【文章內(nèi)容簡介】 信任和離職意向。 6. 期望理論： 它認為當人們預期某種行為能帶給個體某種特定的結(jié)果，而且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個體就傾向于采取這種行為。如果個體感到在努力與效績之間、效績與獎賞之間、獎賞與個人目標滿足之間存在密切聯(lián)系，他就會非常努力工作。但對于高成就需要者無效。 當代動機問題（ 3 方面） ? 跨文化挑戰(zhàn) ：不同的文化差 異表明不是美國的激勵體系就適合所有國家，必須因地制宜。 ? 激勵勞動力的特殊群體 （ 4 種特殊群體） 1. 激勵多元化的員工隊伍：面對各種需要制定不同的獎勵措施，例如壓縮工作周、彈性工作制、工作分擔、遠距離辦公 2. 激勵專業(yè)人員：這類人忠于自己的職業(yè)而不是雇主，他們認為工作本身就是樂趣，他們主動追求這個行業(yè)的最新發(fā)展。他們看重支持與鼓勵，需要給他們安排挑戰(zhàn)性較高的工作。 3. 激勵應急工：短期工和長期工不同，他們沒有工作安全感和穩(wěn)定性，也不認同組織、作出承諾，沒有各種福利，激勵他們有兩種手段：提供成為長期工的機會；提供培訓的機會。 短期工看到長期工工作一樣但工資福利更好會影響他們的績效，所以還要把長期工和短期工分開工作，降低互相依賴程度。 4. 激勵低技能、工資最低的員工：除了錢，口頭表揚也很重要 ? 恰當?shù)莫剟钪贫?（ 4 種） 1. 賬目公開管理：與員工共享信息，使員工作出更有利于工作的決策，更好的理解自己的工作內(nèi)容和工作方式對公司的意義，并最終影響公司利潤。教他們看財務報表，了解他們的努力、績效水平與經(jīng)營成果之間的關(guān)系。 2. 員工認可方案：員工需要認可、認可、更多的認可。如果行為后緊接著以認可方式獎勵這一行為，則人們會收到鼓勵重復該行為（廢話，這跟強化理 論有啥區(qū)別 ~）。 3. 績效工資方案：在績效測量基礎(chǔ)上支付員工工資。例如計件工資、利潤分成、包干獎金等。這個最符合期望理論的觀點，但是也有弊端，比如有的人害怕達不到目標，就把目標放得很低，或者只做短期的目標。 4. 股票期權(quán)方案：股票期權(quán)是一種金融工具，它賦予員工以指定的價格購買一定數(shù)額的股票的權(quán)利。雖然風險大，但是也是一種激勵和薪酬的辦法，已經(jīng)被濫用了。 最后的建議 ? 認清個體差異 ? 進行人與工作的匹配 ? 運用目標 ? 確保個體認為目標是可以達到的 ? 個別化獎勵 ? 獎勵與績效掛鉤 ? 檢察體制是否公平 ? 使用認可 ? 表達你對員工的關(guān)懷 ? 不 要忽視金錢的作用 領(lǐng)導 要點概論： 誰是領(lǐng)導者？什么是領(lǐng)導？ 領(lǐng)導者和領(lǐng)導 領(lǐng)導者：能夠影響他人并擁有職權(quán)的人。 領(lǐng)導：領(lǐng)導者所做的事情，是一個影響群體實現(xiàn)目標的過程。 解釋為什么管理者應當成為領(lǐng)導者 因為領(lǐng)導是四大管理職能之一。 早期的領(lǐng)導理論 領(lǐng)導特質(zhì) 七項特質(zhì)與有效的領(lǐng)導有關(guān)，分別是：內(nèi)在驅(qū)動力、領(lǐng)導愿望、誠實與正直、自信、智慧、工作相關(guān)只是和外向性。各特質(zhì)的簡要概述 P472 圖表 171 比較四種領(lǐng)導行為理論的發(fā)現(xiàn) P473 的圖表 172 能較好地概括了四 種行為理論 權(quán)變的領(lǐng)導理論 費德勒的領(lǐng)導模型 它指出，有效的群體績效取決于①與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導者風格。②領(lǐng)導者能夠控制和影響情境的程度。 確定情緒因素的三項權(quán)變維度：領(lǐng)導者 — 成員關(guān)系、任務結(jié)構(gòu)、職位權(quán)利。 費德勒認為個體的領(lǐng)導風格是穩(wěn)定不變的，因此，提高領(lǐng)導者的有效性實際上只有兩條途徑：一，領(lǐng)導者適應情境。二、改變情境以適應領(lǐng)導者。 它提供了充分的研究證據(jù)告訴我們， 有效的領(lǐng)導風格需要反映情境因素 。 情境領(lǐng)導理論 領(lǐng)導者參與模型 關(guān)注下屬成熟度 成熟度越高，越要降低對其活動的控制，不斷減少關(guān)系行為。 指出領(lǐng)導行為和決策參與之間的關(guān)系 根據(jù)不同情境類型提供規(guī)則規(guī)范，以確定領(lǐng)導者在決策中的參與類型和參與程度。 領(lǐng)導的做法效果取決于下屬的活動。 時間驅(qū)動模型、發(fā)展驅(qū)動模型 路徑 — 目標模型 該理論指出，領(lǐng)導者的工作是幫助下屬達到他們的目標。領(lǐng)導者要提供必要的指導和支持，確保下屬各自的目標與群體或組織的總體目標一致。路徑 — 目標理論假定， 同一領(lǐng)導者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導風格。 有關(guān)領(lǐng)導的最新觀點 交易型領(lǐng)導和變革型領(lǐng)導 交易型領(lǐng)導 主要通過使用社會交 換（或交易）進行領(lǐng)導。對工作成果進行獎勵，指導并激勵下屬向既定目標的方向前進。 變革型領(lǐng)導 鼓勵和鼓舞下屬取得輝煌的成就。關(guān)注每一個下屬的興趣所在和發(fā)展需要。采用新觀點而不是已有觀念解決問題。 領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導和愿望規(guī)劃的領(lǐng)導 領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導 有一個愿景目標，能夠清晰生動地描述這個目標，愿意為了這個目標而勇于前進不懼失敗，對環(huán)境限制及下屬需要十分敏感，行為表現(xiàn)超乎常規(guī)。 愿望規(guī)劃型領(lǐng)導 能夠設計一個現(xiàn)實、可信、誘人的前景目標，并向人們清晰明確地指出，這種目標建立在當前條件基礎(chǔ)上，人們只要經(jīng)過努力就會實現(xiàn)。 團隊領(lǐng)導的內(nèi)容 所有團隊領(lǐng)導者都需要承擔一些共同的責任，包括：輔導、推動、處理處分問題、評估團隊和個體績效、培訓、溝通。 團隊領(lǐng)導者重點關(guān)注：①對團隊外部事務的管理。②對團隊進程的推動。 四種具體的領(lǐng)導角色：對外聯(lián)絡官、困難處理專家、沖突管理者、教練。 21 世紀的領(lǐng)導問題 1領(lǐng)導者權(quán)力的五個來源 法定權(quán)力、強制權(quán)力、獎賞權(quán)力、專家權(quán)力、參照權(quán)力。 1領(lǐng)導應該做的： 創(chuàng)建信任的文化、提供道德領(lǐng)導、通過授權(quán)而領(lǐng)導、跨文化來領(lǐng)導。 組織結(jié)構(gòu)： 就是組織內(nèi)部對工作的正式安排 職能型結(jié) 構(gòu) 是一種將相似的或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設計。它是將按職能劃分的部門的方法應用到整個組織范圍而設計出來的。 優(yōu)點：專門化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟，減少人員和資源的重復配置）：員工會喜歡與其他完成相似任務的人在一起。 缺點：最求職能目標會導致管理者看不到組織整體的最佳利益：職能專家相互隔離，不了解其他單位工作。 矩陣型結(jié)構(gòu) 是指這樣一種組織設計，它從個職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領(lǐng)導的項目小組中工作。 這種矩陣設計的獨特之處在于，它創(chuàng)立了一個雙重指揮鏈，這違反了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)管理原則。矩陣型組織中的員工有兩個上司：他們所屬職能部門的經(jīng)理和他們所工作的產(chǎn)品或項目小組經(jīng)理。兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。一般的，項目經(jīng)理對以作為其項目小組成員的職能人員擁有與實現(xiàn)該項目目標相關(guān)的職權(quán)。然而，諸如晉升、工薪建議和年度評價等決策，則仍由職能經(jīng)理來行使。為使矩陣型結(jié)構(gòu)有效的工作，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，并協(xié)調(diào)他們對所訴共同員工提出的工作要求，共同解決沖突。 三、簡答題 1．管理的重要性 ： 管理使組織發(fā)揮正常功 能。 管理，是一切組織正常發(fā)揮作用的前提，任何一個有組織的集體活動，不論其性質(zhì)如何，都只有在管理者對它加以管理的條件下，才能按照所要求的方向進行。 2． 管理的作用還表現(xiàn)在實現(xiàn)組織目標上。 組織是有目標的，組織只有通過管理，才能有效的實現(xiàn)組織的目標。 2．如何激發(fā)員工積極性： 如何激勵員工？激勵員工的一些建議： P460 認清個體差異。進行人與工作的匹配。 運用目標，確保個體認為目標是可達到的。 個別化獎勵。管理者應當充分了解員工的差異并對他們實施個別化獎勵。獎勵與績效掛鉤。 檢查體制是否公平。 使用認可，表達 你對員工的關(guān)懷。 不要忽視金錢的作用。在工作業(yè)績基礎(chǔ)上進行的加薪、計件獎金及其他報酬獎勵在決定工作積極性上起著重要作用。 3．目標管理： 這是一個組織成員確定組織目標并依據(jù)這些目標的達成與否來評估員工績效的過程，在這種管理體系下，雇員與他的管理者共同確定具體的績效目標，然后定期的評審實現(xiàn)目標的進展情況。目標管理包括四個要素：確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。 典型的目標管理程序步驟： 制定組織的全局目標和戰(zhàn)略。 在事業(yè)部和職能部門之間的分解目標。 部門管理者與其下屬單位的管理者共同設定他們的具體目標。 單位管理者與該單位全體成員共同設定每個人的俄具體目標。 在管理與雇員之間就如何實現(xiàn)目標的具體行動計劃達成協(xié)議。 實施行動計劃。 定期檢查實施目標的進展情況，并提出反饋。 目標的成功實現(xiàn)得到基于績效的獎勵的強化。 4．現(xiàn)代管理的系統(tǒng)觀點，權(quán)變理論等： 休閑版 系統(tǒng)管理學派。系統(tǒng)管理學派側(cè)重以系統(tǒng)觀點考察組織結(jié)構(gòu)及管理基本職能，代表人物是美國的卡斯特和羅森茨韋克，主要貢獻是：（ 1）把管理組織視作一個開放系統(tǒng)。（ 2）對組織地運行進行了系統(tǒng)分析。 權(quán)變理論學派。代表人物有英國的伍德沃德和美國的菲德勒。權(quán) 變理論學派的基本是：管理 中并不存在什么最好的方法，相反，管理者必須明確每一情境中的各種變數(shù)，應針對不同情況而靈活變通。 正式版 系統(tǒng)管理學 系統(tǒng)管理學派繼承了貝塔朗菲對事物進行系統(tǒng)分析的思想及研究成果，并把它引入管理領(lǐng)域。 把管理組織看作一個開放的系統(tǒng)，對組織運行進行了系統(tǒng)分析。 他們把組織看成一個復雜的投入 產(chǎn)出系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，各種資源依次經(jīng)過一定的流程，達到組織設計的目標 權(quán)變理論學派 在管理實踐中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機應變，沒有什么一成不變的、普適的管理方法 。成功管理的關(guān)鍵在于對組織內(nèi)外狀況的充分了解和有效的應變策略 （建議弄個結(jié)合版） 5．怎樣打造高效的工作團隊： P423