【文章內(nèi)容簡介】 然難以適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。企業(yè)的競爭表面上是人才的競爭，但實際上卻是人力資源管理優(yōu)劣的競爭，這就要求有一支專業(yè)化的高素質(zhì)人力資源管理隊伍。 管理觀念落后 一是對人力資源的理解存在片面性，缺乏科學(xué)的人才觀。企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到，德才兼?zhèn)?、有?chuàng)造力、有貢獻(xiàn)的就是人才。高工是人才，技藝精湛的工人也是人才；受過系統(tǒng)教育 的大學(xué)生是人才，從基層摸爬滾打成長起來的技術(shù)工人也是人才。二是將現(xiàn)代的人力資源管理和傳統(tǒng)的人事管理混為一談，未能建立起有效的人力資源開發(fā)與利用的投資、保障體制。很多企業(yè)雖然把 “ 人事部 ” 的牌子換成了 “ 人力資源部 ” ，但思想上還停留在傳統(tǒng)的人事管理的層面上。現(xiàn)代人力資源管理的核心是 “ 以人為本 ” ，它不僅涵蓋了傳統(tǒng)人事管理的內(nèi)容，而且在理論上和操作上更加豐富、深刻和全面?，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源部門是為員工的自我發(fā)展提供幫助的服務(wù)部門。企業(yè)應(yīng)當(dāng)從人的自然屬性出發(fā)，視員工為最寶貴的資源，用科學(xué)的、人性的方式尊重員工的人格和選 擇，關(guān)心他們的需求，幫助他們自我完善，實現(xiàn)自身的目標(biāo)和價值。企業(yè)在員工成長的同時也得到了成長，實現(xiàn)了企業(yè)與員工的 “ 雙贏 ” 。 待遇好壞、薪酬高低已成為各類人才擇業(yè)的一個首要考慮因素?，F(xiàn)在市場經(jīng)濟(jì)每位人才都會對待遇和身價格外關(guān)注。長期以來， “ 平均主義 ” 和 “ 大鍋飯 ” 思想仍主宰著施工企業(yè)的薪酬機(jī)制，只因工齡不同而略有差別的工資制使干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣、有無績效一個樣，其結(jié)果必然造就一個不公平的空間；另一方面又因為管理粗放而導(dǎo)致不同工種和不同職務(wù)間存在著明顯的 “ 灰色收入 ” ，這又勢必造成職工之4 間巨大的心理落差。至今為止，還有相當(dāng)數(shù)量的施工企業(yè)仍沒有建立與個人績效緊密掛鉤的薪酬機(jī)制，究其原因：一是 “ 不患貧患不均 ” 的落后思想在作怪。二是認(rèn)識上的誤區(qū)，忽視了人才的 “ 商品 ” 性。他們不重視人才經(jīng)濟(jì)價值的實現(xiàn)，使人才的培養(yǎng)、使用、開發(fā)、配置、管理脫離了經(jīng)濟(jì)價值規(guī)律。長期以來人才價格與價值相背離導(dǎo)致人才成為廉價勞動力，而由于人才的廉價性又造成企業(yè)對人才的虛假需求，從而造成人才的極度浪費，這也是施工企業(yè)機(jī)構(gòu)龐大與臃腫的主要原因。只有從根本上解決人才價格與價值相背離的問題，企業(yè)建立的薪酬制才能 突顯人才的價值，這才是留人的根本所在。 現(xiàn)在大多施工企業(yè)的工程項目遍及國內(nèi)各地，部分已涉足國外市場。目前雖然網(wǎng)絡(luò)十分發(fā)達(dá)，但是一些項目所處的偏僻之地溝通還很困難，因此，對這些分散的人力資源評價難以傳輸?shù)饺肆Y源部門，存在嚴(yán)重的滯后問題。給全面分析評價企業(yè)人力資源制度的執(zhí)行效果帶來了困難，也難以徹底的貫徹執(zhí)行已經(jīng)制定好的管理制度。 人文關(guān)懷不夠 企業(yè)是否能夠吸引、留住和有效地使用人才，并不僅僅決定于收入的高低，更重要還在于企業(yè)能否以情感留住人，企業(yè)是否實施人性化管理。在倡導(dǎo)人本主義的今天，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只 知道讓員工干活，卻對其家庭生活、個人感情漠然置之，思想政治工作沒有做到求真務(wù)實，導(dǎo)致許多員工對單位認(rèn)同感減弱，對企業(yè)感情淡化。有的 “ 跳槽 ” 人員說：我在原單位，總是感到壓抑，到了新環(huán)境，能夠得到尊重理解，得到主動關(guān)心，得到用武之地，即使收入不高，呆在這里也值?？梢?，企業(yè)與人才的磨合是靠情感紐帶來維持的。 人才自身不足 有些人才面對目前供需矛盾、就業(yè)日趨困難的現(xiàn)實，在沒有聯(lián)系到較理想單位的情況下，先找一個落腳單位湊合著，然后在工作中再尋找機(jī)會找理想單位，這樣施工企業(yè)就成了他們的跳板和培訓(xùn)基地，成為人才的 黃埔軍校，一旦時機(jī)到來，找啥理由都留不住他們這類人。另一方面，一些人才理論知識還說得過去，來單位后，分配和安排的工作，怎么干也干不好，和實踐結(jié)合不起來， “ 老虎吃天，無處下爪 ” 。一旦出現(xiàn)問題和困難，光埋怨別人，或只找客觀原因。這樣時間一久，企業(yè)就會自然拋棄這類人才。 4 針對施工企業(yè)人力資源管理問題所采取的對策 績效管理 績效管理（ Performance Management）是指為了實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)方法，對員工個人和群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度、工作業(yè)績以及綜合素質(zhì)進(jìn)行全面監(jiān)測、考核、分析 和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程 。 績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個人同步成長，形成 “多贏 ”5 局面；績效管理體現(xiàn)著 “以人為本 ”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效 指標(biāo) （ KPI）和平衡記分卡表示。 KPI ( Key Performance Indication) 即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ， 它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。 KPI 的關(guān)鍵是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可實施的具體的量化指標(biāo) ， 而企業(yè)的績效考核就是建立在這些量化指標(biāo)基礎(chǔ)上的。建筑企業(yè)要建立以 KPI 為核心的員工績效考核體系 , 首先要確定本年度經(jīng)營目標(biāo) , 即為企業(yè)層的一級 KPI。其次再將企業(yè)層的 KPI 分解到每個項目經(jīng)理部形成項目層的二級 KPI。每個項目部再根據(jù)本項目的工作分解結(jié)構(gòu) (Work Breakdown Structure , WBS) , 結(jié)合 項目的目標(biāo)管理 (Management By Objective , MBO) 體系 , 將項目層 KPI 分解為質(zhì)量、進(jìn)度、造價、安全等指標(biāo)。最后沿著項目的 WBS 將指標(biāo)進(jìn)一步分解到項目單元、工作包 , 最終形成一個完整的企業(yè)目標(biāo)體系。在具體考核指標(biāo)的設(shè)置上 ,可將指標(biāo)劃分為關(guān)鍵指標(biāo)和輔助指標(biāo) , 考核時分別給予不同的權(quán)重。 無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進(jìn)行績效管理都是非常必要的 ， 績效管理對于 施工 企業(yè)而言 其重要性是不言而喻。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，建立了正式績效管理體系的施工企業(yè)比 沒建立正式績效管理體系的企業(yè)的資產(chǎn)收益和實際產(chǎn)值都高過 2 倍。 沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。 很多企業(yè)投入了較多的精力進(jìn)行績效管理的嘗試，許多管理者認(rèn)為公平的評價員工的貢獻(xiàn)，為員工 薪酬 發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進(jìn)行績效管理的主要目的。 其實不然， 績效考核就是績效管理 、 績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識是片面的，績效管理不僅能促進(jìn)組織和個人績效提升 ， 而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化 ， 最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 薪酬制度 薪酬管理歷來被認(rèn)為是現(xiàn)代人力資源管理中最困難、最敏感、政策性最強(qiáng)的工作，薪酬作為重要的激勵手段，在人力資源管理中發(fā)揮不可替代的作用。第一，薪酬具有增值功能。薪酬是活勞動的報酬，是用來購買勞動力所支付的人工成本。按照馬克思主義經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點，活勞動能夠創(chuàng)造高于自身價值的價值，是利潤的唯一來源。雇主就是通過付出薪酬，換取大于人工成本支出的收益。第二，薪酬具有激勵功能。薪酬能夠滿足員工的需求，激發(fā)員工為獲取個人利益而努力工作。第三，薪酬具有配置功能。薪酬是一種利益手段 ，通過薪酬，企業(yè)得以調(diào)動各種資源，尤其是人力資源，促使組織目標(biāo)和個人行為的融合，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)資源的有效配置。第四，薪酬具有競爭功能。高薪酬代表了