【導(dǎo)讀】第一部分競爭態(tài)勢。第二部分事業(yè)追求。第三部分現(xiàn)實差距。第四部分深層原因。第五部分解決之道。激烈，公司的領(lǐng)導(dǎo)越來越感到?jīng)Q策難以實施、管理難以到位。果繼續(xù)下去，將會嚴(yán)重阻礙公司的持續(xù)發(fā)展。為此，奇正公司領(lǐng)。為奇正公司的持續(xù)發(fā)展打下基礎(chǔ)。奇正任何問題的思考都將沒有意義。對奇正公司50位管理人員的組織狀況問卷調(diào)查分析結(jié)果。對奇正公司蘭州總部所有職能部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行深度訪談。對奇正公司提供的各種資料進(jìn)行詳細(xì)的研究。95年以后，市場空間增長速度減慢，企業(yè)間開始出現(xiàn)惡性競爭，排名前60位的企業(yè)年銷售收入已占全行業(yè)的33％、利潤占全行業(yè)。二是發(fā)展重點由化學(xué)藥向中成藥的轉(zhuǎn)變。若加入WTO后，非法仿制將受到嚴(yán)懲，而購買一個專利。企業(yè)是非常成功的,他們占有中國以外世界中成藥市場95%的份額,偶然性則是在偶然的機(jī)會里藏藥的神奇功效深深地吸引了雷菊芳。病，可以通過骨髓移植、換血或采取一些其他的手段，病理是清

　　

【正文】 ? 競爭層戰(zhàn)略要解決企業(yè)如何在所從事的事業(yè)領(lǐng)域中，找出成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集中配置資源，培育核心能力，形成競爭的絕對優(yōu)勢。 ? 經(jīng)營層戰(zhàn)略要解決企業(yè)如何運用各種職能 ——科研、生產(chǎn)、營銷、人力資源、資本運作等來支撐競爭戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略，取得競爭優(yōu)勢和持續(xù)成長。 五、解決之道 ? 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略理論和奇正的現(xiàn)實狀況，我們認(rèn)為奇正目前階段完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系應(yīng)該如此設(shè)定： 事業(yè)層戰(zhàn)略 競爭層戰(zhàn)略 經(jīng)營層戰(zhàn)略 傳承和發(fā)展藏醫(yī)藥文化，造福人類 ——事業(yè)方向 做行業(yè)一流企業(yè)、創(chuàng)藏藥百年品牌 ——事業(yè)目標(biāo) ARS營銷戰(zhàn)略 ——掌控終端，形成市場優(yōu)勢 資本運作戰(zhàn)略 ——擴(kuò)大規(guī)模，形成產(chǎn)業(yè)位勢 品牌經(jīng)營戰(zhàn)略 原料基地戰(zhàn)略 策略聯(lián)盟戰(zhàn)略 收購兼并戰(zhàn)略 人才引進(jìn)戰(zhàn)略 管理變革戰(zhàn)略 五、解決之道 ? 奇正的事業(yè)層戰(zhàn)略是奇正歷史和現(xiàn)實的雙重選擇，而奇正競爭層戰(zhàn)略的確定則是奇正價值鏈分析和行業(yè)競爭態(tài)勢分析的必然結(jié)果。 ? 首先是 ARS營銷戰(zhàn)略。 ? 分析奇正從 原料 科研 生產(chǎn) 營銷 等價值鏈的主要環(huán)節(jié)，在前面三個環(huán)節(jié)上奇正是沒有能力建立起絕對優(yōu)勢的，奇正唯一的選擇是在市場營銷環(huán)節(jié)做深做透、取得絕對優(yōu)勢，而且只有這樣，奇正才能有足夠的資金來源，才能帶動生產(chǎn)、研發(fā)等一系列環(huán)節(jié)，才能吸引優(yōu)秀人才，才能最終戰(zhàn)勝競爭對手。 ? 而奇正現(xiàn)在的營銷模式仍然是以利益推動型為主，即以利益推動，通過中間批發(fā)商去開拓市場、建立與消費者的聯(lián)系。這一模式在 五、解決之道 ? 創(chuàng)業(yè)階段是非常有效的模式 ， 但從長遠(yuǎn)來看 ， 它是不可能形成強(qiáng)大的市場能力和絕對的市場優(yōu)勢的 。 ? 和君創(chuàng)業(yè)引進(jìn)的 ARS營銷戰(zhàn)略則是通過有組織的努力 ， 建立價值鏈協(xié)同效應(yīng) ， 掌控銷售終端 ， 提升客戶關(guān)系價值 ， 滾動式培育與開發(fā)市場 ， 最終取得市場綜合競爭優(yōu)勢 。 所以 ， 這一戰(zhàn)略的實施將會對奇正整個戰(zhàn)略的展開產(chǎn)生決定性的意義 。 這一點完全可以通過我們在 TCL和樂百氏成功實施 ARS戰(zhàn)略而取得的巨大成績得到充分證明 。 ? 其次是資本運作戰(zhàn)略 。 ? 前面我們已經(jīng)分析過 ， 我國醫(yī)藥行業(yè)特別是中醫(yī)藥行業(yè)的競爭已十分激烈 ， 藏醫(yī)藥行業(yè)的競爭目前雖然不是十分激烈 ， 奇正還保 五、解決之道 持著一定的競爭優(yōu)勢 ， 但在資本相對過剩的今天 ， 一旦有大資本戰(zhàn)略性進(jìn)入 ， 以奇正現(xiàn)有的規(guī)模和實力 ， 馬上將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn) ，甚至被淘汰出局 。 這在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營時代難以想象 ， 在資本經(jīng)營時代卻是經(jīng)常發(fā)生的事 。 ? 所以 ， 奇正必須盡快通過實施資本運作戰(zhàn)略 ， 打通資本市場的融資渠道 ， 引進(jìn)大量社會資本來支持奇正的產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ， 形成資本市場和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良性循環(huán) ——資本支持產(chǎn)業(yè) 、 產(chǎn)業(yè)回報資本 、 資本更加支持產(chǎn)業(yè) ， 并在此基礎(chǔ)上通過收購兼并 ， 在 最短的時間內(nèi) ，完成產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張 ， 占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)空間 ， 達(dá)到奇正就是藏藥 、 藏藥就是奇正的產(chǎn)業(yè)位勢 。 只有這樣奇正才有可能立于不敗之地 。 五、解決之道 （三）實施目標(biāo)管理，明晰責(zé)任體系 ? 明確了事業(yè)層戰(zhàn)略和競爭層戰(zhàn)略 ， 接下來是要在經(jīng)營層戰(zhàn)略上得到支撐 ， 而奇正目前的經(jīng)營層系統(tǒng)是不能承擔(dān)整個戰(zhàn)略實施的重任的 ， 其中最為薄弱的是管理能力和人才資源兩個環(huán)節(jié) ， 這一點在本報告的第三部分已系統(tǒng)分析過 。 所以奇正目前經(jīng)營層戰(zhàn)略的重點應(yīng)該是管理能力的提升和優(yōu)秀人才的引進(jìn) 。 ? 管理能力的提升首先是要通過實施目標(biāo)管理 ， 解決責(zé)任主體的問題 。 前面我們已經(jīng)分析過 ， 奇正二次創(chuàng)業(yè)所面臨的管理問題的直接原因是缺乏經(jīng)營管理責(zé)任主體 ， 所以 ， 奇正必須盡快采取有力措施 ， 將決策層 、 經(jīng)營層和管理層分開 ， 做到 “ 高層做勢 ， 中 五、解決之道 ? 層做實，基層做事 ”，明確各級各部門經(jīng)營管理者的責(zé)任，使他們真正成為戰(zhàn)略經(jīng)營和戰(zhàn)略管理的責(zé)任主體，獨立承擔(dān)起為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)作貢獻(xiàn)的責(zé)任，并以此獲得相應(yīng)的報酬和待遇。 ? 其次是要在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，盡快放開職權(quán)體系，改變原來以資歷和忠誠為標(biāo)準(zhǔn)的評價體系，根據(jù)能力和貢獻(xiàn)，選拔和引進(jìn)一批優(yōu)秀人才進(jìn)入經(jīng)營管理的領(lǐng)導(dǎo)崗位，真正建立一個有戰(zhàn)略經(jīng)營頭腦和戰(zhàn)略管理能力的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊或企業(yè)家群體。 五、解決之道 （四）完善激勵機(jī)制，吸納優(yōu)秀人才 ? 優(yōu)秀人才的引進(jìn)是奇正經(jīng)營層戰(zhàn)略的又一重點 。 一流的企業(yè)當(dāng)然需要一流的人才 ， 專業(yè)人才 （ 包括專業(yè)經(jīng)營人才 、 專業(yè)管理人才 、專業(yè)技術(shù)人才 、 專業(yè)營銷人才 ） 的缺乏 ， 是目前制約奇正發(fā)展的一個非常突出的問題 。 ? 所以 ， 如何通過一套有效的激勵機(jī)制來激活內(nèi)部員工 、 吸引外部人才 ， 是奇正的當(dāng)務(wù)之急 ， 更是奇正的戰(zhàn)略之需 。 ? 而有效的激勵機(jī)制的建立必須基于奇正公司對內(nèi)部價值鏈的有效管理 ——即形成有效的價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配的良性循環(huán) 。如下圖所示 。 內(nèi)部價值鏈管理圖 創(chuàng)造要素與主體 ?明確符合戰(zhàn)略需要的 價值才是主導(dǎo)價值； ?明確目前是誰創(chuàng)造了 奇正的主導(dǎo)價值； ?營銷系統(tǒng)、知識創(chuàng)新 者、企業(yè)家（職業(yè)經(jīng) 理人）是奇正公司目 前價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要 素。且遵循 2： 8法則； ?培養(yǎng)和吸納一流人才，提升企業(yè) 價值創(chuàng)造的能力。 評價機(jī)制與工具 ?建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的 價值評價體系； ?建立以真正績效為導(dǎo) 向的 KPI 指標(biāo)體系； ?建立各部門的目標(biāo)、任務(wù)、責(zé)任體系； ?建立分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)和評價體系； ?建立年初計劃預(yù)算、中期述職、年終考評的績效管理循環(huán)體系。 分配機(jī)制與形式 ?建立以價值評價為前 提的的價值分配體系； ?采用多種分配形式： 機(jī)會、職權(quán)、工資、 獎金、紅利、股權(quán)、 福利、信息、學(xué)習(xí)等； ?建立對內(nèi)有公平性、 對外有競爭性的薪資 體系； ?開放職權(quán)體系，建立 以能力和貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn) 的職權(quán)分配機(jī)制。 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 五、解決之道 ? 如何建立有效的價值評價和價值分配體系，我們將在另外的報告中詳細(xì)闡述，這里我們不再展開。 ? 建立有效的激勵機(jī)制的另一個深層意義，是可以通過全新的價值評價和價值分配體系，逐步形成一種以戰(zhàn)略、以績效、以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的企業(yè)文化，并最終落實到制度上，成為奇正經(jīng)營管理的理性權(quán)威，從而徹底改變原來的感性管理模式，使奇正真正進(jìn)入職能化的理性管理狀態(tài)。 結(jié)語 ? 隨著公司規(guī)模的不斷發(fā)展壯大 ， 奇正管理上的矛盾將會越來越突出 ， 并嚴(yán)重阻礙公司的進(jìn)一步發(fā)展 ， 甚至造成公司的衰亡 。 這種案例在中國民營企業(yè)的發(fā)展史上可謂比比皆是 。 所以 ， 奇正的管理提升勢在必行 。 ? 管理提升的最佳時機(jī)應(yīng)該是在企業(yè)經(jīng)過高速發(fā)展階段后的平穩(wěn)發(fā)展期 ， 因為這一時期企業(yè)相對比較平穩(wěn) ， 各種管理問題也剛剛露出端倪 ， 如果等到問題已經(jīng)十分嚴(yán)重 ， 公司已經(jīng)開始走下坡路時 ，才開始要進(jìn)行管理變革 ， 那為時已經(jīng)晚矣 。 所以 ， 目前應(yīng)該是奇正進(jìn)行管理提升的最佳時期 。 ? 任何事物的變化最終都取決于內(nèi)因 ， 奇正管理提升能否取得成效 ，也取決于奇正決策層的決心和全體員工的支持 ， 一句話 ， 取決于 結(jié)語 ? 奇正上下能否達(dá)成共識并付諸行動，我們的作用也僅限于幫助奇正完成對自身歷史、現(xiàn)狀和未來的系統(tǒng)思考。 ? 最后，非常感謝奇正公司的各級領(lǐng)導(dǎo)和全體員工，在調(diào)查過程中給予我們的支持和幫助。 戰(zhàn)略體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃 年度計劃（目標(biāo)和任務(wù)） 月度計劃（目標(biāo)和任務(wù)） 公司 部門 個人 考核體系 薪酬體系