【文章內(nèi)容簡介】 最挑剔的人、甚至最激烈的批評者，常常會在一個能夠忍耐、表示同情的靜聽者面前受到感化和軟化。：“人類本質(zhì)中最殷切的需求是：渴望被肯定。”林肯經(jīng)說過：“人人都喜歡受人稱贊。”被領(lǐng)導(dǎo)者是人，他們同樣渴望領(lǐng)導(dǎo)者對他們的道德品質(zhì)、知識造詣、藝術(shù)水平、工作成就等方面的肯定和贊賞。贊賞是不需要任何花費的，而這種不用任何花費的肯定，則使人前進的原動力，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當不吝嗇地多加贊賞。因為不論男女老幼、尊卑貴賤之間，都可以運用這種為人處世的藝術(shù)。（四）領(lǐng)導(dǎo)者要力戒成見，一視同仁成見，是指對人和事物所抱的固定不變的看法。人們通常所說的成見是對落后的、有缺點、有錯誤的人而言。任何事物都是發(fā)展變化的，更何況人這個萬物之靈呢？所以，對于落后的、有缺點和錯誤的人，要用善意的、發(fā)展的、前進的觀點去看待。除個別人之外，別把下屬看“扁”了。三國時軍事家呂蒙說：“士別三日，當刮目相看。”往往有一些人“養(yǎng)成大拙方為巧，學(xué)到如愚始見奇。”如果說，下屬對領(lǐng)導(dǎo)者本來就有一種壓抑感了，那么，領(lǐng)導(dǎo)者抱有成見則使下屬這種壓抑感無形中倍增。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要看到下屬的每一個細小的進步，并不斷地的加以鼓勵，親近下屬。下面值得注意的一點是，下屬無親疏。被領(lǐng)導(dǎo)者既然是領(lǐng)導(dǎo)者的下屬，那就該一視同仁，享受同樣的權(quán)利，承擔同樣的責任和義務(wù)，尤其是在人格尊嚴上就更應(yīng)當一律平等。一是領(lǐng)導(dǎo)者不能以“尊卑”論親疏。二是領(lǐng)導(dǎo)者不能以關(guān)系論親疏。三是領(lǐng)導(dǎo)者不能以人情論親疏。四是領(lǐng)導(dǎo)者不能以觀點親疏。力戒把個人恩怨帶到工作上來，公報私仇。只有公平對待、一視同仁，領(lǐng)導(dǎo)者才能在領(lǐng)導(dǎo)活動中運籌帷幄。（五）領(lǐng)導(dǎo)者要善于觀察，關(guān)心下屬人，經(jīng)常存在著不足心理和不安心理。這兩種心理都會嚴重的影響著人們的情緒。作為領(lǐng)導(dǎo)者要隨時注意下屬的這兩種心理。作為下屬，普遍存在以下5個方面的不安心理：一是領(lǐng)導(dǎo)者會不會討厭我？二是我會不會挨批評？三是這樣做領(lǐng)導(dǎo)會不會給我穿“小鞋”？四是這個任務(wù)我能不能完成？假如完不成了怎么辦？同事會支持我嗎？五是會不會調(diào)動工作？對此，作為領(lǐng)導(dǎo)者要從以下三個方面解決好下屬的不安心理：一是不能把第一印象變?yōu)樽罱K印象。領(lǐng)導(dǎo)者雖然對第一印象的看法很不滿意和樂觀，但要學(xué)會淡忘，這樣，可以使下屬減少許多的不安。二是不要輕意變動下屬的工作。作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當特別注意，不到萬不得已時，千萬不要變動下屬的工作，因為，怕調(diào)動工作是一種普遍的不安心理。一旦調(diào)動了工作，意味著從零起步、從頭開始。領(lǐng)導(dǎo)者當發(fā)現(xiàn)下屬工作上不去時，首先要打消“換人”的想法，應(yīng)當全力想辦法幫助下屬完成任務(wù)，這種做法就可以消除同類下屬的不安情緒。不安情緒其實是一種消極因素，消除一份消極因素，就會無形中增加一份積極因素。三是敢于為下屬承擔責任。工作上的失誤是難免的，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要敢于承擔責任，不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者總是把責任往下屬身上推，那樣做，最終下屬將會變成一著死棋。因此，只要下屬意識到領(lǐng)導(dǎo)者為自己分憂、作主和負責，下屬的提心吊膽的不安心理才會消除。（六）領(lǐng)導(dǎo)者要勇于認錯，敢于擔責“人非圣賢，孰能無過?！泵珴蓶|說過：“我們共產(chǎn)黨人是革命者，但不是神仙。我們也吃五谷雜糧，也會犯錯誤。我們的高明之處就在于犯錯誤就檢討，就立即改正?！泵珴蓶|同志這樣說，也這樣做，1945年8月延安黨校禮堂召開大會，他在會上向在“搶險運動”中被整錯的同志賠理道歉：“這個學(xué)校犯了許多錯誤，誰人負責？我負責。我是校長嘛！整個延安犯了許多錯誤，誰人負責？我負責。我是負責人嘛！”領(lǐng)導(dǎo)者是人。是人，就不是完人。再高明的領(lǐng)導(dǎo)者也會有犯錯的時候，就會有失誤的時候，關(guān)鍵的問題在于領(lǐng)導(dǎo)者犯了錯誤以后，在下屬面前該抱著怎樣的態(tài)度。彭德懷同志有一次在視察東海前哨炮兵陣地時，發(fā)現(xiàn)該陣地不符合戰(zhàn)備要求，當場喊撤該前哨團長的職并送軍法處。后覺得自己太過分，在進晚餐時，當面給該團長道歉。這兩個實例，領(lǐng)導(dǎo)者在下屬面前認錯，不但不會降價領(lǐng)導(dǎo)者的威信，反而，提高了領(lǐng)導(dǎo)者的威信。因為，下屬最尊敬的就是這樣敢于正視自己的錯誤和敢于承擔責任的領(lǐng)導(dǎo)者。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者，在領(lǐng)導(dǎo)活動中，在下屬面前，要大膽地承認自己的缺點和錯誤，勇敢地擔當起自己的責任，這樣，才會受到下屬的尊敬。（七）領(lǐng)導(dǎo)者對下屬要注意培養(yǎng)，激勵競爭有句古話，叫做“見賢思齊。”賢者，是指有德行、有才能、有才干的人。一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該讓自己的下屬把全部的聰明才智充分地展示和發(fā)揮出來，并且，還應(yīng)該盡可能地為下屬創(chuàng)造一切有利的條件，讓下屬出類拔萃。一個真正有才華的下屬，此處不留人，自有留人處。下屬才華出眾，證明領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)有方，善于培養(yǎng)，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，百利而無一害。一個單位、一個部門，甚至一個地區(qū)的工作搞得好不好，與其人員的素質(zhì)是成正比的。而人員的素質(zhì)又與該部門的人員能不能虛心學(xué)習(xí)先進是成正比的。因而，作為領(lǐng)導(dǎo)者，對下屬要注意觀察，善于培養(yǎng)。一是注意樹立典型和榜樣。二是帶頭向榜樣學(xué)習(xí)并號召下屬向先進和榜樣學(xué)習(xí)。這樣，才能使自己所領(lǐng)導(dǎo)的團隊永遠處于領(lǐng)先地位。在注意培養(yǎng)人才的同時，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當注重競爭在領(lǐng)導(dǎo)活動中的作用。競爭，無疑會大大地促進工作和事業(yè)的發(fā)展，并使參與競爭者增長才干。在競爭中，相互可以學(xué)習(xí)到不少的知識，同時還增進了彼此的了解，加深友誼。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當巧妙地組織、指揮下屬開展競爭，并真心實意幫助參與競爭者獲勝，取得進步，這樣，必然會贏得每位參與競爭的下屬的尊敬和愛戴。因為，有精神、有意志的人，一般都有一種從事需要一個“大能人”才能做好和完成的工作的欲望。激起這種欲望能產(chǎn)生極大的力量，人都希望能創(chuàng)造奇跡，這種心理非常普遍，因而，往往會出現(xiàn)“背水一戰(zhàn)”的局面。這是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬相處的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之一。（八）領(lǐng)導(dǎo)者對下屬要注意少指責、批評、命令著名心理學(xué)家漢斯〃席爾說過：“更多的證據(jù)顯示，人們都害怕受人指責?！痹趯嶋H工作中，我們不難發(fā)現(xiàn)，那些被領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常批評、指責的人，他們的缺點和錯誤卻依然經(jīng)常發(fā)生。那些一見到下屬有缺點、毛病和錯誤就批評、指責的領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的單位，往往問題更多一些。因為，沒有人喜歡批評和指責，反而，由于受到批評和指責而引起的羞恥，往往使人的士氣一落千丈，不滿和怨恨的情緒急劇上升。除了在特別尋常的情況下，批評和指責下屬的缺點、錯誤，不但要注意場合，還要充分講究技巧，否則，不但達不到預(yù)期的效果和目的，還會進一步加深彼此之間的隔閡。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當多采用從側(cè)面提醒的方法，這樣，容易使人接受。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還要特別注意少命令和指使的做法，說白了，天底下沒有人喜歡受人指使，不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者常常是用命令、指使的口吻和下屬說話的，下屬一般都不會買帳。因為，人，最喜愛、最尊重的是那些最喜愛、最尊重自己的人。所以，領(lǐng)導(dǎo)者只有懂得尊重下屬，下屬也就自然而然地尊敬領(lǐng)導(dǎo)者。總之，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者相處的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)還有許多，需要我們在領(lǐng)導(dǎo)活動中去不斷地總結(jié)和積累經(jīng)驗，只有這樣，才能夠更好地運用。第三篇：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)論文本拉登賈童 11991647 公共事業(yè)管理目錄一、領(lǐng)導(dǎo)理論...............................................................................................................................3二、基地組織...............................................................................................................................3組織起源.......................................................................................................................4組織結(jié)構(gòu).......................................................................................................................4 3,、基地組織所做過的重大恐怖襲擊事件.................................................................4三、本拉登的成長經(jīng)歷.............................................................................................................5個人簡介....................................................5生平........................................................5四、本拉登的領(lǐng)導(dǎo)風格分析............................................5拉登本身的性格體現(xiàn)..........................................5下屬的特征體現(xiàn)..............................................6摘要：2011年，美國總統(tǒng)奧巴馬宣布了基地組織頭目本