【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 理 研究 開(kāi)發(fā)部 管理信 息系統(tǒng) 辦公室 財(cái)務(wù)部 人事部 生產(chǎn)一部 生產(chǎn)二部 生產(chǎn)三部 工藝處 供應(yīng)處 工藝處 供應(yīng)處 車間 8 車間 9 車間 7 車間 6 車間 5 車間 4 車間 3 車間 2 車間 1 矩陣結(jié)構(gòu) （ Matrix System） 矩陣結(jié)構(gòu)是由專門(mén)從事某項(xiàng)工作的工作組形式發(fā)展而來(lái)的一種組織結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)、機(jī)動(dòng)靈活、責(zé)任感強(qiáng)。 缺點(diǎn)：缺乏穩(wěn)定性，規(guī)模有限；雙重領(lǐng)導(dǎo)；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人責(zé)任大于權(quán)力 二維矩陣結(jié)構(gòu) 三維矩陣結(jié)構(gòu) 政策 北京辦事處 市場(chǎng) 上海銷售 產(chǎn)品 江西車間 矩陣式組織特征概括 關(guān) 聯(lián) 背 景 內(nèi) 部 系 統(tǒng)結(jié) 構(gòu)： 矩 陣 式環(huán) 境： 高 度 不 確 定 性規(guī) 模： 中 等 ， 少 量 產(chǎn)品線技 術(shù)： 非 例 行 ， 較 高 的 相 互 依 存戰(zhàn) 略 ， 目 標(biāo) ： 雙 重 核 心 －－ 產(chǎn) 品 創(chuàng) 新 和 技 術(shù) 專 門(mén) 化運(yùn) 作 標(biāo) ： 同 等 地 強(qiáng) 調(diào) 產(chǎn) 品和 職 能計(jì) 劃 和 預(yù) 算 ： 雙 重 系 統(tǒng) －－ 職 能 和 產(chǎn) 品 線正 式 權(quán) 力 ： 職 能 和 產(chǎn) 品首 腦 的 聯(lián) 合 矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì) 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì)獲 得 適 應(yīng) 環(huán) 境 所 需 的 雙 重 協(xié) 作 員工卷入雙重職權(quán)，易產(chǎn)生迷惑并降低積極性縱 橫 間 人 力 資 源 實(shí) 現(xiàn) 共 享 要求員工有良好的人際關(guān)系技能適 于 變 化 環(huán) 境 中 進(jìn) 行 復(fù) 雜 的 決 策 和 經(jīng)常 性 的 變 革易產(chǎn)生沖突，需要更多的協(xié)調(diào)而耗費(fèi)時(shí)間為 職 能 和 技 能 改 進(jìn) 提 供 了 機(jī) 會(huì) 員工在運(yùn)作中不易理解并掌握好這種模式在 擁 有 多 產(chǎn) 品 的 中 等 組 織 中 最 優(yōu) 支配權(quán)不易平衡作為混合式結(jié)構(gòu)中的主要形式，矩陣結(jié)構(gòu)是一種兼顧縱橫的結(jié)構(gòu)模式。按照權(quán)力 結(jié)構(gòu)中支配權(quán)的分配情況可以分為：縱向矩陣，橫向矩陣和均衡矩陣。 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種以項(xiàng)目為中心 ，通過(guò)與其他組織建立研發(fā) 、 生產(chǎn)制造 、 營(yíng)銷等業(yè)務(wù)合同 ， 有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式 。 結(jié)構(gòu)圖 公司總部 優(yōu)點(diǎn) 組織結(jié)構(gòu)更大的靈活性和彈性 ， 以項(xiàng)目為中心的合作能夠更好地結(jié)合市場(chǎng)需求來(lái)還整合各項(xiàng)資源 ， 而且容易操作 。 網(wǎng)絡(luò)中的各價(jià)值鏈部分也可以隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)需求變動(dòng)情況增加 、 調(diào)整或撤并 。 組織中的大多數(shù)業(yè)務(wù)可以借助于電子商務(wù)成功地實(shí)現(xiàn) “ 外包 ” ， 組織結(jié)構(gòu)更具扁平化 ， 效率更高 。 缺點(diǎn) 可控制性太差 。 這種組織結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)作是靠與獨(dú)立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)的 ， 由于存在著道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇性 ，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問(wèn)題 ， 如質(zhì)量問(wèn)題 、 提價(jià)問(wèn)題 、 及時(shí)交貨問(wèn)題等 ， 組織將陷于非常被動(dòng)的境地 。 外部合作組織都是臨時(shí)的 ， 如果網(wǎng)絡(luò)中的某一合作單位因故退出且不可替代 ， 組織將面臨解體的危險(xiǎn) 。 網(wǎng)絡(luò)組織還要求建立較高的組織文化以保持一定的凝聚力 ， 然而 ， 由于項(xiàng)目是臨時(shí)的 ， 員工隨時(shí)都有被解雇的可能 ， 因而 ， 員工的組織忠誠(chéng)度也比較低 。 委員會(huì) 從時(shí)間看，有臨時(shí)委員會(huì)、常設(shè)委員會(huì)。 從職權(quán)看，有直線式、參謀式。 優(yōu)點(diǎn)：集思廣益；集體決策；便于協(xié)調(diào)；鼓勵(lì)參與。 缺點(diǎn)：委曲求全、折中調(diào)和； 責(zé)任不清、缺乏個(gè)人行動(dòng)。 自由組織結(jié)構(gòu) （ Freeform Organization） 形式多樣，形如“核心小組”。 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) （ Project Organization） 系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) （ System Structure ） 組織結(jié)構(gòu)選擇指南 設(shè)計(jì)選擇 優(yōu)點(diǎn) 使用的時(shí)間與地點(diǎn) 職能型 專業(yè)化經(jīng)濟(jì)性 單一產(chǎn)品和服務(wù)的組織 分部型 對(duì)結(jié)果的高度責(zé)任感 多產(chǎn)品、多市場(chǎng)的大型組織 簡(jiǎn)單型 快速、靈活、經(jīng)濟(jì) 小型組織，發(fā)展初期，簡(jiǎn)單、動(dòng)態(tài)環(huán)境 設(shè)計(jì)選擇 優(yōu)點(diǎn) 使用的時(shí)間與地點(diǎn) 矩陣型 職能型與分部型優(yōu)點(diǎn)結(jié)合 有多個(gè)產(chǎn)品或項(xiàng)目規(guī)劃、需要依靠職能專長(zhǎng)的組織 網(wǎng)絡(luò)型 快迅、靈活、經(jīng)濟(jì) 有可靠的供應(yīng)商，有核心競(jìng)爭(zhēng)力，信息技術(shù)手段的支撐 任務(wù)小組 高度靈活 任務(wù)獨(dú)特、不常見(jiàn)，需要跨職能界限的專門(mén)技能 委員會(huì) 高度靈活 需要跨職能界限的專門(mén)技能 國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和問(wèn)題 ?規(guī)范化程度較高； ?分工程度高、內(nèi)部控制機(jī)制較為完整，事務(wù)性工作規(guī)范較好，但決策流程長(zhǎng)，缺乏最終決策者； ?標(biāo)準(zhǔn)化程度較高； ?職業(yè)化程度不高； ?內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜； ?受國(guó)家政策影響大。 組織設(shè)計(jì)程序 開(kāi)始 確定組織設(shè)計(jì)的基本方針，原則和路徑 公司戰(zhàn)略、 KRA/KPI設(shè)計(jì) 職能分析與職能設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計(jì) 聯(lián)系與協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì) 管理規(guī)范設(shè)計(jì) 各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì) 反饋與修正 目標(biāo)系統(tǒng) 結(jié)構(gòu)系統(tǒng) 協(xié)調(diào)系統(tǒng) 控制系統(tǒng) 開(kāi)始 組織設(shè)計(jì)步驟 組織設(shè)計(jì)是一場(chǎng)變革，科學(xué)分析、細(xì)心準(zhǔn)備、充分參與、快速行動(dòng)是組織設(shè)計(jì)成功的關(guān)鍵。 思想 行為 習(xí)慣 績(jī)效 行政 制度 領(lǐng)導(dǎo) 文化 激勵(lì) 培養(yǎng) 組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是不斷設(shè)計(jì)和不斷實(shí)踐的結(jié)果。 領(lǐng)導(dǎo)、管理、行政并用。、 完善和新項(xiàng) 目的安裝和推廣 各大廠家的產(chǎn)品安裝及維護(hù) 產(chǎn)品的市場(chǎng)策劃和銷售 資金及財(cái)務(wù)的管理 采購(gòu) 、 倉(cāng)管 、 人事 、 行政 、 證券等 董 事 會(huì) 總 經(jīng) 理 室 開(kāi)發(fā)一部 開(kāi)發(fā)二部 開(kāi)發(fā)三部 開(kāi)發(fā)四部 開(kāi)發(fā)五部 項(xiàng)目管理部 工程部 網(wǎng)絡(luò)部 市場(chǎng)部 財(cái)務(wù)部 行政部 唐太宗的組織結(jié)構(gòu) 房玄齡處理國(guó)事總是孜孜不倦 中書(shū)令 魏征常把諫諍之事放在心中，恥于國(guó)君趕不上堯舜 諫議大夫 李靖文才武略兼?zhèn)洌鋈ツ軒П?，入朝能為?刑部尚書(shū)兼檢校中書(shū)令 上層結(jié)構(gòu) 房玄齡研究安邦安國(guó)見(jiàn)解精辟但不善整理， 杜如晦不善想事，但善于對(duì)別人提出的意見(jiàn)做周密的分析，精于決斷 搭配使用 房（玄齡）謀杜（如晦）斷 案例分析： 杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革 美國(guó) 杜邦公司 （ Du Pont Company） 是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，建立至今已近 200年。在這 200年中，尤其是 20世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于 不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)情況的變化 。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織結(jié)構(gòu)，曾經(jīng)成為美國(guó)許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。 歷史上的杜邦家族是法國(guó)富埒王室的貴族，1789年在法國(guó)大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個(gè)兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國(guó)。 1802年，兒子們?cè)谔乩A州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國(guó)時(shí)是個(gè)火藥配料師，與他共事的又是法國(guó)著名化學(xué)家拉瓦錫，加上美國(guó)歷次戰(zhàn)爭(zhēng)的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來(lái)。 整個(gè) 19世紀(jì)中期，杜邦公司 基本上是單人決策式經(jīng)營(yíng) ， 這一點(diǎn)在 亨利 這一代尤為明顯。 亨利 是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的 40年中，亨利揮動(dòng)軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的一套管理方式，被稱著“ 愷撒型經(jīng)營(yíng)管理 ”。 這套管理方式無(wú)法言喻，也難以模仿，實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)式管理。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都由他親自開(kāi)，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。他全力加速帳款回收，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。亨利接任時(shí)公司負(fù)債高達(dá) 50多萬(wàn)，但其后來(lái)卻成為行業(yè)的首領(lǐng)。 在亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋? （ 1）公司規(guī)模不大，直到 1902年合資時(shí)才 2400萬(wàn)美元的資產(chǎn)； （ 2）經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥； （ 3）公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難 以超越； （ 4）市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜。 單人決策之所以取得了較好效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開(kāi)的。直到 72歲時(shí)，亨利仍不要秘書(shū)的幫助；任職期間，他親自寫(xiě)的信不下 25萬(wàn)封。 但是，正因?yàn)檫@樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營(yíng)終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長(zhǎng)的，而 尤金 一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗(yàn)，暈頭轉(zhuǎn)向。 他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營(yíng)公司，也采取絕對(duì)的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。 1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書(shū)兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于 當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。 正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)，無(wú)人敢接重任、家族擬將公司出賣(mài)給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來(lái)力挽家威，他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識(shí)，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方法的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有的還請(qǐng)?zhí)├债?dāng)過(guò)顧問(wèn)。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。 在美國(guó)，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的公司。 集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立了 “執(zhí)行委員會(huì)” ，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)閉會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長(zhǎng)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。 1918年時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)有 10個(gè)委員、6個(gè)部門(mén)主管、 94個(gè)助理，高級(jí)經(jīng)營(yíng)者年齡大多在 40歲以下。公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國(guó)流行的體制，建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購(gòu)、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T(mén)。在這些職能部門(mén)之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售、采購(gòu)、制造、人事等工作。 執(zhí)行委員會(huì)每周召開(kāi)一次會(huì)議，聽(tīng)取情況匯報(bào)，審閱業(yè)務(wù)報(bào)告，審查投資和利潤(rùn)，討論公司的政策，并就各部門(mén)提出的建議進(jìn)行商討。對(duì)于各種問(wèn)題的決議，一般采取投票、多數(shù)贊成通過(guò)的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)行委員會(huì)。 各單位申請(qǐng)的投資，要經(jīng)過(guò)有關(guān)部門(mén)專家的審核，對(duì)于超過(guò)一定數(shù)額的投資，各部門(mén)主管沒(méi)有批準(zhǔn)權(quán)。執(zhí)行委員會(huì)作出的預(yù)測(cè)與決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來(lái)自各部門(mén)詳盡報(bào)告，各生產(chǎn)部門(mén)和職能部門(mén)必須按月按年向執(zhí)委會(huì)報(bào)告工作。在月度報(bào)告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢(shì)；年度報(bào)告還要論及五年及十年計(jì)劃，以及所需資金、研究與發(fā)展方案。 由于在集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制下， 權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。 20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全美總產(chǎn)量的 64%～ 74%，生產(chǎn)的無(wú)煙軍用火藥則占 100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國(guó)軍隊(duì) 40%的火藥來(lái)自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到 1918年增加到 3億美元。 杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的 大幅度擴(kuò)展 ，以后逐步走向 多角化經(jīng)營(yíng) ，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問(wèn)題。每次收購(gòu)其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營(yíng)遭到嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是 由于公司的原有組織對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)缺乏適應(yīng)力 。 1919年，公司的一個(gè)小委員會(huì)指出： 問(wèn)題在于過(guò)去的組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有彈性 。