平衡計分卡在企業(yè)績效管理中應用的研究(編輯修改稿)
2025-06-18 21:41 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 第 4 頁，共 13 頁 兩 方面所確認的是對當前和未來 取得 成功十分重要的因素 ，而 企業(yè)利用今天的技術和能力是不大可能實現(xiàn) 這些 長期目標的。 另一方面， 激烈的全球競爭 也 迫使企業(yè)必須不斷改善其向客戶和股東提供價值的能力。可見，平衡計分卡的前三個方面通常顯示出現(xiàn)有的人員、 信息 系統(tǒng)和 企業(yè) 程序的生產(chǎn)能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績目標所要求的生產(chǎn)能力之間的巨大差異。為了彌補這些差距，企業(yè)必須投資于培訓雇員 、 提高信息技術和信息系統(tǒng)并理順企業(yè)的程序和日常工作。 然而， 同前三個方面 相比，學習與成長往往 由于 缺乏便于操作的 “ 硬指標 ” ， 而使得 企業(yè) 對其沒有足 夠 的 重視 ，進而使企業(yè)的 發(fā)展 受到 局限。 學習和成長維度計分卡評價指標主要體現(xiàn)在：獲取和使用信息的能力、組織適應變化的能力，培養(yǎng)企業(yè)的核心能力，改善企業(yè)文化促進戰(zhàn)略實施的能力等。 四者的相互關系 可以看出，平衡計分卡的上述四個維度 不是孤立而是相互支持，互為關聯(lián)的 ，是以信息化為基礎，系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素，多維度平衡評價的一種新型的企業(yè)業(yè)績評價體系。 在平衡計分卡的四個維度中，學習與成長維度為其他三個維度的基礎，是驅(qū)動平衡計分卡其他三個維度獲得成果的動力。通過學習和創(chuàng)新，企業(yè)員工技能上升，員工滿意度也得到提升，這使得企業(yè)內(nèi)部流程得到改善，作業(yè)質(zhì)量得到提升，作業(yè)時間得以精簡，顧客滿意度上升，顧客忠誠度提高。而 這一切最終在財務維度上的表現(xiàn)就是財務指標的改善，股東財富的增加。 平衡計分卡的四個 方面 ，是人們掌握這一新型管理工具的基礎，并不等于平衡計分卡本身。真正運用平衡 計分卡，須從它的四個 方面 入手 ， 把它 們 看作一個整體， 并 把平衡計分卡融為戰(zhàn)略管理的整體，才能發(fā)揮 它 應有的作用。 上述四個方面因素之間的關系 如下 圖所示： 中北大學經(jīng)濟與管理學院財務管理專業(yè)論文大賽 第 5 頁，共 13 頁 3. 我國企業(yè)實施平衡計分卡的現(xiàn)狀 以戰(zhàn)略為邏輯起點和核心的平衡記分卡有利于實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并幫助企業(yè)明確戰(zhàn)略方向、監(jiān)督和管理戰(zhàn)略實施，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。我國企業(yè)很早就在嘗試著實踐平衡記分卡，其中有許多成功的案例，如中外運 — 敦豪公司和萬科房地產(chǎn)公司。但是，也有相當多的企業(yè)實施平衡記分卡的效果不顯著， 甚至失敗了。研究發(fā)現(xiàn)其失敗的原因，主要有以下幾個方面。 、戰(zhàn)略及企業(yè)文化脫節(jié) 據(jù)統(tǒng)計， 企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費近 85%的時間，以處理業(yè)務業(yè)務運作中的問題，卻以少于 15%的時間關注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關注各職能部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。 而 主導平衡計分卡實施的人多為人力資源背景，多數(shù) 情況下都僅將平衡計分卡作為 一套 考核員工 績效 的 工具 。再者， 由于中國企業(yè)等級觀念較重，文化不夠開放，上下級之間、員工之間不能敞開胸懷溝通，經(jīng)理 也因為不愿得罪人而 不敢直面問題。在績效管理中，對員工的績效考核，特別是 在 非財務指標 考核中 ，經(jīng)理上報的數(shù)據(jù)不真實，出現(xiàn)普遍滿分的現(xiàn)象 ， 導致員工的績效考核部分地流于形式。 財務 ：“要 取得 財務方面 的 成功，我們應向股東展示什么？” 客戶 ：“要實現(xiàn)我們的愿景，我們應向客戶展示什么？” 內(nèi)部流程 ：“要滿足顧客和股東的需求，我們應在哪些業(yè)務中處于領先？” 愿景與戰(zhàn)略 學習與成長 ：“為實現(xiàn)愿景，要取得怎樣的進步，才能適應變革和發(fā)展？” 中北大學經(jīng)濟與管理學院財務管理專業(yè)論文大賽 第 6 頁，共 13 頁 管理層支持不足 高階領導帶動變革 ，這在 平衡計分卡的構(gòu)建模式 上有較好的體現(xiàn) —— 由高層管理人員主導戰(zhàn)略的制定，然后將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的績效衡量指標體系，以確保全體員工努力達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標； 再者，平衡計分卡復雜的變革管理過程，會最先涉及到企業(yè)管理層的利益，這對于用改變財務數(shù)據(jù)來操縱業(yè)績的管理者來說，會造成一定 的威脅，因此他們會阻止或者拖延對現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)的變革。所以 平衡計分卡也必須要由高層主管全力主導整個導入過程，才能確保平衡計分卡的構(gòu)建不會流于形式或是半途而廢。 反之，平衡計分卡恐怕就難逃惡運了。 缺乏員工認可且與獎勵脫節(jié) 大部分員工認為績效管理過程及績效管理指標的確定完全是官方意愿，個人沒有權(quán)利，忽視員工的個人目標，員工完全是考核指標的被動接受者，而長期用命令的態(tài)度下達指標，會使他們產(chǎn)生逆反心理，消極的完成上司要求的工作，失去創(chuàng)造熱情，員工無法融入企業(yè)，缺乏歸屬感和忠誠度，不愿為企業(yè)奉獻全力。另一方面， 由于平衡計分卡 是 一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價系統(tǒng)，公司戰(zhàn)略目標是否能夠完成 ， 取決于公司各部門及全體員工是否清楚公司的戰(zhàn)略目標 ，從而了解 為了 該 目標的實現(xiàn) 各自 應該做 些 什么。 根據(jù) Renaissance 與 CFO Magazine 的合作 調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關系。 盡管高層管理者清楚地認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性也熱衷于戰(zhàn)略 的制定 ，卻很少有企業(yè)將其戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化 為 員工 所 理解的內(nèi)涵 ，并使其成為員工的最高指導原則 。 因此使得員工缺乏使命感和方向感，企業(yè)缺乏向心力和凝聚力。 平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業(yè)對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業(yè)實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業(yè)中尤見突出。中國企業(yè)的管理層已經(jīng)意識 到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建中北大學經(jīng)濟與管理學院財務管理專業(yè)論文大賽 第 7 頁，共 13 頁 起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務流程，也是實施平衡計分法的障礙。 卡普蘭和諾頓在他們的文章中指出“ If you can’ t measure it， you c
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