【05組織原理】(編輯修改稿)
2025-04-24 15:21 本頁面
【文章內容簡介】 ：設立職能機構，且職能機構有指揮權 ? 優(yōu)點：發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用；減輕直線主管負擔 ? 缺陷：多頭領導；不利于明確劃分直線人員與職能部門的責權 （三）直線職能制 ? 特點：設立職能機構，但職能機構無指揮權 ? 缺陷：直線與參謀間的矛盾 ? 優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。 （四）事業(yè)部制 ? 特點：集中決策，分散經營 ? 優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產，有利于組織高層領導擺脫日常事務，有利于培養(yǎng)高級管理人才 ? 缺陷：機構重疊，管理效率較差，內耗大 （五）矩陣結構 ? 特點： 按職能劃分 的部門和 按產品 (或項目 )劃分 的小組相結合 （項目經理和職能經理） ? 優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通，信息流動、傳遞快，有利于任務的完成 ? 缺陷：容易形成雙重領導；組織關系較復雜；臨時性容易導致人心不穩(wěn) HP的“走動式管理” 矩陣管理對惠普的客戶關系產生了一些消極影響。銷售人員 的決定權的確不大，因為 在這個矩陣式組織中他們實際上 受到 營銷部門和業(yè)務部門的雙重指揮 ，并不是一個部門就能賦予其拍板權的。 一些客戶向赫德反映， 和惠普做生意很難，因為他們 難于找到能夠拍板的人，交易速度無法令人滿意， 而且有的銷售員責任心不強?；萜赵诩夹g研發(fā)方面有很強實力，但銷售人員的工作卻無法很好地開展，責任并不在于他們，而是內部過于復雜的指揮結構。 CEO馬克 赫德對惠普固有的矩陣式管理進行大刀闊斧改革 ,他 解散了原來集中了惠普銷售職能的客戶解決方案事業(yè)部，將 1萬名銷售員重新分配到 3個大的事業(yè)部。 此舉大大增加了業(yè)務單位領導對公司資源的控制權力。在這個被強化了的公眾平臺上，這些業(yè)務單位可以很大程度地在人事、財務、研發(fā)等方面共享資源，可以隨時調動公眾平臺上的數據為己所用。 這樣一來，整個企業(yè)部門與其業(yè)務相關的成本控制比例就由原來的 30%上升到大約 70%。 HP的股價兩年內飆升 %，遠高于同行業(yè)平均水平。 （六）團隊結構 ? 整個組織由執(zhí)行組織各項任務的工作小組或團隊組成，組織以松散、分散的方式管理。 ? 對團隊實行放權，團隊內部打破部門界限和職位界限，鼓勵團隊成員的自主管理、自主決策和相互合作。 （七）網絡結構 ? 優(yōu)點：更大的靈活性和應變能力 ? 缺點：不利于控制，不利于技術保密 中心公司 研發(fā)公司 研究所 生產廠商 廣告公司 廣告代理 銷售商 銷售代理 橫向邊界 縱向邊界 外部邊界 工作專門化 和部門化 跨職能團隊 組織層級 組織與其供應商、顧客、其他利益相關者的隔墻 跨層級團隊、 參與式決策 戰(zhàn)略聯盟 形成 打破 （八）無邊界組織 第三節(jié) 組織結構的運行 一、職位、職權、職責 ? （一）職位 ? 在組織機構中執(zhí)行一定職務的位置 ? （二）職責 ? 接受職務時必須履行的責任或義務 ? （三）職權 ? 職權：經過正式程序賦予某一職位的 做出決策、發(fā)布命令及獎懲的權力。 二、職權的類型 （一）職權的類型 ? 直線職權 ? 直線管理者擁有的指揮其下屬工作，包括發(fā)布命令及決策的權力。 ? 由組織的最高層，沿著指揮鏈，直到最底層 ? 參謀職權 ? 職能管理者擁有的支持、協(xié)助、建議和減輕直線管理者的信息負擔的權力。 ? 職能職權 ? 某個職位所擁有的原屬直線主管的那部分權力。該職權介于直線職權和參謀職權之間。 例 : （二）直線與參謀人員的關系 ? 直線機構：對組織目標的實現負有 直接責任或直接貢獻 的部門 如：生產和銷售 ? 參謀機構：協(xié)助直線人員工作而設置的 輔助 于組織基本目標實現的部門。 如：醫(yī)院的采購部門 ? 例：人力中介公司的面試官？ 會計事務所的會計？ ? 直線與參謀的矛盾： ? 傾向一：雖然保持了命令統(tǒng)一，但參謀作用不能充分發(fā)揮 ? 傾向二：參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則 （三） 正確發(fā)揮參謀的作用 ? 明確職權關系 ? “參謀建議、直線命令” ? 授予必要的職能職權： ? 參謀專家向他們的直線上司提出意見或建議，由后者把建議或意見作為指示傳達到下級直線機構 ? 直線上司授權參謀直接向自己的下級傳達意見和建議 ? 上級直線主管把某些方面的決策權和命令權直接授予參謀部門 三、集權與分權 （一）集權和分權 ? 集權：決策權集中在高層管理者的程度。 ? 分權：決策權下授到組織的低層管理者的程度。 ? 集權化程度可透過管理者控制整個決策制定過程之程度來衡量。控制程度愈大則集權化程度愈高。 ? 思考：如果你是管理者，你如何分配決策的權力？ （二）判斷集權和分權程度的指標 ? 決策的頻度 ? 決策的幅度
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