【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)向棘突內(nèi)金融機構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。優(yōu)勢： 資金借貸可以避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨立性； 對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關(guān)也能行建立長期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進而加入相應(yīng)的財 團； 債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對其來說更有利。 ) （三）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式的選擇： 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類型，其中縱向結(jié)合又可分為企業(yè)系列和控股系列。 橫向結(jié)合型企業(yè)集團 橫向結(jié)合型企業(yè)集團是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號和商標。 縱向結(jié)合型企業(yè)集團 縱向 結(jié)合型企業(yè)集團是由集團核心企業(yè)對其他 層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式，按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權(quán)的關(guān)系，縱向結(jié)合型企業(yè)集團又可分為企業(yè)系列和控股系列。 （ 1）、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級持股。優(yōu)點是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。缺點是：使高層管理者陷入日?；顒樱瑹o法進行長期性的計劃考慮；而且，由于高層管理者各自負責一個部門的工作 ，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設(shè)計、評價整個公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和計劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個公司的全盤 8 需要作出的反應(yīng)。 （ 2）、控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列。控股系列不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團職能部門，負責集團的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種類型的企業(yè)集團的主要特點是集團公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營 活動，完全是一家股權(quán)管理公司，對大型跨國公司非常適應(yīng)。 （四）企業(yè)集團職能機構(gòu)設(shè)計： （ 1）、依托型的職能機構(gòu)，也稱依附型的職能機構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)，即所謂 “兩塊牌子，一套管理人員 ”的管理體制。 優(yōu)勢： ① 、減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率； ② 、集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 缺點： ① 、 集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易造成失誤； ② 、集團公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。 （ 2）、獨立型的職能機構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負責集團的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點是各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點是難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高 、強有力的集團管理系統(tǒng)。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團，或者是若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。股份制企業(yè)集團也采用為好。 （ 3）、智囊機構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心，無論是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集團，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。企業(yè)集團設(shè)立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓(xùn)中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運輸公司、財務(wù)公司等。 （五）保障企業(yè)集團組織有效運行的基本方法： 對組織中的各個職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進行檢查（是否完全履職；是否有內(nèi)外部客戶投訴；是否有扯皮拉筋；是否有資源浪費；是否有新情況新方法）； 對各級組織機構(gòu)的工作效率進行評定（決策速度；決策效果；機構(gòu)執(zhí)行速度；公文審批效率；公文傳遞效率）； 對組織總縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。 總之，要使企業(yè)組織有效運行，必須正確處理好三種重要關(guān)系，一是直線主管與參謀人員（職能人員）的關(guān)系；二是組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；三是主管與下屬的授權(quán)關(guān)系。 9 體，以及人力資本 管理和人力資本戰(zhàn)略的內(nèi)容。 答：人力資本的含義及特征： （一）含義：人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。首先，人力資本是活的資本，它凝結(jié)于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實質(zhì)的是勞動者的智慧和能力。其次，人力資本由一定的費用投資轉(zhuǎn)化而來，沒有費用的投入就不會獲得。最后，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產(chǎn)勞動轉(zhuǎn)移和交換，并實現(xiàn)價值的增加。 特征：（ 1）人力資本是一種無形資本； （ 2）人力資本具有時效性； （ 3） 人力資本具有收益遞增性； （ 4）人力資本具有累積性； （ 5）人力資本具有無限創(chuàng)造性； （ 6）人力資本具有能動性； （ 7）人力資本具有個體差異性； （二）人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系： （ 1）、與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強調(diào)人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對 “知識員工 ”的管理或者對 “企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者 ”的管理問題的研究和實踐。 （ 2）、與人力資源管理的另一個差異是，人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本 看法與人力資源管理不同。人力資源管理認為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本管理認為，人力資本所有者是企業(yè)的投資者。將員工作為人力資本，強調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到回報。 答： （一）企業(yè)集團的人力資本管理定義及其內(nèi)容： 企業(yè)集團的人力資本管理就是對企業(yè)集團的人力資本進行有效配置和合理利用。或者既包括對企業(yè)集團內(nèi)部集團公司以及各成員非企業(yè)員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識、技能和體能的人的管理。 企業(yè)集團人力資本管理的根本目的是 使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。 內(nèi)容：（ 1）、人力資本的戰(zhàn)略管理 （ 2）、人力資本的獲得與配置 （ 3）、人力資本的價值計量 10 （ 4）、人力資本投資 （ 5）、人力資本績效評價 （ 6）、人力資本激勵與約束機制 （二）企業(yè)集團人力資本管理的特點： （ 1）、企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng) （ 2）、集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制 （ 3）、以母子公司之間的人力資本管理為重點 （ 4）、人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu) （三）企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢： （ 1）、它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本 （ 2）、它可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力 （ 3）、它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢 （ 4）、人力資本可以在企業(yè)集團又分三種情況： ① 、人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定之前單獨進行； ② 、人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略同時制定； ③ 、人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體制定之后進行。優(yōu)點是：不依賴企業(yè)集團總體戰(zhàn)略，可以針對 某個具體問題或主題而獨立制定；可以在其他方面的計劃、政策和活動中強調(diào)人力資本的重要作用。不足：它會使人 們認為這是職能部門的事情，應(yīng)由職能部門人員負責，而與自己關(guān)系不大，影響實施效果。同時，它的實施效果也取決對企業(yè)集團最重要問題的體現(xiàn)程度。 （六）企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施： （ 1）、統(tǒng)一認識階段 （ 2）、戰(zhàn)略的計劃階段 （ 3）、戰(zhàn)略實施的階段 （ 4）、控制與評估階段 11 （七）人力資本戰(zhàn)略實施的模式： （ 1）、指令型 特點是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行 （ 2）、變革型 特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題 （ 3）、合作型 該模式強調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手