【導讀】資產為8月底鋼鐵、水泥、塑料建材三個業(yè)務所占資產的總和。研發(fā)體系設計…………–業(yè)務之間戰(zhàn)略協同…集團未來業(yè)務范圍不明確。市場定位與發(fā)展目標不明確。未抓住競爭的關鍵因素。業(yè)務運作缺乏系統籌劃安排。–市場營銷支持…集團職能單位一方面職能嚴。根據外部競爭狀況和集。2020年8月31日的短期借款余額。收帳款，財務安全度低?對戰(zhàn)略方案進行分析評。資源分配，決定戰(zhàn)略方。制定戰(zhàn)略實施計劃，并。資源的獲得主要采用。今年1-8月份固定資產增加了3個。重把握市場機會，沒有清晰的戰(zhàn)。把握市場機會，滿足。為了規(guī)避政策風險狠。國家政策以及外部市場。成本控制能力、市場營。市場蕭條時有較強。需求旺盛時企業(yè)競。企業(yè)的危機感不足。企業(yè)著眼于近期經營。內部管理相對薄弱，未圍

　　

【正文】 產品質量，也包含各廠企的質量保證和質量控制能力 子公司目標 子公司質量體系目標 質量管理體系 水泥產品產生質量糾紛的另一個重要原因涉及到冬儲期間的產品策略和價格策略 冬儲期間降價促銷，客戶購買但未取貨 為了確保交付的水泥合格，冬儲期間可以生產出高于國標的產品，這樣生產成本就會上升，有效的辦法是通過工藝改進和嚴格工藝規(guī)程提高中間品的質量，內部挖潛，降低成本 水泥產品超月必須復檢，如達不到國標不能出廠 客戶先交預付款，但交貨期一直延續(xù)到第二年五月份 水泥產品長期儲存，質量下降，引起質量糾紛 Start/980929/SHFR(97GB) 99 第一部分 戰(zhàn)略管理診斷 第二部分 組織體系診斷 第三部分 人力資源管理診斷 第四部分 財務管理診斷 第五部分 市場營銷診斷 第六部分 生產運作診斷 第七部分 成本管理診斷 ? 導讀 Start/980929/SHFR(97GB) 100 從集團主要業(yè)務來看，成本控制能力是集團需要重點培育的核心競爭能力 鋼鐵產品 水泥產品 塑鋼產品 普通大路貨競爭的關鍵 價格 質量 交貨時間 服務 市場反應速度 成本控制能力 質量控制能力 灤河集團業(yè)務 滿足基 本要求 競爭中難以形成差異 核心競爭力 Start/980929/SHFR(97GB) 101 與本地區(qū)同行業(yè)比較，集團的成本控制能力很弱 指標 單位 國豐 銀豐 遵鋼 津西 寶新 半鋼 松汀 鴻達 漢鋼 8噸 30噸 鋼鐵料 Kg 1107 1110 1098 1120 1113 1114 白灰 Kg 80 68 70 72 合金料 Kg 氧氣 M3 70 電耗 度 54 40 單位成本 元 /T 煉制費 元 產量 噸 90000 45000 108000 150000 42674 657098 52366 43200 33018 2020年本地區(qū)鋼廠主要成本指標完成情況對比表 在本地區(qū)同行業(yè)中鴻達與漢沽煉鋼廠的產品成本明顯高出其他企業(yè)很多 Start/980929/SHFR(97GB) 102 首先需要指出的是，集團鋼鐵業(yè)務上下游延伸實質是進入有利潤的業(yè)務領域 煉鐵 煉鋼 軋鋼 煉鐵 煉鋼 R1 R2 R3 未一體化企業(yè)因上游價格變動成本與利潤變動 P1 P2 C1 P3 C2 C3 產業(yè)鏈上下游延伸并不意味提高成本競爭能力，而是進入上下游產業(yè)獲取上下游產業(yè)利潤 上下游產業(yè)虧損對是否進行一體化的企業(yè)影響不同 Start/980929/SHFR(97GB) 103 企業(yè)提高成本競爭能力的關鍵是強化管理與技術創(chuàng)新 煉鋼 P1 P2 C1 C2 價格降低體現出低成本企業(yè)更具競爭能力 通過管理與技術革新降低本業(yè)務成本是提高自身成本競爭能力的關鍵所在 未降成本企業(yè)因價格變動虧損 Start/980929/SHFR(97GB) 104 從財務結構出發(fā)，將企業(yè)收入與成本重新分類，不同成本控制的因素與責任主體不同 利潤表 一、產品銷售收入 減：產品銷售成本 銷售費用 經營稅金及附加 二、產品銷售利潤 加：其他業(yè)務利潤 減：管理費用 財務費用 三、經營利潤 加：投資收益 營業(yè)外收入 減：營業(yè)外支出 四、利潤總額 減：所得稅 五：凈利潤 MAX(投資收益 )=資本 利潤 資本成本 一、收入 含：產品銷售收入 影響銷量、價格因素 營銷與決策主體 其他業(yè)務收入 相關因素 相關主體 投資收益 投資決策 決策主體 營業(yè)外收入 相關決策 相關主體 二、成本 含：產品生產成本 生產成本相關因素 生產主體 其他業(yè)務成本 相關成本因素 相關主體 管理費用 管理費用相關因素 職能主體 銷售費用 銷售費用相關因素 銷售主體 營業(yè)外支出 營業(yè)外支出相關因素 相關主體 稅金及附加 稅務籌劃 財務與決策主體 資本成本 資本量、結構與融資 財務、決策等 三、投資收益 Start/980929/SHFR(97GB) 105 當前，集團成本管理體系尚未建立，成本管理的空白點與薄弱環(huán)節(jié)很多 銷售費用 o人工成本 o廣告費 o運輸裝卸費 o包裝費 o業(yè)務招待費 o差旅費等 生產成本 o直接原材料： o生產消耗 o采購成本 o直接人工成本 o工資總額 o勞動生產率 o變動費用 o水電燃料 o低值易耗品等 o固定費用 管理費用 o辦公費 o人工工資 o差旅費 o通訊費 o招待費 o折舊費 o其他費用 資本成本 o資產占用 o現金 o存貨 o應收帳款 o預付帳款 o固定資產 o資本結構 o權益結構 o負債結構 o融資方式 稅金及附加 o稅收政策研究 o增值稅 o所得稅 o其他稅 o稅務會計處理 集團當前重點關注，但具體管理方法存在問題 以提成代管理，缺乏具體管理監(jiān)控 稅務籌劃缺乏系統性，是否全面實現合理避稅不可而知 管理費用雖有審批，實際上對具體內容控制不到位 重視現金管理，但對資產利用效率缺乏管理控制 Start/980929/SHFR(97GB) 106 成本責任自上而下未實現逐層傳遞，層層分解落實不夠 投資責任主體 利潤責任主體 收入責任主體 成本責任主體 費用責任主體 管理規(guī)范企業(yè)各層次受自身利益驅動責任會實現自上而下傳遞 成本責任逐級傳遞下移 集團領導 財務中心 銷售中心 人力資源中心 采購中心 企管中心 其他中心 銷售公司 職能部門 投資責任與利潤責任于一體 生產廠 利潤責任主體 銷售公司 銷售公司 水泥公司 鋼鐵公司 廣建公司 生產廠 職能部門成本責任尚未明晰 生產成本責任直接定到廠，未承擔責任 未承擔成本責任 未承擔收入與成本責任 成本責任未分解落實基層 業(yè)務員 業(yè)務員 業(yè)務員 Start/980929/SHFR(97GB) 107 從價值鏈來看，集團目前成本管理主要集中于生產運作與采購環(huán)節(jié) 輔助活動 基本活動 企業(yè)基礎管理 人力資源管理 技術開發(fā) 采購 利潤 利潤 內部后勤 生產運作 外部后勤 市場營銷 服務 十分重視，但管理方法存在問題，實際情況并不理想 關注采購成本，但無考核 集團成本管理的薄弱環(huán)節(jié) Start/980929/SHFR(97GB) 108 生產成本管理未完全區(qū)分彈性成本與約束性成本 作業(yè)成本法對成本分類 ?彈性成本： ?隨產量變動而變動的成本 (傳統會計被歸為變動成本 ) ?隨作業(yè)量變動的成本 (傳統會計被歸為固定成本 ) ?約束成本：不隨產量或作業(yè)量變動的成本 (傳統會計被歸為固定成本 ) 與產出緊密相關，通過單位成本比較分析 與產出不相關，通過總量及結構比較分析 以財務會計原理進行成本管理，未將彈性與約束性成本完全分開 財務會計對生產成本分類 ?直接材料成本 ?直接人工成本 ?制造費用 ?固定資產折舊 ?維修費用 ?固定人工成本 ?能耗費用 ?其他費用 制造費用中包含變動成本 集團現狀 運用管理會計，區(qū)分彈性成本與約束成本，彈性成本是管理控制的對象 管理要求 成本固定，短期內不列入考核控制 Start/980929/SHFR(97GB) 109 所有成本要素分解為單位成本進行比較分析十分不妥 實例： 成本構成 計劃單耗 單位成本1 、原材料 熟料 礦渣 石膏 2 、維修費 物料消耗 攤大修費 攤輔助車間費用 2工資 折舊費 電費 36 包裝費 合計 單位：灤河 單位：元 /噸 大修費為固定費用，定期定額分攤，與產量變化無關，不能按產量分解考核控制 折舊費用為固定費用，定期定額分攤，不能按產量分解列入成本考核控制 袋裝與散裝比例不同會引起包裝費用變化？ 輔助車間費用如若非變動成本，則不能分解為單位成本 非變動工資不宜分攤到單位成本 變動成本需要按產量分解，使其具有可比性 非變動成本不隨產量變動，應通過總量比較分析差異 Start/980929/SHFR(97GB) 110 計劃成本管理方法運用不當 集團計劃成本方法 計劃成本正確的方法 單位總成本差異 =實際總成本 計劃總成本 =∑(原材料實際單耗計劃價格 ) ∑(原材料計劃單耗計劃價格 )+ ∑(費用單位實際成本 費用單位計劃成本 ) = ∑(原材料單耗差異計劃價格 ) + ∑(費用單位成本差異 ) 考核內容： 單位總成本差異 主要問題： —非變動成本不能分解到產出單位用于比較分析，否則可能會得出錯誤結論 —以單位總成本考核會出現偏差 —考核有悖于可控性原則 單位變動成本差異 =∑(實際成本 標準成本 ) =∑(實際消耗量實際價格 標準消耗量標準價格 ) =∑(實際消耗量價格差異 )+ ∑( 消耗量差異標準價格 ) =價格差異 +消耗差異 非變動成本差異 =∑(實際成本 計劃成本 ) 考核內容 ：可控成本，即變動成本的消耗差異與非變動成本中的可控費用；可比成本降低率 Start/980929/SHFR(97GB) 111 以產品單位總成本比較分析考核難以體現可控性原則，考核有失公允 例如： 假設灤河水泥廠生產 ，所有生產要素市場價格不變，產品分析考核采用集團目前的辦法。企業(yè)某兩月生產量分別 3萬噸、 1萬噸，由于管理問題導致電費、包裝費、管理費出現差異，從而核算出成本如下表 (單位：元或元 /噸 )： 成本構成 單價 3萬T消耗 1萬T消耗 3萬T成本 1萬T成本變動成本 熟料 121 礦渣 石膏 人工成本 物料消耗 電費 36 35 包裝費 折舊費 30000 30000 1 3待攤費用 30000 30000 1 3管理費用 30000 20200 1 2單位總成本 非變動成本以單位總成本分析考核并不能真實反映成本管理控制的情況，甚至有可能出現成本管理業(yè)績與分析考核結果相悖的情況 1萬 T成本 控制較好 實際業(yè)績與分析考核結果相悖 高產掩蓋了非變動成本管理的漏洞 Start/980929/SHFR(97GB) 112 實例分析：廣建型材 8月份成本分析考核 成本構成 計劃單耗 計劃單價 單位成本 實際單耗 考核成本 采購單價 實際成本 價格差異 消耗差異原材料 6247 () ()PVC 5270 4030 () CaCo3 653 40 ()CPE 720 () ACR 13072 200 10625 () 三鹽 5229 80 () 二鹽 6275 160 () 鈦白粉 19608 600 18000 () ()其他 23573 387 () ()粉碎料 7500 30電費 240 240 工資及附