某石油公司調(diào)查研究報(bào)告2(ppt55)-石油化工-資料下載頁(yè)
2025-08-03 19:44本頁(yè)面
【導(dǎo)讀】實(shí)力雄厚：343億資產(chǎn)。中石油集團(tuán)公司政策支持。體制與機(jī)制滯后于發(fā)展需要。人員包袱大、社會(huì)負(fù)擔(dān)重。適應(yīng)市場(chǎng)運(yùn)作的人才匱乏。企業(yè)文化與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)沖突。油公司市場(chǎng)趨于萎縮。油公司逐步走向市場(chǎng)化運(yùn)作。主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)極為激烈。相關(guān)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力弱。地理環(huán)境與周邊社會(huì)環(huán)境差。石油工程技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)逐步放開(kāi)。國(guó)家西部大開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展空間很大。國(guó)家對(duì)老工業(yè)基地的重點(diǎn)扶持。針對(duì)企業(yè)所面臨的客觀(guān)形勢(shì)，成為國(guó)內(nèi)一流，具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力、以石油工程技術(shù)服務(wù)為主，加速向新領(lǐng)域邁進(jìn)、全面實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的大型現(xiàn)代集團(tuán)。收入目標(biāo)：270億元，其中鉆探33億元，基建。效益目標(biāo)：利潤(rùn)10億元。技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)：貢獻(xiàn)率55%. 職工收入目標(biāo)與企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)。人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。管理局如何突出重圍？？？盤(pán)活現(xiàn)有存量資產(chǎn)。尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。按照管理局的要求，大部分辦事處已開(kāi)始走向市場(chǎng)，但是從發(fā)展角度考慮，集團(tuán)必須調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，
【正文】 提高經(jīng)營(yíng)效益 45 著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，集團(tuán)應(yīng)制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，明確集團(tuán)未來(lái)產(chǎn)業(yè)定位，為實(shí)現(xiàn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)做好準(zhǔn)備 價(jià)值 時(shí)間 第一層面 核心業(yè)務(wù)，保障企業(yè)正常運(yùn)作 第二層面 快速成長(zhǎng)的新業(yè)務(wù)，能夠發(fā)展成為未來(lái)支柱業(yè)務(wù) 第三層面 新的機(jī)會(huì)，培育未來(lái)種子業(yè)務(wù) 賓館、石化倉(cāng)儲(chǔ) 空白 需要探索 46 無(wú)論是立足于當(dāng)前還是著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，發(fā)展集團(tuán)必須是以資本為紐帶構(gòu)建的緊密型企業(yè)集團(tuán) 子企業(yè) 子企業(yè) 子企業(yè) 子企業(yè) 子企業(yè) 以資本紐帶控制 集團(tuán)戰(zhàn)略管理中心與投資決策中心 保證集團(tuán)統(tǒng)一管理運(yùn)作、協(xié)同發(fā)展 47 從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，集團(tuán)公司必須是戰(zhàn)略投資管理與業(yè)務(wù)操作并舉、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)結(jié)合的混合型控股公司 戰(zhàn)略投資管理＋業(yè)務(wù)操作 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)＋資本經(jīng)營(yíng) 集團(tuán)公司必然是戰(zhàn)略管理中心與投資決策中心 辦事處經(jīng)營(yíng)管理能力弱 搞好產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)是發(fā)展集團(tuán)生存與發(fā)展的基礎(chǔ) 借助資本經(jīng)營(yíng)杠桿集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展 集團(tuán)公司定位 48 集團(tuán)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作必須首先構(gòu)建集團(tuán)管理體系，其中治理結(jié)構(gòu)最為關(guān)鍵 集團(tuán)管理體系 法人治理結(jié)構(gòu) 集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) 母子公司管理控制體系 人事管理控制 財(cái)務(wù)管理控制 重大權(quán)限控制 信息管理控制 業(yè)務(wù)運(yùn)作控制 相互關(guān)系 法人治理結(jié)構(gòu) 集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) 母子公司管理控制體系 法人治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)管理體系的基石 49 我國(guó)國(guó)有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下形成的傳統(tǒng)的頂層治理結(jié)構(gòu)存在著很大的弊端，很難適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 主管上級(jí) 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總會(huì)計(jì)師 黨委書(shū)記 國(guó)企治理結(jié)構(gòu) 國(guó)企治理結(jié)構(gòu)弊端 ?上下權(quán)責(zé)界定不清，容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)、上級(jí)干預(yù)過(guò)多而無(wú)人負(fù)責(zé)、或者無(wú)人管理等現(xiàn)象 ?一元化決策，決策失誤概率大 ?企業(yè)的決策速度慢，市場(chǎng)應(yīng)變能力較弱 ?上級(jí)管理控制重點(diǎn)不突出，監(jiān)督約束機(jī)制弱化，容易出現(xiàn)管而失控現(xiàn)象 ?非業(yè)績(jī)導(dǎo)向評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者，有悖于保護(hù)投資者利益的目的 50 因此，建議發(fā)展集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)按照規(guī)范的方式搭建，以保證集團(tuán)高效運(yùn)轉(zhuǎn)、規(guī)范經(jīng)營(yíng)，靈活地應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 發(fā)展集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu) 股東會(huì) 董事會(huì) 經(jīng)理層 管理局控制的多元化投資主體 監(jiān)事會(huì) 子企業(yè) 子企業(yè) 子企業(yè) 管理局管理控制方式 ?集團(tuán)公司核心人員任免、考核與激勵(lì) ?重大事項(xiàng)決策 ?財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督 管理局既能抓住關(guān)鍵 又能保證集團(tuán)運(yùn)作靈活 51 案例：江蘇長(zhǎng)江石油化工有限公司 股東會(huì) 董事會(huì) 總經(jīng)理 監(jiān)事會(huì) 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 ?上海 ： %股份 ?新加坡泰山太倉(cāng)油碼頭有限公司： %股份 ?太倉(cāng)市石油化工公司： 8%股份 ?上海海運(yùn)（集團(tuán)）公司： 8%股份 ?上海煤氣（銷(xiāo)售）集團(tuán)公司： 8%股份 ?香港巴拉歌發(fā)展有限公司： %股份 ?： 4%股份 多元化投資主體 管理體制 ?通過(guò)公司章程明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層之間的權(quán)利、義務(wù) ?多元化決策機(jī)制 ?股東管理控制的重點(diǎn)突出（負(fù)責(zé)重大事項(xiàng)決策），經(jīng)理層日常經(jīng)營(yíng)相對(duì)靈活 52 子企業(yè)承擔(dān)利潤(rùn)中心職能，集團(tuán)公司以戰(zhàn)略管理與投資決策為核心，通過(guò)人事、財(cái)務(wù)、權(quán)限、信息等途徑對(duì)子企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行管理控制 集團(tuán)公司 子企業(yè) 子企業(yè) 子企業(yè) 利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)日常經(jīng)營(yíng)管理 集團(tuán)公司核心職能 ? 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略研究決策與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程管理 ? 重大投資研究論證、投資運(yùn)作管理 集團(tuán)公司對(duì)子企業(yè)實(shí)施管理控制的主要途徑 ? 人事控制 ? 權(quán)限控制 ? 財(cái)務(wù)控制 ? 信息控制 ? 戰(zhàn)略管理 ? 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理 ? 財(cái)務(wù)預(yù)算管理 53 從集團(tuán)發(fā)展角度考慮集團(tuán)總部不宜設(shè)在，這將制約集團(tuán)的發(fā)展，建議將總部設(shè)在上?；虮本? 總部選址考慮的主要因素 ?人才、信息、技術(shù)等關(guān)鍵性資源的獲取 ?區(qū)域經(jīng)濟(jì)文化的影響 ?主要業(yè)務(wù)運(yùn)作特點(diǎn) ?國(guó)家與地方政策的影響 ?子企業(yè)分布與經(jīng)營(yíng)區(qū)域 ?資本市場(chǎng)的影響 ?企業(yè)品牌形象 總部設(shè)在 ?管理局歷史形成的企業(yè)文化制約著集團(tuán)改革創(chuàng)新 ?企業(yè)吸引高層次人才極為困難 ?獲取相關(guān)外部信息較難 ?地方政治環(huán)境并不理想 ?面向新市場(chǎng)拓展新業(yè)務(wù)局限性較大 建議發(fā)展集團(tuán)將總部設(shè)在投資環(huán)境較好的上?；虮本? 54 任務(wù)之一 通過(guò)集團(tuán)外部環(huán)境分析、內(nèi)部資源與能力研究，結(jié)合利益相關(guān)者的期望，確定集團(tuán)未來(lái)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向與現(xiàn)有業(yè)務(wù)調(diào)整思路，提出集團(tuán)未來(lái)五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 任務(wù)之二 根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)具體實(shí)際，確 定集團(tuán)組織構(gòu)架，提出集團(tuán)內(nèi)部整合方案 任務(wù)之三 根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合集團(tuán)整合方案，提 出集團(tuán)未來(lái)管理控制模式 55 謝 謝！
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