【文章內(nèi)容簡介】 頁，共一百零六頁。,苛希納定律告訴我們，在管理上并不是人多力量大，管理人員越多，工作效率未必就會越高。 苛希納定律要求我們，要認真研究并找到一個最佳人數(shù)，以最大限度地減少工作時間，降低工作成本。,苛希納定律啟示,第四十五頁，共一百零六頁。,管理層次與管理幅度的關(guān)系,管理幅度越大，組織層次越少，所需的行政管理人員也越少； 管理幅度越小，所需的管理人員就越多，相應(yīng)的組織層次也越多。,反向相關(guān),第四十六頁，共一百零六頁。,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,1 2 3 4 5 6 7,層次,管理幅度=4 管理層次=7 管理人員（1～6）=1365,管理幅度=8 管理層次=5 管理人員（1～4）=585,A,B,錐形結(jié)構(gòu),扁平行結(jié)構(gòu),假設(shè)一個部門操作工人數(shù)一定，為4096人,第四十七頁，共一百零六頁。,管理層次與管理幅度的關(guān)系,設(shè)管理人員的平均年薪為3.5萬元人民幣，B組織比A組織在管理人員工資上每年節(jié)省280萬元。 從成本的角度上看，寬跨度明顯更有效率 但在某一點上，寬跨度會導(dǎo)致效率降低。,第四十八頁，共一百零六頁。,1.管理者的能力 2.下屬的成熟程度 3.工作的標準化程度 4.工作條件 5.組織環(huán)境,影響管理幅度的因素,第四十九頁，共一百零六頁。,扁平式組織,管理幅度較大，組織層次較少的組織結(jié)構(gòu)。 如圖：（管理36名員工）,扁平式組織與錐形組織,第五十頁，共一百零六頁。,管理幅度小，組織層次多的組織結(jié)構(gòu) 如圖：（管理36名員工）,錐型組織,第五十一頁，共一百零六頁。,扁平式組織與錐型組織的優(yōu)缺點,第五十二頁，共一百零六頁。,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計呈寬跨度來設(shè)計扁平結(jié)構(gòu)的趨勢,1992年，沃爾瑪超過西爾斯公司成為美國零售第一號零售商，管理大師湯姆彼特斯（Tom Peters）在幾年前就預(yù)測到這一結(jié)果，他說： “西爾斯不會有機會的，一個12層次的公司無法與一個只有3個層次的公司競爭” 彼特斯的這一結(jié)論清楚地反映了目前以寬跨度來設(shè)計扁平結(jié)構(gòu)的趨勢。,第五十三頁，共一百零六頁。,四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則,1.勞動分工 2.統(tǒng)一指揮 3.權(quán)責一致 4.合理幅度,第五十四頁，共一百零六頁。,(一)勞動分工,分工，能大大提高工人的熟練程度和專業(yè)技術(shù)水平,為什么要分工？,分工要適當，而且只有分工與合作結(jié)合起來才能產(chǎn)生較高的效率,分工越細越好嗎？,第五十五頁，共一百零六頁。,(二)統(tǒng)一指揮,每個下屬應(yīng)當而且只能向一個上級主管負責,手表定理,第五十六頁，共一百零六頁。,一個人只有一只手表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，而當他同時擁有兩只表時，卻無法確定準確的時間。,手表定理,兩只手表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。,第五十七頁，共一百零六頁。,手表定理啟示,對同一個人或同一個組織，不能同時采用兩種不同的方法來管理，不能同時設(shè)置兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個組織或這個人無所適從。,第五十八頁，共一百零六頁。,上級能否越級向下屬的下屬發(fā)號施令？,下級能否越級向上級反映問題？,當上級根據(jù)下屬反映的意見決策造成失誤時，這位下屬是否應(yīng)承擔責任？,問題,第五十九頁，共一百零六頁。,（三）權(quán)責一致,管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力,職權(quán),職責,擔當組織職位而必須履行的責任,第六十頁，共一百零六頁。,職權(quán)與職責,組織內(nèi)的有一定職位的人員,誰擁有職權(quán)？,向下委讓職權(quán)，授予下屬一定的權(quán)力,我一人干不了那么多事怎么辦？,注意！職權(quán)和執(zhí)行職責可以下授，但最終責任不能下授,第六十一頁，共一百零六頁。,A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個月，A吩咐B帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗收時，發(fā)現(xiàn)這套管道存在著嚴重的滲漏現(xiàn)象。 公司經(jīng)理認為，A應(yīng)該對此負責。而A 認為，他把任務(wù)交給了B，而且管道安裝時他正出差在外，應(yīng)由B來承擔責任；B認為，管道安裝的活具體是由他手下的工人干的，所以也不是他的責任。,案例,請問： 究竟應(yīng)該由誰來對此事件負責？負什么責任？,第六十二頁，共一百零六頁。,直線權(quán)力——組織中上級指揮下級工作的權(quán)力 參謀權(quán)力——組織成員所擁有的向管理者提供 咨詢和建議的權(quán)力 職能權(quán)力——某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的 授權(quán)而擁有的對其他部門或人員直接指揮的權(quán)力,直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系：參謀建議、直線指揮 直線權(quán)力與職能權(quán)力的關(guān)系：直線有大權(quán)，職能有特權(quán),直線權(quán)力、參謀權(quán)力和職能權(quán)力,第六十三頁，共一百零六頁。,總經(jīng)理,副總經(jīng)理 (主管營銷),副總經(jīng)理 (主管生產(chǎn)),銷售部 經(jīng)理,廣告部 經(jīng)理,研發(fā)部 經(jīng)理,分售 經(jīng)理,分銷 經(jīng)理,產(chǎn)品研究主管,客戶研究主管,采購 主管,制造 主管,運輸 主管,制造部 經(jīng)理,質(zhì)檢部 經(jīng)理,總經(jīng)理 助理,直線職權(quán),職能職權(quán),第六十四頁，共一百零六頁。,1.負責銷售的副總裁向銷售部門下達銷售任務(wù)，要求據(jù)此布署銷售工作 2.負責銷售的副總裁根據(jù)反饋的市場信息，向總裁提出經(jīng)營建議 3.計劃部門向生產(chǎn)部門下達生產(chǎn)計劃，要求生產(chǎn)部門據(jù)此安排生產(chǎn),問題：以下一些人員或部門行使的是哪種權(quán)力？,第六十五頁，共一百零六頁。,(四)合理幅度,合理的管理幅度是影響組織效率的一個重要因素,第六十六頁，共一百零六頁。,五、兩種不同的組織結(jié)構(gòu)模式,機械結(jié)構(gòu)模式,有機結(jié)構(gòu)模式,松散的、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu) 特點：低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化,1.堅持統(tǒng)一指揮原則，有一條正式的職權(quán)層級鏈，每個人只受一個上級的控制和監(jiān)督 2.管理跨度窄，結(jié)構(gòu)高聳，非人格化 特點：高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化,第六十七頁，共一百零六頁。,機