【文章內(nèi)容簡介】 用各種可行的途徑去廣開財路，增加收入。比如，要經(jīng)常開動腦筋到省、市、縣有關部門去爭取各種資金，千萬不要將“開源”的希望寄托在亂收費上。懂得怎樣去管錢。按照上級的有關規(guī)定。領導者不能直接管財務。但這并不意味著領導者對單位的經(jīng)費使用情況不聞不問，對單位的一些主要經(jīng)費開支情況，領導者一定要定期進行審核。看看有沒有違規(guī)違紀的情況。有沒有不該花的錢。懂得怎樣去用錢。有的地方做個大門花十幾萬，一年來客的招待費占其可用財力的百分之幾十，搞個形象工程幾百萬，卻舍不得在真正的學習上花點錢，在為老百姓辦實事上多花點錢。錢應該花在有效益的經(jīng)濟建設上，花在老百姓身上。七、說話的藝術說話是一門藝術，它是反映領導者綜合素質(zhì)的一面鏡子，也是下屬評價領導者水平的一把尺子。領導者要提高說話藝術，除了要提高語言表達基本功外，關鍵要提高語言表達藝術，做到言之有物。所謂言之有物，就是領導者在下屬面前講話，不能空話連篇，套話成堆，要盡量做到實話實說，讓大家能經(jīng)常從領導者的講話中，能獲取一些新的有效信息。能聽到一些新的見解。能受到一些新的啟發(fā)做到言之有理。領導者在下屬面前講話，不能官氣十足，應注意情理相融。要做到情理相融，一是要講好道理講道理不能搞空對空，一定要與下屬的思想、工作、生活等實際緊密結合起來，力求以理服人。二是要注意條理講話不能信口開河。語無倫次，一定要讓人感到條理清晰，層次分明。三是要通情理。不能拿大話來壓人，要多講些大家眼前最關心的問題、大家心里最想的問題做到言之有味。領導者在下屬面前講話時，語言要帶點甜味。要有點新意，要有點幽默感。小平同志有一句話大家耳熟能詳?！安还馨棕埡谪?，抓住老鼠就是好貓”。這話說得形象生動，意味十足。八、激勵的藝術管理要重在人本管理，人本管理的核心就是重激勵領導者要調(diào)動大家的積極性，就要學會如何去激勵下屬激勵注意適時進行。美國前總統(tǒng)里根曾說過這樣一句話：“對下屬給予適時的表揚和激勵，會幫助他們成為一個特殊的人”一個聰明的領導者要善于經(jīng)常適時、適度地表揚下屬。這種“零成本”激勵。往往會“夸”出很多為你效勞的好下屬激勵注意因人而異。領導者在激勵下屬時，一定要區(qū)別對待。最好在激勵下屬之前，要搞清被激勵者最喜歡什么?最討厭什么?最忌諱什么?盡可能“投其所好”，否則。就有可能好心辦壞事。激勵注意多管齊下。激勵的方式方法很多，有目標激勵、榜樣激勵、責任激勵、競賽激勵、關懷激勵、許諾激勵、金錢激勵等，但從大的方面來劃分主要可分為精神激勵和物質(zhì)激勵兩大類。領導者在進行激勵時。要以精神激勵為主，以物質(zhì)激勵為輔，只有形成這樣的激勵機制。才是一種有效的激勵機制，才是一種長效的激勵機制?！緟⒖嘉墨I】l l 余大美 l 杜玉先，（J）.領導科學，2003（5）l 中國經(jīng)濟網(wǎng) 讀書 管理 領導干部大講堂藝術卷 第一部分 正文（l （D）.哈爾濱工程大學第三篇：領導藝術領導藝術雖然高層管理者智力非凡，但他們也和普通人一樣，在工作上有各自的偏好和弱項：有的過于關注工作本身，對人力不夠重視；有的太過嚴厲，對員工的需求回應不足；有的大局觀過重，對工作的規(guī)劃和貫徹不夠重視。例如，一位管理者非常富有戰(zhàn)略天賦，在他看來，參與工作計劃的具體實施是一件非常痛苦的事情。一位專門挽救困境企業(yè)的資深經(jīng)理在談到戰(zhàn)略會議時，說“這完全是浪費時間”.一位強權領導者痛恨得過且過之人，而另外一名管理者則堅持對下屬“友好”的原則，厭惡那些獨斷專行的人。影響領導行為的四個因素有這么多管理者，其工作方法都是一面倒，這一事實引發(fā)出如下問題：是什么影響了他們的行為？原因有四個：技能發(fā)展不平衡；扭曲的心智模式；片面的價值觀；擔心自己不能勝任工作。技能發(fā)展不平衡。簡單地說，不平衡是由于過多地發(fā)展了一種技能、忽視了另一種技能而產(chǎn)生的。例如，如果因為某個管理者在某個領域擁有明顯的長處，就重復給他分派相同的工作任務，這可能會剝奪他全面發(fā)展技能的機會。同樣，在組織的較低層級中，管理者往往都很好地開發(fā)了有助他們事業(yè)成功最重要的技能——集權與實務操作型領導能力，在他們升至高層時，他們還會過度使用這些技能。與此相似的情況是，新獲提升的高層管理者往往忽視戰(zhàn)略與授權型技能的打造，而這些技能對高管理者而言是至關重要的。扭曲的心智模式。所有的管理者對工作都有自己的想法、信念、價值觀和態(tài)度。如果這些觀念愚昧、錯誤或是被曲解，它們反過來就會扭曲領導者的行為。如果高層管理者認為，幫助他升上高位的那些技能就是高層應具備的技能，那他就錯了。舉例說，升上高層后的他不再具體負責產(chǎn)品的研發(fā)與營銷，而是負責指揮其他人去做這些工作。以偏概全也會令管理者陷入不平衡的旋渦。例如，如果一名管理者將員工對自主權的呼吁理解為他們希望自己完全不干預他們的工作，那他將給予員工自由的工作空間，但是，他不會給予他們充分的技術援助或精神支持。片面的價值觀。如果高層管理者認為某些技能和方法對他的工作不重要，或并非他工作中用得到的，他就不會對之投以足夠的重視。很多高層管理者很少注意工作的運作情況，因為他們覺得在運作層面上的都是一些細節(jié)性的事情，而他們應該關注的是戰(zhàn)略層面上的問題。他們以為自己不再需要步步跟進工作的進展情況，其實，在職位升高以后，諸如跟進這類職責依然在他們的工作范疇之內(nèi)，只是性質(zhì)發(fā)生了變化。高層管理者往往對他們重視的事情投入過多的精力。目標導向型的人和一心一意要達成目標的人往往非常重視工作任務的完成，但是他們可能忽略一個重要的戰(zhàn)略問題：他們完成的是應該完成的工作嗎？他們很難意識到自己所重視的某件事情被做過了頭。只有在被要求思索有哪些目標和職責因為他們的極端行為而被忽視時，他們才會清楚地意識到這一點。擔心自己不能勝任工作、不合格。領導力發(fā)展不平的大量實例都是由于高層管理者擔心自己無法勝任工作或不合格而產(chǎn)生的。管理者會回避他們認為自己不擅長的事情；有的高層管理者甚至將自己與其他人隔離開來，因為他們對自己與他人相處的能力抱懷疑態(tài)度；或是回避戰(zhàn)略問題，因為他們擔心自己的理性思維不夠完善。當然，就出現(xiàn)了以下結果：由于覺得自己有某些不足，管理者傾向于回避某些工作方法，他們也因此放棄了自我改進的機會。具有諷刺意義的是，對自身能力的低估也可能導致管理者過于自我表現(xiàn)。自我感覺能力不足的管理者，傾向于抓住每一個機會展示自己的價值，因而剝奪了下屬自己解決問題的機會。覺得自己不受歡迎的管理者可能無視下屬的績效問題。全面運用四種領導風格用成對的方法來定義領導技巧和特質(zhì)，有助于我們處理領導力的不平衡性。這種方法表面上似乎相互對立，實際上卻組成了一個平衡的整體：集權型的領導風格與授權型的領導風格；戰(zhàn)略型的領導風格與實務操作型的領導風格。真正高效的領導風格是這樣的：你能針對某一特定情況的需要，在兩個對立面之間游刃有余，不受任何偏見的影響。換句話說，高效的領導力是一種全面的能力。集權型的領導風格是基于領導者自身才智與能力之上的，這類領導人主管全局、立場鮮明、具有領導威信、行事果斷，對下屬的期望很高并讓他們擔負責任，對問題尋根究底等等。授權型的領導風格意味著給其他人創(chuàng)造主宰自我的環(huán)境——賦予他們權力，接受他們的意見，關心他們的需求，和他們共享榮耀等等。戰(zhàn)略型領導風格的領導人致力于為企業(yè)設定長期方向，對組織的事務想得全面，尋求發(fā)展企業(yè)的各種路子，將員工團結在統(tǒng)一的愿景與戰(zhàn)略之下。實務操作型的領導人關注的是短期成效，他們親自參與到操作過程中，對戰(zhàn)略的實施情況十分清楚，并通過各種流程了解員工的工作情況等等。以下兩種均衡管理模式互為補充：戰(zhàn)略規(guī)劃實務操作相結合描述的是管理者的工作內(nèi)容；集權授權相結合描述的是管理者的工作方法。一個管理技能全面的領導者在此所面臨的挑戰(zhàn)是“對一流智力的考驗”：既要在腦海中同時保留兩種相反的想法，又不能因它們之間的對立而影響你行使職責的能力。大多數(shù)領導者將不得不克服他們傾向其中一種想法而反對另一種的偏見。不要錯誤地把領導技能全面性的概念理解為凡事都持中庸姿態(tài)。它只不過是指領導者可以采取多種多樣的靈活措施，在必要的時候，還是要對極端情況采取極端的管理方式。領導技能的全面性