【文章內容簡介】 路徑目標理論。領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體的總體目標相一致。即有效的領導者通過明確指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬。路徑一目標理論認為，領導者的工作是利用結構、支持和報酬，建立有助于員工實現(xiàn)組織目標的工作環(huán)境。兩個因素：建立目標方向；改善通向目標的路徑。其內容包括以下五個方面：（1）領導過程。（2）目標設置。（3）路徑改善。（4）領導風格。（5）權變因素。 　領導者參與模型 　　（五）關于領導的最新理論 1．領導的歸因理論。歸因理論主要用于了解原因和結果之間的關系。領導的歸因理論（Attribution Theory of Leadership）指的是，領導主要是人們對其他個體進行的歸因。人們傾向于把領導者描述為具有這樣一些特質，如智慧、隨和的個性、很強的言語表達能力、進取心、理解力和勤奮。并且，人們發(fā)現(xiàn)高一高領導者（即在結構和關懷方面均高）與人們對好領導具有哪些因素的歸因相一致。當組織中的績效極端低或極端高時，人們傾向于把它們歸順于領導。 2．領袖魅力理論。豪斯提出魅力型領導者的三項因素；極高的自信、支配力以及對自己信仰的堅定信念。有人發(fā)現(xiàn)有四種共同的能力：有令人折服的遠見和目標意識；能清晰地表達這一目標，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現(xiàn)出一致性和全身心的投入；了解自己的實力并以此作為資本。還有人發(fā)現(xiàn)，魅力型領導人具有如下特點：他們有一個希望達到的理想目標；為此目標能夠全身心地投入和奉獻；反傳統(tǒng)；非常固執(zhí)而自信；是激進變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士（如下表所示）。表：魅力型領導者的關鍵特點 1. 自信； 2．遠見； 3．清楚表達目標的能力； 4．對目標的堅定信念； 5．不循規(guī)蹈矩的行為； 6．作為變革的代言人出現(xiàn)； 7．環(huán)境的敏感性。　那么，魅力型領導者是如何影響下屬的？ 　第一，領導者清晰地描述宏偉前景，這一前景將組織的現(xiàn)狀與更美好的未來聯(lián)系在一起，使下屬有一種連續(xù)的認識。 　第二，領導者向下屬傳達高績效期望，并對下屬達到這些期望表現(xiàn)出充分的信心。 　第三，領導者通過言語和活動傳達一種新的價值觀體系，并以自己的行為為下屬設立了效仿的榜樣。 第四，魅力型領導者可以作出自我犧牲和反傳統(tǒng)的行為表明他們的勇氣和對未來前景的堅定信念。 　3．交易型領導與變革型領導。交易型領導者。通過明確角色和任務要求來指導或激勵下屬向著既定的目標活動。而變革型領導則是一種不同于交易型領導的領導類型。變革型領導者勾勒出一幅組織遠景并熱情洋溢地進行宣傳。交易型領導帶有更多的理性色彩，它是在交換中謀求一種平衡，而變革型領導則試圖為組織提供一希望和發(fā)展動力。 權變獎勵；通過例外管理（主動）；自由放任；領袖魅力；感召力；智力刺激；個別化關懷； 4．領導的緩沖器、替代品與放大器。緩沖器包括物理距離、剛性的報酬系統(tǒng)以及下屬或主管回避管理者的行為。 如果環(huán)境和領導者不能迅速發(fā)生改變，就會產(chǎn)生領導的替代品或放大器。它們來源于任務、組織和員工的權變因素，像員工的豐富經(jīng)驗、明確的規(guī)章，或是團結的工作群體。 領導的放大器（enhancers for leadership）是指放大領導者對員工影響的因素。通過加強領導者的地位或報酬權力，或在經(jīng)常性危機下使用的領導風格，可以強化領導的指揮導向。通過鼓勵更多的團隊工作活動和增加決策中的員工參與，可以放大參與型領導風格。 5．自我領導和超級領導。自我領導（selfleadership），該方法是典型的領導替代品。其特色是：自我領導執(zhí)行自我激勵的任務，以及自我管理必要的工作。 如何成為自我領導者呢？答案在于超級領導的支持，也就是能夠積極釋放下屬能力的人。超級領導（superleadership）的起點是有關員工的一系列正面觀點。因為他們必須放棄那些以前學習的直接控制。 人們把領導看作是知識的職能。人們認為激勵存在于挑戰(zhàn)、責任以及具有自我實現(xiàn)意義的工作本身。 跨文化領導和終生教育越來越成為領導學關注的主題?！∷械念I導者必須知道下面的四件事情： 　1．領導者的唯一定義就是其后面有追隨者。 　2．一個成功的領導者不僅是受人愛戴的人，而是使追隨者作出正確事情的人。結果才是最重要的。 　3．領導者都是受人矚目的，因此必須以身作則。 4．領導地位并不意味著頭銜、特權、級別、或金錢，而是責任。第三章 領導結構與領導過程一、領導結構　?。ㄒ唬┖沃^領導結構？ 　領導活動是在怎樣的一種結構中展開的，這是領導學研究的一個重要問題。 　所謂結構乃是指在社會現(xiàn)象背后處于支配地位并賦予事物以秩序的力量。這樣一種力量可以是顯性的（即外化為體制或者正式組織），也可以是隱性的（即處于正式組織的幕后，構成支配人們思維和行動的約定俗成的規(guī)則）。我們在這里把領導活動展開的結構分為兩種：一是正式結構，二是非正式結構。 　對領導活動的結構性分析，有助于加深對領導活動有序化的認識。因為任何組織中領導活動都不是無序的，它必然依賴一種結構維持它的秩序化狀態(tài)，領導者的權威性也必須借助結構中的規(guī)則體系不斷得以強化?！。ǘ┱浇Y構 　一般而論，領導活動的正式結構就是科層結構。 　正式結構的載體：科層制 由此，韋伯提出了三種權威類型（個人魅力型權威、傳統(tǒng)型權威和法理型權威）以及與之相適應的三種組織形式，即：神秘化的組織、傳統(tǒng)的組織和合理化一合法化組織。在神秘化組織中，領導活動的展開依賴的是領導者的超凡魅力；在傳統(tǒng)的組織中，領導活動的展開依賴的是先例和慣例；而在合理化一合法化組織中，領導活動的結構則是由組織內部的各種規(guī)則構筑而成的。 科層制至今成為一種普遍性的制度力量，是任何現(xiàn)代組織進行有效管理的制度基石。它依靠形式法規(guī)確定每個機構的管理范圍，規(guī)定機構內的權力分布，把每個職位和責任聯(lián)系起來并為履行職責建立規(guī)則秩序。當然，科層制運轉的必然結果就是“非人化”。人的愿望和創(chuàng)造力等都要受到壓抑，使人逐漸失去自我和個性。 　科層制具有如下特點：⑴ 有正式規(guī)章；⑵ 有明確分工；⑶ 權力分層；⑷ 按正式規(guī)則發(fā)生公務關系；⑸ 任職資格要通過考核和任命?？茖又剖且勒彰鞔_的規(guī)章和手續(xù)辦事的等級權力結構。⑶ 科層結構的作用在于：①科層結構為現(xiàn)代組織提供了現(xiàn)代權威。②職位權威必須所包容的不僅僅是權力，還有使權力能夠發(fā)揮其效能的知識儲備和能力支撐?？茖又茷榻M織內部提供了制度化的權力義務體系和防范越軌的制度化規(guī)范。 　從政治和社會理論的角度來看，科層制代表了一種理想的、高效的組織形式，用以取代傳統(tǒng)的獨斷政權。因此科層制意味著組織方式的理性和效率，是極權主義統(tǒng)治濫用權力的取代物。 從政治和社會理論的角度來看，科層制代表了一種理想的、高效的組織形式，用以取代傳統(tǒng)的獨斷政權。因此科層制意味著組織方式的理性和效率，是極權主義統(tǒng)治濫用權力的取代物。 科層失敗。故領導者必須是職位權威和人格權威的統(tǒng)一體，他的權威才能轉化為一種建設性的力量。人格權威則是滲透在組織內部的一種文化力量。其中人格權威是內在的精神基礎，職位權威是外在的體制保障。結論：科層結構僅僅是領導活動的正式結構，而行政領導活動還必須依賴對非正式資源的開發(fā)，在非正式結構中，才能達到最為完滿的效果。 正式結構的優(yōu)勢及其缺陷 優(yōu)勢：嚴密性、合理性、穩(wěn)定性、普適性。 突破科層制：領導結構的創(chuàng)新 其弊端已經(jīng)開始顯露：它會不甚合理地鼓勵人們去堅持某些規(guī)章細節(jié)，助長低效率和不靈活的體制，對正在不斷增加的混亂置之不理，以至于人們總是用“官僚主義”來形容一個機構的僵化和頑固。體現(xiàn)科層制的層次結構產(chǎn)生于工業(yè)時代相對較為單純的條件之下。在機器時代，把機構當成“社會機器”來加以管理，這是合情合理的。但到20世紀60年代，一種更為復雜的矩陣結構便開始出現(xiàn)。縮小規(guī)模、形成網(wǎng)絡、調整結構成為20世紀80年代組織結構變革的一個總體特征。 新型結構的宗旨就是讓市場原則進入到組織內部的每一個角落。完全的內部市場經(jīng)濟可使企業(yè)發(fā)生類似外部市場那樣的快速而連續(xù)不斷的結構變化。 一個流程：從機械的層次結構向有機的企業(yè)結構過渡已成為管理學和領導學中的一大深刻變化。變成了無數(shù)個小型的、自我管理的利潤中心，由一個略聯(lián)盟網(wǎng)絡將這些中心聯(lián)結在一起。信息時代真正到來時，安全的內部市場經(jīng)濟將成為公司結構的主流。 層次結構 矩陣結構 （項目班子 可以從兩個層面來協(xié)調工作，職能性的一面和項目性的一面。）多部門形式 聯(lián)邦組織 網(wǎng)絡關系 內部承包關系 內部承包由于在公司內引進了市場概念，“諸如內部顧客”，“按效績定工資”等等。重新設置機構（“更新業(yè)務流程”，“重新設計組織機構”和“改造政府”；重新設置機構的目標是要將機構改組成能集中精力為顧客提供服務的各種類型的協(xié)作小組。虛擬機構（它可以采用電子手段進行合作，不是“真正的”機構而只是個“影子”。通過電子手段這一媒介，建立某種工作關系。內部市場（內部市場的基本概念十分簡單：一個內部市場體系就是由很多自我管理的內部企業(yè)所構成的，這些企業(yè)互相做生意，同時也與體系外的客戶做生意，因此，就在本機構內部也具有外部市場的種種特點，這樣就創(chuàng)造了完美的“內部市場經(jīng)濟”。 內部市場三原則 1．從層次結構向內部企業(yè)單位過渡。所看的內部企業(yè)都要對效益負責，但在執(zhí)行自己的業(yè)務計劃時，享有如同外部企業(yè)那樣的自主權。2．創(chuàng)造一種指導決策的經(jīng)濟基礎。行政領導通過設計和調節(jié)企業(yè)的經(jīng)濟基礎來實施管理。最高管理層也可鼓勵成立諸如風險資本公司，咨詢服務、經(jīng)銷服務等。3．為搞好協(xié)調和合作而提供領導。 工業(yè)時代的政府官僚機構既龐大又集權化，提供的服務千篇一律地標準化而又不看對象，因而不足以迎接迅速變化的信息社會和以知識為基礎的經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。杜檢克描述了政府體制存在的問題從其根源：“掌握公共服務機構，尤其是掌管政府機構半年以后，即使是那些最有企業(yè)家精神的人，其行為也會變得像最糟糕的混日子的官僚和爭權奪利的政客一樣。” 正如經(jīng)濟學家凱恩斯所說的，困難與其說在于提出各種新思想，不如說在于擺脫舊思想的束縛。奧斯本提出了管理體制結構的十項原則：掌舵而不是劃槳；重妥善授權而非事必躬親；注重引入競爭機制；注重目標使命而非繁文縟節(jié)；重產(chǎn)出而非投入；具備“顧客意識”；有收益而不浪費；重預防而不是治療；重參與協(xié)作的分權模式而非層級節(jié)制的集權模式；重市場機制調節(jié)而非僅靠行政指令控制。 （三）非正式結構 按照梅奧提出的理論，在任何一個組織中，既存在著在正式結構中展開的領導活動，也存在著非正式結構中展開的領導活動。 何謂非正式結構？ 非正式結構是一種依靠非體制性的規(guī)則塑造起來的一種感情或利益交往的空間。非正式結構的存在與非正式組織的存在是緊密相連的。非正式結構是在正式結構幕后形成的一種隱性結構，它依靠倫理的力量、傳統(tǒng)的力量、感情的力量作為支撐，使領導活動在一種幕后結構中得以演展。 非正式結構的作用 按照馬斯洛的需要層次理論和優(yōu)勢需要理論，即能滿足一個在特定時段中的優(yōu)勢需要。 以溝通所存在的空間為標準，可將溝通分為正式溝通與非正式溝通兩種。 非正式溝通是由于組織成員的感情和動機上的需要形成的。 非正式溝通容易消解在領導者與被領導者之間形成的鴻溝和社會距離中，使領導者與被領導者真正能夠融為一體。 其次，非正式結構為領導者有效的激勵提供了更為廣闊的空間。領導者可以借助非正式結構將被領導者的積極性充分開發(fā)出來，使被領導者能夠在非正式結構中體驗到自身的價值。 最后，非正式結構作為正式結構的彌補力量，有效地克服了正式結構所具有的僵硬性和冷漠性等弊端。 非正式結構的特點: 1. 傳統(tǒng)性；2．隱蔽性 3．擴展性；4．雙重性。 （四）正式結構與非正式結構的關系 正式結構與非正式結構既有相容的一面，又有相悖的一面。一方面，正式結構為領導活動的運行提供了明確的規(guī)則和法理性的權威；另一方面，非正式結構又為人們提供了必不可少的情感空間與交流機制。 首先，支撐正式結構和非正式結構的規(guī)則體系是截然不同的。其次，非正式結構隱藏于正式結構背后，實為一種幕后結構。再次，非正式結構是一把雙刃劍，它既可以作為正式結構的補充力量而存在，也可以作為侵蝕正式結構權威性的消極力量而存在。最后，非正式結構的擴展并不是無限的，它只能在正式結構所能容納的限度內擴展。 二、領導過程 （一）何謂領導過程？ 領導過程就是領導者制定決策、實施決策和實現(xiàn)目標的過程。一是在決策過程中體現(xiàn)出來的科學化過程；二是在實施決策、實現(xiàn)目標和用人過程中體現(xiàn)出來的藝術化過程。 （二）科學化過程 要盡可能地依賴科學管理和科學領導的知識資源和體制資源，使領導活動在一種規(guī)范的狀態(tài)中展開。 第一，領導者進行決策和制定計劃是按照科學的原則進行的，即遵循科學的原則、程序，依靠科學的方法和技術進行決策和計劃活動。 第二，領導者對整個組織活動的控制以及對下屬的監(jiān)督、考核必須納入到科學的規(guī)范體系中才能確保組織目標的順利達到。 （三）藝術化過程 何謂領導活動的藝術化？ 以激勵為核心的領導過程就具有明顯的藝術化特征。 領導藝術的特征 領導藝術具有經(jīng)驗性和非模式化的特點。所以，領導藝術具有以下兩重特征：第一，經(jīng)驗性。第二，非模式化。 領導藝術的內容 1．動員的藝術。從領導者與群眾的關系來說，領導藝術主要體現(xiàn)為動員的藝術。 動員就是領導者用一套獨特的話語闡明自己的立場。體現(xiàn)領導關系的兩種途徑是：領導者闡明自己的立場；領導者行使領導職能。領導從本質上來說是一種說服的藝術。 2．協(xié)調的藝術。 3．激勵的藝術。 4．用權