【文章內容簡介】 終獲得應有的經濟效益。 體現在成本管理觀念滯后方面 “規(guī)模效益”往往是大企業(yè)降低成本的代名詞，而中小企業(yè)由于受到產銷量的限制，增加利潤不能僅僅靠降低成本來實現，更多的是要在產品的求新、求變、求質量、求優(yōu)質售后服務等方面來實現。低成本擴張，多元化經營對具有資金、技術、人才、信息、環(huán)境等優(yōu)勢的大企業(yè)來 說是可行的，中小企業(yè)卻不可盲目實施低成本擴張戰(zhàn)略，否則不但不能降低風險，還會使企業(yè)陷入困境。中小企業(yè)利用“船小好掉頭”的特點，應用作業(yè)成本管理、成本企劃等方法，通過成本管理創(chuàng)新，提高企業(yè)經濟效益。 體現在成本管理組織不協調方面 合理的組織結構是科學管理 、有效控制的前提，它不僅有利于內部協調，提高工作效率，還便于進行相結合檢查和制約，防止并糾正各種錯弊。中小企業(yè)成本管理組織的特點，如規(guī)模小、容易創(chuàng)建、融資難度大、對創(chuàng)業(yè)者的依賴性強、管理結構簡單、受環(huán)境影響程度大等的特點。中小企業(yè)的成本管理應當客服結 構調整的主觀性和隨意性，重視平衡增加價值或用更少的成本維持目前的價值關系。 改革和完善中小企業(yè)成本管理組織體制是根除“大企業(yè)病”的良方。中小企業(yè)成本管理組織結構跟著國有企業(yè)走，暴露出許多問題，最可怕、最危險的是麻痹思想和僥幸心理，對政府抱有“救救孩子”的幻想，在成本管理上缺乏開拓、創(chuàng)新意識。評價中小企業(yè)組織合理性的標準主要是： 1）有效性。有效率的組 織，才能達成組織目標。 2）統(tǒng)一指揮。合理的組織應保證統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮，避免命令的重復、矛盾和內部信息的紊亂。 3）合理的管理層次。管理層次過多或過少，管理幅度過寬或過窄，都會妨礙組織效率，中小企業(yè)尤其應防止管理層次過多的現象。 4）責權對等。只有責權對等，才能使責任有保障，權利有約束。 5）協調一致。缺乏協調的組織必然僵化，不適應環(huán)境，效率降低。 體現在成本管理方法方面 大企業(yè)采用成本管理方法比較規(guī)范。中小企業(yè)由于自身特點，加上制度 、 人員等的限制，成本管理方法差異性較大，往往一個企業(yè)一個樣，靈活多變，隨 意性大。 體現在成本管理內容方面 中小企業(yè)必須勤儉持家，不能在固定設施 、裝修等項目上投入過多、過早。固定成本需要分攤到出售的產品中去，過分追求設備的齊全和辦公室的豪華，會使企業(yè)失掉競爭優(yōu)勢，在競爭中被擊敗。中小企業(yè)由于產量小，各項調整措施較為及時，可以隨時減少用于擴大知名度和沒有經濟效果的虛榮性消費，或購買二手貨，或租用機器設備、廠房、以節(jié)約資金。中小企業(yè)重視顧客的需求量，能夠結合成本預測，減低庫存成本。 3 中小企業(yè)成本管理的現狀以及成本費用增長超速的原因分析 中小企業(yè)成本的現狀 成本管理 是企業(yè)的核心組成部分 ,對企業(yè)的發(fā)展具有強大的推動作用 ,然而由于各種原因 ,成本管理現狀并不令人滿意。 成本管理側重于宏觀需要 成本管理是企業(yè)的一項綜合管理 ,其主體應該是企業(yè) 。成本管理的動力也應該來自于企業(yè)內部經營管理的需要 ,實際上很大一部分企業(yè)并未意識到這一點 ,它們實施的成本管理僅限于國家頒布的財務法規(guī)的遵守與執(zhí)行上 ,只是為了應付上級部。 部門的檢查或者為了向上級主管部門匯報工作的需要 ,作為美化自身年度經營管理業(yè)績的一項具體管理措施。成本管理側重于宏觀需要 ,忽略了成本管理對企業(yè)經營管理的實際效用。 成本管理缺乏市場觀念。 成本是一個企業(yè)生產經營效率的綜合體現 ,是企業(yè)的內部投入和產出的對比關系。低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務 ,從而意味著高效率 ,但未必就是高效益。我國許多企業(yè)按照成本習性劃分成本的構成并核算產品成本 ,通過大幅度提高產量降低單位產品分擔的固定成本。這樣 ,產量越高 ,單位產品成本就越低 ,在銷售量不變的情況下 ,企業(yè)誤認為簡單地降低成本就意味著增加效益 ,陷入了單純性為降低成本而管理成本的怪圈 ,失真的信息導致管理決策出現誤區(qū) ,似乎產量越大、成本越低、利潤越高 成本 管理理論和內容僵化 ,手段老化。 許多企業(yè)只注意生產過程的成本管理 ,忽視供應過程和銷售過程的成本管理 。只注意投產后的成本管理 ,忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理一些企業(yè)的事前成本管理薄弱 ,成本預測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性 ,可有可無 。成本計劃缺乏科學性、嚴肅性 ,可增可減 ,因此造成事中事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中只注意財務成本核算缺少管理成本核算 。注重生產成本核算 ,而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。成本管理的手段仍處于手工操作階段 ,IT 技術在成本管理活動中真正發(fā)揮作用的 很少。現代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準確性 ,形成信息實時共享 ,而手工操作是很難達到這些要求的。 成本管理依賴現有成本會計系統(tǒng)，不能滿足企業(yè)實行全面成本管理的要求 傳統(tǒng)成本管理方法單一 ,構成簡單 ,不能深入反映經營全過程 ,不能提供各個環(huán)節(jié)的成本信息 ,以及各個環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果 ,有時甚至出現連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產品”成本構成的尷尬局面 ,從而誤導企業(yè)經營戰(zhàn)略的制定。另外 ,傳統(tǒng)的成本管理對象局限于財務成本方面的信息 ,不能提供決策人員、管理人員所需的資源、作業(yè)、 產品信息的目的。 管理人員整體素質偏低 中小企業(yè)成本管理人員整體素質偏低。分工較粗 ,往往采用簡單的成本計算法 ,使得成本失實 ,成本信息的利用價值大打折扣 ,甚至出現錯誤決策。從而導致了成本增加。 成本費用增長超速的原因分析 中小企業(yè)自身規(guī)模的限制 企業(yè)內部規(guī)模經濟是促進經濟增長的動力，也是降低產品單位生產成本的有效途徑。中小企業(yè)由于受自身規(guī)模的限制，無法像大公司或跨國公司一樣銷售規(guī)模效益。高昂的營業(yè)成本，包括租金 、水電費、勞資等，都使中小企業(yè)感到無法承受。憑借規(guī)模經濟取得的產品成本優(yōu) 勢，是中小企業(yè)所望塵莫及的。 成本控制尚未與不斷變化的外部經濟環(huán)境相適應 目前隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉變，產品成本結構也隨之發(fā)生變化，生產性費用所占的比重下降，流通性成本的比重不斷上升。而我國傳統(tǒng)的成本管理過多地局限于生產領域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產品開發(fā)、銷售和售后服務等過程發(fā)生的成本費用的控制，這也就無法適應現代成本管理的需要。企業(yè)如果再單純地以降低產品生產成本作為企業(yè)成本管理的全部內容，將會使企業(yè)無法立足于市場。 4 中小企業(yè)成本管理的 戰(zhàn)略思考 大多數中小企業(yè)的 成本管理 還處于一種傳統(tǒng)的注重短期利益的模式中。隨著商品經濟的國際化發(fā)展 。市場范圍日益擴大，競爭日益激烈，僅僅著重于短期利益的 成本管理 模式，已不能適應 戰(zhàn)略管理 的需要。結合中小企業(yè)的經營優(yōu)勢，可以從以下方面進行 成本管 的戰(zhàn)略思考。 以技術創(chuàng)新促進成本管理 中小企業(yè)具有技術創(chuàng)新優(yōu)勢，應樹立不斷通過技術創(chuàng)新來降低產品成本的觀念。影響企業(yè)利潤的直接因素有銷售量、價格、成本。進入 20 世紀 90 年代以后，許多商品市場需求增長速度放緩，商品處于供大于求的狀態(tài)。企業(yè)要想在短期內大幅度提高銷售量來 增加盈利的目的越來越困難。價格對企業(yè)利潤變化是最為敏感的因素，提高價格是增長利潤最快的方法，但是當商品市場出現供大于求時，競爭對手競相降價促銷，許多商品出現了明顯的價格下降