【文章內容簡介】 作，組織任務集中明確，上行下達。,第五十七頁，共一百五十頁。,第五十八頁，共一百五十頁。,優(yōu)點：適應了大生產分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平，降低了設備和職能人員的重復性，減輕了高層管理者的責任壓力，使其能專心致力于最主要的決策工作。,第五十九頁，共一百五十頁。,缺點：組織中常常因為片面追求職能目標而看不到全局的最佳利益。沒有一項職能對最終結果負全部責任。職能經理們的職能只涉及組織的一部分，對其他職能的接觸非常有限。因此，這種結構不能給管理者帶來關于整個組織活動的廣闊視野。,第六十頁，共一百五十頁。,在相當簡單、穩(wěn)定的環(huán)境中，職能型結構可能是最理想的選擇。 職能型結構不會消失，因為永遠需要職能專家，但在今天的企業(yè)環(huán)境中，職能型管理人員作決策的機會越來越少，而跨職能的團隊將會變得越來越重要。,第六十一頁，共一百五十頁。,三、分部型結構 也稱事業(yè)部型結構。它指組織面對不確定的環(huán)境，按照產品類型、顧客類型。、地域及流程等不同的業(yè)務單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務經營和分權管理的一種分權式結構類型。,第六十二頁，共一百五十頁。,第六十三頁，共一百五十頁。,當管理者按照他們所提供的產品或服務的類型組織事業(yè)部時，他們采取的是一種產品結構；當管理者按照經營運作所在國家或全世界的區(qū)域來組織事業(yè)部時，他們采取的是地域結構；當針對顧客的類型組織事業(yè)部時采取的是市場結構，如圖所示。,第六十四頁，共一百五十頁。,A.產品結構,第六十五頁，共一百五十頁。,B.地域結構,第六十六頁，共一百五十頁。,C.市場結構,第六十七頁，共一百五十頁。,事業(yè)部型結構執(zhí)行“集中政策，分散經營”的管理原則。 優(yōu)點：最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務。各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心促進資源的有效整合。有利于調動經營者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級的管理人才。有利于發(fā)揮經營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭環(huán)境的敏捷適應性。,第六十八頁，共一百五十頁。,缺點：各事業(yè)部有完備的職能部門，機構重復，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調困難，限制資源共享，出現各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長遠目標的實現。,第六十九頁，共一百五十頁。,事業(yè)部制的組織結構適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大型組織，組織的產品或服務分散在各個市場，且規(guī)模較大。,第七十頁，共一百五十頁。,例：IBM公司的組織架構： 總部（含職能及業(yè)務支持部門）基本業(yè)務系統(tǒng)（集團、事業(yè)本部）基本業(yè)務單位（事業(yè)部、子公司）職能業(yè)務單位（工廠、營業(yè)所）,第七十一頁，共一百五十頁。,四、矩陣型組織(Matrix Structure) 把按職能劃分的部門同按產品（工程項目）劃分的部門結合起來，即在同一組織結構中既有縱向職能部門又有橫向的管理系統(tǒng)。西方著作稱之為“規(guī)劃—目標”結構形式。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。 適用范圍：創(chuàng)新任務較多；生產經營復雜多變；以科技開發(fā)為主的企業(yè)。 優(yōu)點：有利于各職能部門間的協(xié)調配合和信息交流，加速完成某一特定任務。 缺點：項目負責人責任大于權力；人員受雙重領導，常產生矛盾,第七十二頁，共一百五十頁。,一個航空公司的矩陣型組織,第七十三頁，共一百五十頁。,五.戰(zhàn)略聯盟與網絡型組織(Network Structure): “網絡型組織結構”是一種目前流行的、新的組織形式。它是指這樣一個小的核心組織，它通過合作關系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經營功能。它的特色是以項目為中心，將企業(yè)內部各項工作，包括,第七十四頁，共一百五十頁。,生產、銷售、財務和其他關鍵業(yè)務等，以合同為基礎依靠其他組織承擔，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式。,第七十五頁，共一百五十頁。,網絡組織在實踐中已十分普遍，這主要歸功于網絡經濟性這一概念的提出。在工業(yè)經濟時代，人們普遍意識到規(guī)模經濟給企業(yè)帶來了強大的競爭優(yōu)勢。1975年美國經濟學家約翰 ? 潘澤(John Panzar)和羅伯特 ? 維立格（Robert Willing）提出“范圍經濟”的概念，它是指企業(yè)多樣化經營（擴大經營范圍）帶來的經濟性。,第七十六頁，共一百五十頁。,然而，進入1990年代以后，市場環(huán)境的不確定性增強，競爭空前激烈，消費者需求的多樣化和個性化，使得這些巨型組織無力控制環(huán)境，規(guī)模本身不再是競爭制勝的利器。反之，這些龐然大物適應能力差，反應遲鈍，動作緩慢，效率低下的弊端在新環(huán)境下越發(fā)突出。,第七十七頁，共一百五十頁。,隨著信息技術的發(fā)展，工業(yè)社會開始向信息社會轉變，必須有一個與信息社會相適應的經濟模式，這就是網絡經濟。 網絡經濟強調企業(yè)之間的聯合，進行資源共享，一個企業(yè)不必擁有所有職能，它可以將一部分職能“外包”出去，只保留一些有競爭優(yōu)勢的職能。,第七十八頁，共一百五十頁。,網絡型組織(Network Structure):,第七十九頁，共一百五十頁。,對小企業(yè)來說，網絡結構是合適的選擇。相比較而言，小企業(yè)在資金、技術、規(guī)模上無法與大企業(yè)相抗衡。 網絡結構也適用于一些大型組織。如耐克公司。,第八十頁，共一百五十頁。,網絡組織的進一步發(fā)展是虛擬網絡組織，它是一個暫時聯合起來尋找獨特的機會或戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)群體，目的達到后即解散。 網絡組織是一場革命。它很難用傳統(tǒng)的術語回答：“組織在哪？”。例如，一家公司可以把培訓、運輸、法律、工程等昂貴的服務承包出去，這些職能不再是傳統(tǒng)意義上的組織的一部分。,第八十一頁，共一百五十頁。,網絡組織的優(yōu)點和缺點： 網絡組織的最大優(yōu)點是全球性的競爭能力。 第二個優(yōu)點是勞動力的靈活性和挑戰(zhàn)性。 第三點，這一結構是所有組織結構中最精干的一種。,第八十二頁，共一百五十頁。,網絡組織的一個缺點是缺乏實際控制。 具有較高的不確定性。 最后，在這種類型的組織中，員工忠誠度可能較低。,第八十三頁，共一百五十頁。,網絡組織結構獲得了高度的靈活性，便于適應動態(tài)變化的環(huán)境。隨著信息技術的發(fā)展和在企業(yè)中的應用，網絡結構將會逐漸顯示出它的生命力。,第八十四頁，共一百五十頁。,第五節(jié) 學習型組織,學習型組織是美國麻省理工學院斯隆管理學院著名教授彼得．圣吉（Peter Senge）在其著作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》（1992）中所提出的管理理念。一經提出，就引起了全世界管理理論界的廣泛關注與轟動。,第八十五頁，共一百五十頁。,一、學習型組織的五大修煉,第一項修煉：自我超越（Personal Mastery） 第二項修煉：改善心智模式（Improving Mental Models）,第八十六頁，共一百五十頁。,第三項修煉：建立共同愿景（Building Shared Vision） 第四項修煉：團隊學習（Team Learning） 第五項修煉：