某石油公司調(diào)查研究報告2(ppt55)-石油化工-預(yù)覽頁
【正文】 提高經(jīng)營效益 45 著眼于長遠(yuǎn)，集團應(yīng)制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，明確集團未來產(chǎn)業(yè)定位，為實現(xiàn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)做好準(zhǔn)備 價值 時間 第一層面 核心業(yè)務(wù)，保障企業(yè)正常運作 第二層面 快速成長的新業(yè)務(wù)，能夠發(fā)展成為未來支柱業(yè)務(wù) 第三層面 新的機會，培育未來種子業(yè)務(wù) 賓館、石化倉儲 空白 需要探索 46 無論是立足于當(dāng)前還是著眼于長遠(yuǎn)，發(fā)展集團必須是以資本為紐帶構(gòu)建的緊密型企業(yè)集團 子企業(yè) 子企業(yè) 子企業(yè) 子企業(yè) 子企業(yè) 以資本紐帶控制 集團戰(zhàn)略管理中心與投資決策中心 保證集團統(tǒng)一管理運作、協(xié)同發(fā)展 47 從現(xiàn)實出發(fā)，集團公司必須是戰(zhàn)略投資管理與業(yè)務(wù)操作并舉、產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營結(jié)合的混合型控股公司 戰(zhàn)略投資管理＋業(yè)務(wù)操作 產(chǎn)品經(jīng)營＋資本經(jīng)營 集團公司必然是戰(zhàn)略管理中心與投資決策中心 辦事處經(jīng)營管理能力弱 搞好產(chǎn)品經(jīng)營是發(fā)展集團生存與發(fā)展的基礎(chǔ) 借助資本經(jīng)營杠桿集團可以實現(xiàn)跨越式發(fā)展 集團公司定位 48 集團公司進(jìn)行業(yè)務(wù)運作必須首先構(gòu)建集團管理體系，其中治理結(jié)構(gòu)最為關(guān)鍵 集團管理體系 法人治理結(jié)構(gòu) 集團公司組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) 母子公司管理控制體系 人事管理控制 財務(wù)管理控制 重大權(quán)限控制 信息管理控制 業(yè)務(wù)運作控制 相互關(guān)系 法人治理結(jié)構(gòu) 集團公司組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) 母子公司管理控制體系 法人治理結(jié)構(gòu)是集團管理體系的基石 49 我國國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟下形成的傳統(tǒng)的頂層治理結(jié)構(gòu)存在著很大的弊端，很難適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展 主管上級 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總會計師 黨委書記 國企治理結(jié)構(gòu) 國企治理結(jié)構(gòu)弊端 ?上下權(quán)責(zé)界定不清，容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)、上級干預(yù)過多而無人負(fù)責(zé)、或者無人管理等現(xiàn)象 ?一元化決策，決策失誤概率大 ?企業(yè)的決策速度慢，市場應(yīng)變能力較弱 ?上級管理控制重點不突出，監(jiān)督約束機制弱化，容易出現(xiàn)管而失控現(xiàn)象 ?非業(yè)績導(dǎo)向評價經(jīng)營者，有悖于保護投資者利益的目的 50 因此，建議發(fā)展集團法人治理結(jié)構(gòu)按照規(guī)范的方式搭建，以保證集團高效運轉(zhuǎn)、規(guī)范經(jīng)營，靈活地應(yīng)對激烈的市場競爭 發(fā)展集團法人治理結(jié)構(gòu) 股東會 董事會 經(jīng)理層 管理局控制的多元化投資主體 監(jiān)事會 子企業(yè) 子企業(yè) 子企業(yè) 管理局管理控制方式 ?集團公司核心人員任免、考核與激勵 ?重大事項決策 ?財務(wù)審計監(jiān)督 管理局既能抓住關(guān)鍵 又能保證集團運作靈活 51 案例：江蘇長江石油化工有限公司 股東會 董事會 總經(jīng)理 監(jiān)事會 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 財務(wù)負(fù)責(zé)人 ?上海 ： %股份 ?新加坡泰山太倉油碼頭有限公司： %股份 ?太倉市石油化工公司： 8%股份 ?上海海運（集團）公司： 8%股份 ?上海煤氣（銷售）集團公司： 8%股份 ?香港巴拉歌發(fā)展有限公司： %股份 ?： 4%股份 多元化投資主體 管理體制 ?通過公司章程明確股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間的權(quán)利、義務(wù) ?多元化決策機制 ?股東管理控制的重點突出（負(fù)責(zé)重大事項決策），經(jīng)理層日常經(jīng)營相對靈活 52 子企業(yè)承擔(dān)利潤中心職能，集團公司以戰(zhàn)略管理與投資決策為核心，通過人事、財務(wù)、權(quán)限、信息等途徑對子企業(yè)的業(yè)務(wù)運作進(jìn)行管理控制 集團公司 子企業(yè) 子企業(yè) 子企業(yè) 利潤中心，負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)日常經(jīng)營管理 集團公司核心職能 ? 集團發(fā)展戰(zhàn)略研究決策與戰(zhàn)略實施過程管理 ? 重大投資研究論證、投資運作管理 集團公司對子企業(yè)實施管理控制的主要途徑 ? 人事控制 ? 權(quán)限控制 ? 財務(wù)控制 ? 信息控制 ? 戰(zhàn)略管理 ? 經(jīng)營計劃管理 ? 財務(wù)預(yù)算管理 53 從集團發(fā)展角度考慮集團總部不宜設(shè)在，這將制約集團的發(fā)展，建議將總部設(shè)在上?；虮本? 總部選址考慮的主要因素 ?人才、信息、技術(shù)等關(guān)鍵性資源的獲取 ?區(qū)域經(jīng)濟文化的影響 ?主要業(yè)務(wù)運作特點 ?國家與地方政策的影響 ?子企業(yè)分布與經(jīng)營區(qū)域 ?資本市場的影響 ?企業(yè)品牌形象 總部設(shè)在 ?管理局歷史形成的企業(yè)文化制約著集團改革創(chuàng)新 ?企業(yè)吸引高層次人才極為困難 ?獲取相關(guān)外部信息較難 ?地方政治環(huán)境并不理想 ?面向新市場拓展新業(yè)務(wù)局限性較大 建議發(fā)展集團將總部設(shè)在投資環(huán)境較好的上?；虮本? 54 任務(wù)之一 通過集團外部環(huán)境分析、內(nèi)部資源與能力研究，結(jié)合利益相關(guān)者的期望，確定集團未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向與現(xiàn)有業(yè)務(wù)調(diào)整思路，提出集團未來五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 任務(wù)之二 根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)具體實際，確 定集團組織構(gòu)架，提出集團內(nèi)部整合方案 任務(wù)之三 根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合集團整合方案，提 出集團未來管理控制模式 55 謝 謝！
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