角度看，用波特的方法去分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境，會更有利于未來的預測工作。 從以上兩種不同的架構例子來看，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析與決策規(guī)劃是密切相關的，每家公司都可以根據(jù)自己的決策規(guī)劃或所屬產(chǎn)業(yè)的不同：去設定一些產(chǎn)業(yè)分析的項目，然后依序檢討。 甚至可以把產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析項目分類，一類是有重大變動的，一類是沒有變動的，或是分成關鍵性的或次要的，然后針對不同的分類賦予不同的關切程度。 六、分析競爭環(huán)境 戰(zhàn)略性決策是為競爭而設計的，因此，在分析、預測環(huán)境的進修 ，分析競爭環(huán)境自然是最必要的課題。 真正的競爭表現(xiàn)的五個方面： A、五種談判力 直接與企業(yè)發(fā)生競爭的“直接競爭者”。 原料、組件、服務或產(chǎn)品的“供應商”及上游“供應商”。 向企業(yè)購買產(chǎn)品的“經(jīng)銷商”及下游“經(jīng)銷商”。 與本企業(yè)的產(chǎn)品功能相同，有替代效果好的“替代商”。 隨時可能加入這個行業(yè)成為企業(yè)直接競爭者的“潛在進入者”。 收集齊這五個類型的資料就可以進行“五力分析”。 替代品 潛在進入者 競爭者 供應商 購買者（經(jīng)銷商） 蘭德決 策思維 第 37 頁 共 67 頁 B、相對談判力（五力分析） 相對談判力以供應商和購買者來分析最明顯， 假設某企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)，供應商規(guī)模很大，產(chǎn)量很多，競爭十分激烈。 決策 +市場營銷 +戰(zhàn)略 而該企業(yè)本身同行家數(shù)并不多，競爭狀況平平，那么在這個產(chǎn)業(yè)中，供應商與企業(yè)之間的相對談判力就較弱，企業(yè)與購買者之間的關系亦同。 用通俗的話說，誰的相對談判力強，誰的聲音就大，相對談判要表示的是，誰要看誰的臉色行事。 相對談判力還伴隨著垂直整合的企圖，以一個相對談判力強的企業(yè)，通常不會去整合相對談判力弱的那一方。因為與其去投資、購并，不如采購、殺價更劃來。但反之，一個相對力弱的企業(yè)，如果有機會去整合相對談判 力弱的那一方。因為與其去投資，購并，不如采購、殺價更劃來。但反之，一個相對力弱的企業(yè)，如果有機會去整合相對談判力強的企業(yè)，將可以大大提高本身的競爭力。 在競爭者這個部分，討論的并不只是相對的談判力，它還包括了競爭的狀態(tài)，如市場占有率、品牌形象、新產(chǎn)品的開發(fā)、規(guī)模等。擬定決策的目的，就是要參與這些競爭，而競爭的目的就是要設法結束競爭。 對替代品而言，相對談判力的重點不在誰看誰臉色，而是要比較雙方在消費者的心目中的地位和價格：從某一角度來看，替代品的價格事實上就是本產(chǎn)品價格的一個上限，如果本產(chǎn)品的價格太 高，消費者就會采用替代品。 對潛在進入者，所謂的相對談判力是指進入障礙，這是一個非常重要的觀念，進入一個產(chǎn)業(yè)，多少是有些障礙的，有些需要大量資本，有些需要專門技術。 一個進入障礙大的產(chǎn)業(yè)，潛在進入者成本高，但其退出障礙也大，在這種情形下，已經(jīng)進入的廠商之間，競爭會格外激烈。 最好的戰(zhàn)略決策是領先進入一個產(chǎn)業(yè)，然后迅速建立進入障礙；最好的例子是取得專利的保護，做獨門生意。另外，不少公司在開發(fā)某項新產(chǎn)品后就大量投資，把規(guī)模搞得很大，讓后者都很難望其項背，這亦是建立障礙的方法。 事實上，建 立進入障礙本身就是企業(yè)很重要的一項戰(zhàn)略性決策。 以上五力的研究，必須在分析競爭環(huán)境時一一找出來。并且最好有數(shù)據(jù)，如供應商或購買者的家數(shù)。國內(nèi)市場的供需狀況，國際市場的供需狀況（波特產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的個體經(jīng)濟理論 3），都應有具體數(shù)據(jù)理論。 例如，相對于企業(yè)的市場占有率，在客戶心中的定位，其它競爭者的地位都蘭德決 策思維 第 38 頁 共 67 頁 應有書面的資料。 此外，替代的價格及銷售狀況，潛在進入者有哪些廠商，而可能進入的渠道是什么，也都應有分析。 分析完五力之后，企業(yè)的決策也就呼之欲出了。 （蘭德案例） 了解全球氣候變化大趨勢 167。 3 專家預測法 主題：頭腦風暴 個人“微觀智能結構”：個人判斷預測 頭腦風暴 分類： 直接 BS （專家預測法） 集體“宏觀智能結構” 直接 BS 質疑 BS 對結果質疑 一、個人判斷預法 這是一種個人“智能結構”發(fā)揮的效應。 優(yōu)點：不受外界影響，沒有心理壓力。 缺點：受專家個人智能結構、知識面、知識深度、占有資料多少，對對象興趣影響。 二、集團頭腦風暴法 優(yōu)點： 團體的智能結構，信息多，考慮全，可“思維共振”，能在較短的時間內(nèi)產(chǎn)生較多較大的成果。 缺點：心理壓力較大，易屈于權威，易受勸說性影響。 遵守的原則： 限制預測對象的范圍。 不可批評別人的設想，鼓勵在別人設想上改進。 鼓勵自由發(fā)言，激發(fā)（激）積極性。 發(fā)言力求簡樸，不需詳細論述。 不許宣讀事先準備 好的發(fā)言稿。 最佳人數(shù)： 1510 人 時間： 2060min 蘭德決 策思維 第 39 頁 共 67 頁 選人的原則： 如果認識：選同一級別、不同崗位、不選領導； 如果不認識：選不同級別，不宣布。 專業(yè)應力求與討論的課題相一致，也可加入能力強的專家。 第十三號 蘭德決策元素 頭腦風暴法 頭腦風暴法專家不但應由下列人員組成 方法論學者 —— 預測學領域的專家 設想產(chǎn)生者 —— 專業(yè)領域的專家 分析者 —— 專業(yè)領域的高級專家 演繹者 —— 具有較高邏輯思維能力的專家 頭腦風暴法所有產(chǎn)生者，都應該具有較高的聯(lián)想思維能力，在進行“頭腦風暴”（即思維共振）時， 應盡可能提供一個有助于把注意力高度集中所討論問題的環(huán)境。有時某個人所提出的設想，可能正是其他準備發(fā)言的人已經(jīng)思維過的設想。其中一些最有價值的設想（可能正是其他準備發(fā)言的人已經(jīng)思維過的設想）。往往是前一個提出設想的基礎之上，經(jīng)過“思維共振”的頭腦風暴，迅速發(fā)展起來的，以及對兩個或多個設想的綜合。因此，頭腦風暴法產(chǎn)生的結果，應當認為是專家組集體創(chuàng)造的成果，是專家組這個宏觀智能結構的總體效應。 三、質疑頭腦風暴法 這種方法是對直接頭腦風暴法所提出的已系統(tǒng)化的設想進行質疑，對設想質疑是本法對設想現(xiàn)實可行性評估的一個 專門程序。 本程序共分三個階段： 第 1 階段：要求參加者對每一個提出的設想都要質疑，并進行全面評倫，評論的重點是研究有礙設想實現(xiàn)的問題。在質疑過程中，可能產(chǎn)生一些可行的新設想，包括對已提出的設想無法實現(xiàn)的論證，存在的限制因素，以及排除限制因素的建議。 可行的新設想結構，通常是：“設想是不可行的，因為??，如果使其可行，必須??”。 第 2 階段：對每一組或其中每一個設想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表（白板表示出來）。 第 3 階段；對質疑過程中提出的評價意見進行評估，以便形成一個對解決所討論問題實際 可行的最終設想一覽表。 蘭德決 策思維 第 40 頁 共 67 頁 在質疑階段，重點是研究有礙設想實施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設想產(chǎn)生階段也是放在主要地位予以考慮的。 （蘭德案例） 外國的經(jīng)濟模式 蘭德決 策思維 第 41 頁 共 67 頁 CHAPT Ⅴ：蘭德決策框架 沒有任何事比做決策更艱難，因此也沒任何事比它更珍貴。 —— 拿破侖 法國皇帝、軍事家 167。 1 卓越的決策過程 主題：框架 —— 情報 —— 結論 —— 回饋 世界冠軍的成功有一個重要原因就是：杰出的成績仰仗教練對運動過程作有系統(tǒng)的分析，從經(jīng)年累月的經(jīng)驗里，那些頂尖教練們都能在杰出的運動成就中，學到更多有關其過程與更佳傳授過 程的方式。 一位好的決策者就如同一位好的運動員，你必須系統(tǒng)檢視決策過程，必須了解過程中的每一部分是如何促成卓越的決策，及知曉與每一部分有關聯(lián)的錯誤。而且你必須持續(xù)消除那些你在各層次仍然會犯的錯誤。 例如，蘭德訓練過的經(jīng)理主管們就能對其判斷上的過度自信產(chǎn)生警覺，他們能避免在過去決策中找理由推卸錯誤的毛病。 好的決策者能了解到，他們所“知道的”部分通常是錯的，即使他們在某一領域被公認是專家也不例外，殼牌石油培訓主管彪蒙特曾說過：“我們的主管干部必須要學會，何時不相信他們的判斷”。 一、卓越?jīng)Q策過程的關鍵因素。 每一位好的決策者無論在意識或潛意識中都必須經(jīng)歷每一項因素不可，它們是： 框架 構成問題的骨架，它表示界定什么必須被決策，并初步訂出取舍標準，使你編好某一選擇而放棄其它選擇，在框架中，好的決策者會考慮他們與其他人看待問題的觀點及決定問題中何者重要，何者不重要。因為無可避免地會對每一件事皆予以簡化處理。 收集情報 找出你需用來做決定的已知事實部分，與對“未知部分”的合理預估，好的決策者會以審慎的態(tài)度來控制情報的收集，以避免栽在對目前自以為是的過度自信上，與趨于找尋附和其偏見