【導(dǎo)讀】對現(xiàn)今的商界起到某種作用。借助《三十六計》分析了近300個當(dāng)今商戰(zhàn)案例后，它并沒有倡導(dǎo)必要的武力，恰恰相反，它只是擴展了想像力，幫助我們。息泛濫，競爭趨于白熱化。撇開其他因素不談，與較低的通信成本及快速的技術(shù)發(fā)。與者都要有自己獨特的優(yōu)勢。結(jié)果是競爭步伐加快，比賽更富生氣，而沖突的特點，本書旨在揭示，無論是在當(dāng)今商界，還是在古代的中國戰(zhàn)亂時期，三十。在最具爭議的論戰(zhàn)中贏得了先機。有兩個興趣吸引我最先關(guān)注《三十六計》。感到好奇并著手學(xué)習(xí)中國的兵書。此后，在我來自南非的母親及其家族的鼓勵下，我持之以恒地探。究東方與南非的哲學(xué)真諦。當(dāng)我發(fā)現(xiàn)《三十六計》涵蓋了贏得商機、快速發(fā)展的錦囊妙計后，我激動萬分。尤其是我察覺到《三十六計》在中國之外鮮為人知，我更備受鼓舞。被證明確鑿無疑后，《三十六計》觸及了人類一如既往的本性。證實的戰(zhàn)術(shù)依然與當(dāng)今休戚相關(guān)。戰(zhàn)爭應(yīng)該被視為一場不流血的持續(xù)戰(zhàn)役。

　　

【正文】 源中心 第 25 頁 共 43 頁 我們希望把競爭局限在設(shè)定的范圍內(nèi)。大多數(shù)情況下，這些范圍包括：電視網(wǎng)對觀眾的爭奪，發(fā)生在起居室里；而谷物加工商的惡斗，則表現(xiàn)在食品雜貨店的墻上。 偶爾，爭雄沖破了邊界。這種 “ 新游戲 ” 事件轉(zhuǎn)移了權(quán)力，經(jīng)常是貶低了長期居支配地位的現(xiàn)任者，抬舉了年輕的挑戰(zhàn)者。在這種 “ 新游戲 ” 轉(zhuǎn)移中生存很難，因為今天戰(zhàn)場的競爭，不能 保證明天戰(zhàn)場的競爭。預(yù)言這些轉(zhuǎn)移也很困難，因為它們極少發(fā)生。倘若假裝這些轉(zhuǎn)移不會發(fā)生，我們其實排除了這些轉(zhuǎn)移帶來的成功機會或優(yōu)勢。 聰明的公司和軍隊通過預(yù)言爭斗必然轉(zhuǎn)換戰(zhàn)場，并在那里擺下陣勢，等候?qū)κ止馀R，來推翻更強大的對手。 關(guān)鍵要素： – 你預(yù)言戰(zhàn)場將轉(zhuǎn)移。 – 你在新戰(zhàn)場設(shè)置防守陣地。 – 你等候?qū)κ止馀R。 – 對手來臨時，你用有利地形打敗他。 因為看出沖突是暫時的或已接近尾聲，我們希望它存在于局限的范圍里。事實上，我們評估競爭形勢的第一步就是確定市場的界限，即在設(shè)定的范圍 內(nèi)與對手過招。 大多數(shù)情況下，這種范圍能夠確定。電視網(wǎng)競爭的場所主要在起居室，谷物加工商在食品雜貨店里。這種范圍幾十年都沒變。確實，很少突破范圍的競爭，可以稱為 “ 終身的 ” 競爭。一旦它們突破范圍，我們稱它們?yōu)?“ 新游戲 ” ，把它們當(dāng)成無法預(yù)言的創(chuàng)新來處理，這將損害一些公司，摧毀一些公司，讓另一些公司受益。當(dāng)消費者沖破購物習(xí)慣的范圍，離開城里商店去郊外購貨時，大部分零售商失去了陣地。他們把自己的戰(zhàn)場僵硬地定在城市范圍里，他們沒有料到角逐會發(fā)生在郊區(qū)。所以一旦商情發(fā)生轉(zhuǎn)移，他們措手不及。許多人擔(dān)心丟掉生意。確實如 此。 中國最大的管理資源中心 第 26 頁 共 43 頁 在這種情況下生存很難，因為今天戰(zhàn)場上的競爭，并不能保證明天的競爭。戰(zhàn)場的轉(zhuǎn)移難以預(yù)料。通過假裝這些轉(zhuǎn)移不會發(fā)生，我們其實排除了這些轉(zhuǎn)移帶來的成功機會，或者可能取得的優(yōu)勢。把游戲看成是無限的，就擺脫了這種困境。 假如把通常定義的 “ 終身 ” 沖突予以擴展，把做生意看成是無窮無盡的戰(zhàn)爭，永無止境的會戰(zhàn)，戰(zhàn)場的轉(zhuǎn)移便變得不可避免。 “ 新游戲 ” 成了舊游戲的延續(xù)。它們把我們?nèi)淌艿哪涿畹臇|西，改變成我們能計劃和利用的東西。確實，長遠(yuǎn)的成功取決于預(yù)言和利用那些 “ 新游戲 ” 。 下面的案例顯示了公司把戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化 為優(yōu)勢，通過指定新戰(zhàn)場，征服了他們最大的對手；在那里筑好防守陣地，等候他們來挑戰(zhàn)。 凡先處戰(zhàn)地而待敵者佚，后處戰(zhàn)地而趨戰(zhàn)者勞。 —— 《孫子兵法》 沃爾瑪靜候其疲憊無力的對手 1945 年，日后成為沃爾瑪?shù)哪羌夜?，在阿肯色州紐波特開了間雜貨鋪。 30年后，它變成全球最大的零售商，在美國 50 個州擁有 3 000 多家商店，還在阿根廷、巴西、加拿大、中國、韓國、墨西哥和英國從事經(jīng)營。沃爾瑪把它的大部分成功歸于一個簡單的戰(zhàn)術(shù)：辨出下一個戰(zhàn)場，在那里安營扎寨，等候競爭降臨。 20 世紀(jì) 70 年代初，當(dāng)沃爾瑪 實施全國擴張計劃時，大型零售商如西爾斯（ Sears）， JC 彭尼（ JC Penny）和凱瑪特（ Kmart），把他們的商店設(shè)在大城市和中心鎮(zhèn)里。沃爾瑪反其道而行之：它瞄準(zhǔn)小鎮(zhèn)，部分是避免直接競爭，部分是相信戰(zhàn)場會轉(zhuǎn)移。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆 沃爾頓（ Sam Walton）解釋說： 我們的戰(zhàn)略很簡單，把好的折扣店搬到別人忽視的偏僻小鎮(zhèn)去。那時候，凱瑪特不在人口少于 5 萬的小鎮(zhèn)，吉布森（ Gibson）不在 1 萬 ~ 萬人的更小的鎮(zhèn)里開店。我們的準(zhǔn)則是在人口哪怕少于 5 000 的鎮(zhèn)里布點，這種鎮(zhèn)多如牛毛，由我們?nèi)我鈹U展。 人們簡化了沃爾瑪?shù)墓适拢@樣總結(jié)它成功的秘訣： “ 哦，他們進入的小鎮(zhèn)是別人不愿去的。 ” 中國最大的管理資源中心 第 27 頁 共 43 頁 欲躲避直接競爭的公司，主要是降低會戰(zhàn)成本，免除夾到一大塊無價值餡餅的風(fēng)險。然而，沃爾瑪做的，遠(yuǎn)不止是避免直接競爭，它將注押在戰(zhàn)場將移向小鎮(zhèn)和郊區(qū)上。 出于一些仍在爭論的理由，消費者移居郊外，日益喜好郊區(qū)商店，而不是市中心的零售店。隨著消費者步入更小的市場，停止攻擊漢國。 對圍魏救趙的慘痛教訓(xùn)記憶猶新，魏軍在龐涓將軍的率領(lǐng)下撤兵。他們匆匆趕回家園，保護首都，抵抗齊國攻擊。 但齊軍將領(lǐng)孫臏又心生一計。他知道龐涓 低估了齊軍，他不再攻打魏國首都，卻佯裝撤退。他采取了創(chuàng)新的策略，引誘龐涓離開首都。在撤防的第一個夜晚，他命令士兵點燃 10 萬把篝火。第二晚，點燃 5 萬把；第三晚，僅僅 3 萬把。 龐涓把這種跡象看成是齊軍潰退的表現(xiàn)。他覺得勝券在握，便下令追擊。他組織了一支持輕型武器的部隊，以比正常速度快兩倍的速度強行軍，追擊撤退的齊軍。 孫臏算準(zhǔn)龐涓將在拂曉抵達(dá)馬陵。他在那里設(shè)伏，靜靜等候。 魏軍按時到達(dá)，但被強行軍折磨得疲憊不堪。孫臏的部隊養(yǎng)精蓄銳，筑好工事，人數(shù)是龐涓認(rèn)為的 3 倍，輕而易舉地打敗了魏軍。龐涓在戰(zhàn)場上引 頸自刎。孫臏設(shè)定了另一個戰(zhàn)場，在那里安置部隊，迫使對手筋疲力盡趕到那里。 總結(jié) 猶如沃爾瑪和朝日掀翻各自強大的對手，洞察力也賦予齊國同樣的優(yōu)勢。他們都通過設(shè)定新戰(zhàn)場，筑好防御工事，守株待兔，把戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。如果目光短淺，很難獲得這種洞察力，因為戰(zhàn)場的轉(zhuǎn)換，或許終生只發(fā)生一次。用長遠(yuǎn)觀點看問題，則使這種洞察力得以實現(xiàn)。以 10 年周期出現(xiàn)的 “ 新游戲 ” ，也許不過是100 年中短促的一聲尖叫而已。 有用者，不可借；不能用者，求借。 借不能用者而用之， “ 匪我求童蒙，童蒙求我 ” 。 —— 《三十六計》 中國最大的管理資源中心 第 28 頁 共 43 頁 這條計謀的實踐定義，同它的原始定義有所差異。 “ 強者（有用者） ” 指活著的。 “ 弱者（不能用者） ” 指死了的或忘了的。所以，這條計謀建議我們借助死人或忘了的人，去同活人較勁。使老的、死的或丟棄的東西復(fù)原的戰(zhàn)術(shù)，被稱為借尸還魂。 《韋伯斯特新通用足本大辭典》對 “ 創(chuàng)新 ” 一詞下的定義是： “ 一種新的或與眾不同引入的東西。 ” 我們常常把 “ 新的 ” 和 “ 與眾不同 ” 等同起來，認(rèn)為與眾不同的東西，必然是新的。但公司是從差別化，而不是從新東西取得優(yōu)勢的。當(dāng)然，新東西會帶來好處。例如，它能使對手復(fù)制我們創(chuàng)新的努力復(fù)雜化。但對于創(chuàng)造優(yōu)勢 ，新東西既不充分，也沒必要。 優(yōu)勢要求獨辟蹊徑。如果對手拋棄老的模式、主意或技術(shù)來求 “ 新 ” ，我們不妨反其道而行之，重拾被棄的模式、主意或技術(shù)來取得優(yōu)勢。尤其當(dāng)對手無法回復(fù)到過去的方式時，這樣做特別有力。 關(guān)鍵要素： – 你采用了被忘掉 /拋棄的東西（模式、主意或技術(shù)）。 – 因為對手已拋棄，只有你在用它。 – 你把這種惟一性轉(zhuǎn)化為實力。 復(fù)活過去 西南航空提供了一個從廢棄物中找到寶石的令人信服的例子。最早的航空公司采用定點模式，就是說，你永遠(yuǎn)是直航。譬如，他們從紐約飛芝加哥，從芝加 哥飛費城，從費城飛紐約。 隨著航線的增加，這種模式變得不實用。航空公司發(fā)現(xiàn)，轂幅狀空中交通系統(tǒng)① 更為有效。這種新模式保證了高入座率，因為它能把同一到達(dá)港的乘客匯集到一架飛機上，哪怕他們在不同的城市登機。結(jié)果當(dāng)然是更連貫的滿艙。 所以，航空公司借助中心機場，設(shè)置飛越它們的航線。 中國最大的管理資源中心 第 29 頁 共 43 頁 20 世紀(jì) 70 年代初，西南航空以重新引進定點模式而震動全行業(yè)。該模式只是西南航空業(yè)務(wù)差別化諸多選擇中的一種。（其他還有，比如西南航空僅用一種而不是幾種型號的飛機，它提供堅果而不是正餐等。）這種決定是競爭者最難效仿的，因為他們在中 心機場上投資巨大。結(jié)果，西南航空長時間享受著差別化帶來的好處。 西南航空成功的故事，眼下盡人皆知?，F(xiàn)任者試圖仿效西南航空的戰(zhàn)略，但他們無法沖破他們業(yè)務(wù)的 “ 新 ” 方式。他們已經(jīng)轉(zhuǎn)移到新方式上從事業(yè)務(wù)，返回不到舊方式上。這種情況，孫子稱之 “ 掛 ” 。他寫道： “ 可以往，難以返，曰掛。 ” 頗具諷刺的是，西南航空創(chuàng)新的核心，就是決定回歸過去。 羊倌的尸體 項梁、項羽叔侄組合控制吳國后（見第二十三計，反客為主），他們繼續(xù)抗秦的起義。他們的第一個目標(biāo)是讓故土楚國再生。楚王曾被秦王羞辱并殺害。 再次征服楚國后，在項 梁死于擴大起義的使命前，他曾想登上楚國王位。楚王和家人都已死亡，沒有明顯的繼承人在世。項梁的祖祖輩輩都是受人尊重的楚國將領(lǐng)，比其他人更有權(quán)登基。對項梁不幸的是，一位對手軍閥聲稱，他找到了一名與前楚王有高貴氏族聯(lián)系的后人，盡管是遠(yuǎn)親。軍閥辯稱那個人應(yīng)該繼承王位。 項梁向一位智者求教，探討如何保持對楚國的統(tǒng)治。智者讓項梁找一位與前楚王有直系血緣關(guān)系的人。雖然項梁不直接統(tǒng)治楚國，但他能對新王施加影響。這樣還可以乞求前楚王亡靈的保佑，激發(fā)愛國主義，從楚民那里為項梁贏得廣泛的支持，感謝他找到了他們摯愛的前楚王真正 的繼承人。 項梁為此發(fā)動了廣泛的搜查。假以時日，堅持不懈，他終于找到了前楚王的一位直系孫子 —— 一名窮羊倌。羊倌同意登基，并采用祖父的名字。 羊倌的加冕禮，對項梁和楚國標(biāo)志著一個關(guān)鍵的時刻。它為楚國反抗秦朝的起義添了一把火，幫助項梁和侄子項羽成為起義的領(lǐng)導(dǎo)者。如果不是項梁找到楚國王位真正的繼承人，那么，楚國的愛國者是否有足夠的力量，把楚國和項梁推到起義的前線，終結(jié)秦朝，還是個未知數(shù)。 中國最大的管理資源中心 第 30 頁 共 43 頁 復(fù)原楚王的歷史，就像借尸一樣，用它來喚醒楚民。西南航空和項梁各自復(fù)活了過去，繪制新的未來 總結(jié) 公司總是從一種 模式移到另一種，從老技術(shù)轉(zhuǎn)向新技術(shù)，它們留下了創(chuàng)新源泉有價值的痕跡 —— 一個被拋棄的模式、主意和技術(shù)的廢品舊貨棧。放棄投資過的模式、主意和技術(shù)的競爭者，經(jīng)常在演變過程中，花很大的努力再把它們找回來。在這種情況下，廢品舊貨棧里蘊藏著真正的寶玉。大凌小者，警以誘之。剛中而應(yīng)，行險而順。 —— 《三十六計》 就像扯一根蛛絲牽動其他蛛絲那樣，我們的行動也存在數(shù)不清的非估算的結(jié)果。由于這些結(jié)果來得太快，我們只能聚焦在有限的、通常是算計好了的結(jié)果上。在那些非估算的、未注意到的結(jié)果里，存在著無形行動的機會。我們能挑選 散發(fā)出隱含信息的行動，借以使游戲的其他參與者調(diào)整他們的行為。公司采用這種戰(zhàn)術(shù)引誘 “ 非估算的 ” 消費者，來校正對手。同時，政治家運用它來影響新的聯(lián)盟，利誘他們順從。 關(guān)鍵要素： – 你要影響對手的行為。 – 不直接攻擊對手，你把注意力集中在另一個目標(biāo)上。 – 這種行動向?qū)κ謧魉土讼喾吹男畔?，顯示你的實力，透露了你的意圖。 – 對手重視你的實力和意圖，改變了他的行為。 瞄準(zhǔn)成人，鉤住青少年 1999 年，夢工廠電影公司公演了《美國麗人》。這部影片講述一位父親在家庭分裂后，怎樣度過中年危機。影 片獲得出乎意外的成功。當(dāng)時的預(yù)算估計這部影片贏利甚微 —— 制片廠只撥了 1 500 萬美元來拍攝，想不到它的票房收入超過 億美元。