【文章內容簡介】 詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。第四步，分析業(yè)績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業(yè)績的差距?？捎玫闹笜税ǎ豪麧櫬省⑼顿Y回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發(fā)一種新產品或服務等。比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據經濟規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調整。通過比較業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現與最好公司的差距?！皠e人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業(yè)要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監(jiān)督衡量標準。第五步，持續(xù)進行對標管理。企業(yè)在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監(jiān)測實施的有效性。另外，由于表現最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。六、易犯錯誤：在對標內容上，很多公司過分關注價格，而忽視了有關客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯系起來，這可能會導致高層領導的反對，并影響到公司其他計劃的執(zhí)行。有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務各個方面，結果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對標程序做系統(tǒng)記錄等。如何在對標過程中保持創(chuàng)新？對標不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預算、成本收益約束下進行一定的調整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。第三篇：對標管理對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法?，F在，這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業(yè)務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。第四篇：對標管理對標管理標桿管理是美國施樂公司1979年首創(chuàng)的。當時他的復印機市場受到國內外，尤其是日本企業(yè)全方位的挑戰(zhàn)，施樂公司開始向日本企業(yè)學習，開展深入廣泛的標桿管理，通過對比分析尋找差距，調整戰(zhàn)略和經營策略，重組流程等一系列的努力取得了非常好的業(yè)績。隨后各個公司隨即效仿。西方企業(yè)開始把標桿管理法，作為獲得競爭優(yōu)勢的重要思想和管理工具，通過標桿管理來優(yōu)化企業(yè)實踐，提高企業(yè)經營管理水平和核心競爭力。標桿管理和企業(yè)再造，戰(zhàn)略聯盟成為20世紀90年代的三大管理辦法。標桿管理的定義和原理定義：是一個系統(tǒng)的持續(xù)的評估過程，通過不斷的將企業(yè)與世界上領先的企業(yè)相比，以獲得幫助企業(yè)改善經營績效的信息。具體來講是將產品，服務，生產流程，管理模式等同行業(yè)內外的的優(yōu)秀企業(yè)進行比較，借鑒與學習他人的先進經驗，改善自身不足，提高競爭力，追趕和超越標桿企業(yè)的一種良好循環(huán)的管理辦法。通過企業(yè)重新思考和改進經營管理實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐模式，實際上是模仿學習和創(chuàng)新的過程。原理：將自身的關鍵業(yè)績行為與行業(yè)內外領先企業(yè)的關鍵業(yè)績行為相比較與評價，分析這些基準企業(yè)業(yè)績形成的原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略，體現的是競爭優(yōu)勢。標桿管理法的類型內部標桿管理法：企業(yè)內部操作為基準，簡單易行，易產生封閉思維，夜郎自大 競爭標桿管理法：以競爭對手為基準，直面競爭對手，信息不易獲取。職能標桿管理法：行業(yè)內外優(yōu)秀職能操作為基準，信息易獲得，操作有難度。流程標桿管理法：以最佳工作流程為基準，要求企業(yè)要深入流程和操作。根據資源條件和競爭環(huán)境，確定滿足財務和客戶需要，選擇和是的方法。標桿管理的實施步驟：1計劃：確定對那些問題進行標桿管理，確定用于比較的公司，決定用于收集資料的方法。2分析：確定自己目前的做法和最好做法之間的績效差異，擬定未來的績效標準，3整合：將標桿管理中的發(fā)現，進行交流并獲得認同，確立部門目標。4行動：制定行動計劃，實施明確的行動并監(jiān)測進展情況。5完成：處于領先地位，全面整合各種行動，調整新標桿。確定標桿的內容：首先要考察收集標桿數據，處理加工標桿數據并分析，與企業(yè)自身同組數據進行比較，確定企業(yè)自身需要改進的地方。在分析比較時我們不僅要參考行業(yè)第一，而且參照相近企業(yè)的情況，制定出可操作，可實現的分步實施步驟。制定具體計劃與策略。創(chuàng)造環(huán)境，使企業(yè)中的人員能夠自覺和自愿進行學習和變革，以實現企業(yè)目標。創(chuàng)建一系列有效的計劃和行動，通過實踐趕上和超過目標。標桿本身不能解決企業(yè)自身的問題，需要具體的計劃和行動來實現。比較與系統(tǒng)學習企業(yè)應當培訓員工，讓員工了解企業(yè)的優(yōu)勢和不足，保證計劃的切實實施。標桿管理會涉及流程改造需要改變一些人的慣有的行為，甚至涉及到個人的利益，需要思想上解除阻力。通過最佳的實踐和實現方法，趕上和超過標桿對象。行動：需要領導的重視和全員參與，有相應的制度和激勵措施，各級管理干部密切關注執(zhí)行過程的情況，并給予及時的指導。效果評估和改進。實施標桿管理是一個長期的漸進過程。每一輪結束后需要重新檢查和審視對標研究的假設和標桿管理的目標。以不斷提升實施效果。標桿管理只有起點沒有終點，企業(yè)在持續(xù)學習中不斷把握機遇與提升優(yōu)勢。第五篇：對標管理助物業(yè)管理企業(yè)成功對標管理助物業(yè)管理企業(yè)成功對標管理，又名標桿學習，是一種幫助企業(yè)實現快速成長的管理工具。對標管理的理論基礎淺顯易懂，實施目標明確，效果評價清晰。用一句話描繪對標管理：結合自身管理目標，找到相應的標桿企業(yè)或者項目，學習并超越標桿。對標管理在國外已經是一項風行已久的管理學，全世界也已經有數千家企業(yè)成功地實行了對標管理。例如我們都熟悉的香港機場，香港機場在建設之初，就定位為建全球最好的機場，確定這個定位后，香港機場就利用對標管理工具，在全球鎖定最好的三大機場，整理出硬件和管理方面的6000多個指標，通過對這三大機場的調研，結合自身實際情況，鎖定500個指標，針對每個指標制定趕超實施方案，當達到或者超過這500個指標后，香港機場就躋身全球最好的三大機場行列。我們物業(yè)管理行業(yè)最熟悉的萬科，也是通過對標管理成為國內首屈一指的房地產開發(fā)企業(yè)。萬科在2003年12月一次內部會議上，提出：萬科要以美國最優(yōu)秀的房地產開發(fā)商之Pulte Homes（帕爾迪）公司作為對標企業(yè)，萬科地產在其后進行的細分市場策略，細分客戶策略等都來自于對帕爾迪公司這個標桿的研究和學習。對標管理是否適應物業(yè)管理企業(yè)；物業(yè)管理企業(yè)又如何通過對標管理解決企業(yè)發(fā)展過程中碰到的問題，實現企業(yè)的快速成長呢？（一）突破瓶頸我們目前的物業(yè)管理企業(yè)從企業(yè)的成立及發(fā)展歷程，大致可以分為兩大類，一類是成熟的物業(yè)管理企業(yè)，如萬科、中海等，這類公司成立近20年，從企業(yè)的管理體系運作到服務水平的持