【文章內(nèi)容簡介】 另外，在集團內(nèi)部可以使用統(tǒng)一的標識、統(tǒng)一調(diào)配資金、人才、技術(shù)等等,使人才、技術(shù)發(fā)揮更大的效益”平安已經(jīng)在全國主要媒體上投放了新的綜合金融廣告,以銀行、保險、投資為三駕馬車,統(tǒng)一標識降低了很多成本,降低了廣告費用。中國平安現(xiàn)在產(chǎn)險、養(yǎng)老險每年都有近五分之一的業(yè)務(wù)量來自交叉銷售。綜合經(jīng)營有助于發(fā)揮保險機構(gòu)閑置資金應(yīng)有功能,實現(xiàn)投資渠道多元化,增加資金來源,增加收益。如果從外部效應(yīng)來看,大量閑置的資金本可以作為資本市場和貨幣市場的一大資金來源，目前從全球保險業(yè)配置未上市股權(quán)資產(chǎn)比例來看,日本為30%,德國為10%,美國為5%,我國保險資金投資股權(quán)暫行辦法規(guī)定,保險公司投資未上市股權(quán)的賬面余額不得高于本公司上季末總資產(chǎn)的5%,整體上還處于一個探索階段,但己經(jīng)體現(xiàn)監(jiān)管部門為避免因投資渠道過窄使得保險資金在某些經(jīng)濟周期中的利差下降,進而導致行業(yè)出現(xiàn)短期虧損現(xiàn)象做出的及時調(diào)整,給保險資金的長期投資提供了更廣闊的渠道,有利于提高公司投資收益空間,有利于促進行業(yè)做大做強?！鹁C合經(jīng)營有助于創(chuàng)造良好的外部經(jīng)營環(huán)境，作為地方政府來說,招商引資一直是核心工作之，當?shù)氐钠髽I(yè)、基礎(chǔ)建設(shè)項目等都有融資或投資需求,過去扮演這方面角色的主要是銀行,而銀行基于風險管控、投資回報率測算等條件需要進行嚴格的評估,特別是對中小企業(yè)而言限制較多,給企業(yè)發(fā)展和項目建設(shè)帶來諸多不便,因此急需能夠為其提供較為寬松以及方便、快捷、專業(yè)服務(wù)的金融機構(gòu),這就給了具有綜合經(jīng)營戰(zhàn)略優(yōu)勢的金融集團特天獨厚的優(yōu)勢,不僅幫助當?shù)卣鉀Q了難題,取得政府的支持將給后續(xù)業(yè)務(wù)開展搭建了良好的平臺“同時以綜合金融搭臺,還解決了客戶的金融需求,同時拉近了與客戶的關(guān)系,有效鎖定客戶,帶動后續(xù)各項業(yè)務(wù)順利開展,互惠互利實現(xiàn)了“雙贏”充分體現(xiàn)出綜合金融戰(zhàn)略的優(yōu)勢。（三）平安的綜合經(jīng)營策略綜述平安在二十多年的綜合經(jīng)營過程中結(jié)合了中國的實際情況，并不是簡單的模仿美國或是英國的金融企業(yè)綜合經(jīng)營的模式，而是采取了漸進式與“大爆炸式”的相結(jié)合的模式，即在明確與完善自身以保險經(jīng)營為公司主要競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略思想指導下，適時的采取收購或是戰(zhàn)略合作的方式逐步建立起平安以保險、銀行和投資三足鼎立的未來發(fā)展模式。平安作為一個以保險起家的金融集團，保險領(lǐng)域是其經(jīng)營的核心，產(chǎn)、壽險與養(yǎng)老險、健康險等均在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位，并且在平安真正完善了現(xiàn)代企業(yè)制度后，才開始深入涉足銀行、投資領(lǐng)域，特別是在國際上多個保險集團，如德國新興的保險集團Aachenerand Munchener進入銀行領(lǐng)域后，經(jīng)營陷入困境的教訓下，采取收購的形式，先后控股福建亞洲銀行、深圳商業(yè)銀行與深圳發(fā)展銀行，使得平安集團控股旗下?lián)碛歇毩⒌谋ｋU和銀行兩大業(yè)務(wù)，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)了銀行與保險的協(xié)作。○正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，平安的綜合經(jīng)營即為其帶來了快速的發(fā)展，也使平安產(chǎn)生過巨大的虧損，如曾經(jīng)的“富通事件”，使得平安在2008 年的利潤近乎為零。因此，基于平安在綜合經(jīng)營中的實踐與國外金融集團的經(jīng)驗，總結(jié)出了平安在綜合經(jīng)營中的一些問題。金融企業(yè)綜合經(jīng)營的優(yōu)點之一便是集團旗下各個子公司可以發(fā)揮集團品牌優(yōu)勢，發(fā)掘現(xiàn)有客戶資源，迅速打開市場，為其提供全方位的金融服務(wù)。平安作為一家以保險為核心經(jīng)營項目的企業(yè)，在保險圈內(nèi)有著良好的口碑，但在目前我國保險業(yè)整體口碑不佳的情況下，一旦在諸如證券、銀行等領(lǐng)域發(fā)生對集團品牌有沖擊的事故，如2003 年平安證券武漢崇仁路營業(yè)部員工盜用客戶資金260 多萬元存款的事件時，將會對集團聲譽產(chǎn)生更大的影響。并且平安也沒對此類事件也未投入更多的關(guān)注，處置并不妥當。平安通過高度集權(quán)的方式式達到了公司進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一經(jīng)營的目的，降低了各分公司的風險，但與此同時，總公司的風險便集中了，一旦發(fā)生風險，則會產(chǎn)生巨大的影響。2007 年11 月，平安集團高調(diào)收購歐洲富通集團9501 萬股股份，一躍成為富通集團第一大單一股東。這一收購標志著平安進軍海外市場的決心與行動，但其結(jié)果卻是慘痛的。作為金融危機首輪波及的企業(yè)，富通集團的股價從每股35 歐元直接跌倒每股1 歐元，直接導致平安200 多億元的虧損和2008 年近乎零的利潤。這次平安海外的投資失敗為平安敲響了警鐘，一旦總公司的風險戰(zhàn)略投資遭遇挫折，對集團的打擊可謂是致命的?！穑ㄋ模┢桨簿C合經(jīng)營風險的應(yīng)對舉措要建立并完善綜合經(jīng)營的風險管控體系,主要有四個方面的工作需要籌備:一是要明確金融企業(yè)的風險管理目標。二是要建立完善的風險識別、預警、控制和處理機制。三是要培養(yǎng)高素質(zhì)的風險管理人才。四是完善金融集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管理制度,防止集團內(nèi)部各金融機構(gòu)風險的傳遞,防止利益沖突風險的發(fā)生。作為國內(nèi)綜合經(jīng)營的先行者,平安在不斷的摸索中也相應(yīng)的建立起了一套比較有效的風險管理體系: 1風險治理結(jié)構(gòu)平安在中國《公司法》頒布之前就確立了較為規(guī)范化的公司化運作模式,建立了規(guī)范、完善的“三會”制度,較早引入外資股東的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)、高度負責的監(jiān)事會、國際化的董事會,及完善的董事會決策機制,架構(gòu)健全、責權(quán)明確,定位分明,使經(jīng)營者與所有者的分離,使所有者的資產(chǎn)能夠增值和得到保障,經(jīng)營者能夠按照本行業(yè)的特點進行企業(yè)運作,為公司持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展提供了保障。確立了以“促進集團有效益可持續(xù)健康發(fā)展”為公司內(nèi)控和風險管理的戰(zhàn)略定位和長期目標。在公司層面,平安實行執(zhí)行官問責制度,建立完善的風險管理系統(tǒng)和健全的財務(wù)管理體系,設(shè)立預算!投資!風險及投資者關(guān)系四個專業(yè)決策管理委員會,負責日常營運的風險管理與監(jiān)控”在組織架構(gòu)上,集團董事會和高管層分別設(shè)立了“審計與風險管理委員會”和“風險監(jiān)控委員會”其中“審計與風險管理委員會”由獨立董事組成,領(lǐng)導集團內(nèi)控管理中心,與運營、產(chǎn)品等業(yè)務(wù)模塊獨立2“三位一體、三道防線”風險管控機制平安建立了“三位一體、三道防”風險管控運行機制,以確保各專業(yè)金融子公的經(jīng)營管理符合各監(jiān)管部門的監(jiān)管要求,確保單一、累積風險低于公司可接受水平和保持整個集團健康持續(xù)發(fā)展。平安的“三位一體”是指合規(guī)部門、風險管理部門、稽核檢察部門這三個專業(yè)部門在風險管控過程中的分工、配合與協(xié)作,其中:合規(guī)部門主要履行“風險事前策劃應(yīng)對”。風險管理部門主要履行“風險事中監(jiān)測控制“?；吮O(jiān)察部門主要履行“風險事后監(jiān)督報告“?？紤]到業(yè)務(wù)部門的工作特點,平安將風險管控前置到業(yè)務(wù)線,通過建立內(nèi)控評價與考核問責,將內(nèi)部控制與日常經(jīng)營管理融合,嵌入業(yè)務(wù)和流程,作為風險防范的第一道防線,可以初步實現(xiàn)風險的識別和預警合規(guī)部門和風險管理部門作為第二道防線,稽核監(jiān)察部4通過三道防線的設(shè)置,強化事前、事中、事后風險管控三門作為第三道防線?！饌€環(huán)節(jié)的功能,建立與完善制度機制、技術(shù)平臺、監(jiān)督和文化,提升風險管控的水平和價值。3“防火墻”設(shè)置平安各金融子公司分業(yè)經(jīng)營,分別接受對應(yīng)監(jiān)管部門的監(jiān)管。子公司間設(shè)有嚴格的“防火墻”,嚴控治理風險、資金風險、財務(wù)風險、信用風險、交易風險、信息風險等各種風險在子公司之間傳遞,有效防范系統(tǒng)性風險的發(fā)生。而且,平安由于整體上市,公司治理層次清晰、運作透明、信息披露真實、及時、全面,可以有效根據(jù)發(fā)展需求動態(tài)、均衡配置資源,降低整體風險4紅、黃、藍牌稽核制度平安建立了完善的內(nèi)部稽核體系,委任首席稽核執(zhí)行官,將內(nèi)控嵌入業(yè)務(wù)和流程,融入公司日?；\作,制定了內(nèi)部稽核的紅、黃、藍牌制度。紅、黃、藍牌處罰制度是指對違規(guī)的事項,按其給公司經(jīng)營所帶來的風險(潛在)和危害程度分5。平安的內(nèi)控稽核工作通過內(nèi)別出示紅牌、黃牌或藍牌,給予不同程度的處罰○審和外審兩個途徑實現(xiàn)”內(nèi)審側(cè)重于經(jīng)常性的內(nèi)部監(jiān)控,通過專業(yè)公司的審計部門或產(chǎn)品部門財務(wù)部門進行財務(wù)、兩核、交易、電腦!業(yè)務(wù)等方面的審計,是各專業(yè)公司的管理工具。外審側(cè)重于定期的外部監(jiān)控,聘請國際會計師!國際咨詢公司等外部獨立機構(gòu)定期對公司進行獨立審計、對內(nèi)部控制的有效性進行獨立評價!對風險管理體系的進一步完善和優(yōu)化提供咨詢與建5強化法規(guī)制度法規(guī)是現(xiàn)代文明的理想產(chǎn)物,是商業(yè)社會的運行指南。所謂“法規(guī)”,就是國家的法律法規(guī),公司的規(guī)章制度,以及高于法規(guī)標準的道德標準。平安所處的金融保險業(yè)是受到高度監(jiān)管的行業(yè),任何細微的疏忽都可能導致品牌的巨大損失,諸如安然財務(wù)造假事件、三鹿奶粉的三聚氰胺事件、巴林銀行違規(guī)操作事件導致一大批知名的大企業(yè),因為不守誠信、不合規(guī)經(jīng)營,轉(zhuǎn)眼之間轟然倒地,這誠明法規(guī)再完善 再周全,都不可能顧及到所有的情況,因此一個企業(yè)在創(chuàng)新、發(fā)展的同時,也應(yīng)始終把法制教育、規(guī)范經(jīng)營當做公司的基本準則。因為,只有清晰法制觀念、嚴明的組織紀律、嚴格的執(zhí)行規(guī)范,一個企業(yè)組織才能得以高效運轉(zhuǎn),朝著一個共同的目標奮勇前進。（五）對平安綜合經(jīng)營風險防范的補充建議在平安新的五年發(fā)展規(guī)劃中，2012年是承上啟下的關(guān)鍵一年。按照平安集團“綜合金融、國際領(lǐng)先”的戰(zhàn)略目標，將繼續(xù)增強各業(yè)務(wù)線核心競爭實力，提升交叉銷售的渠道、產(chǎn)品和管理平臺，積極探索現(xiàn)代科技與金融高度融合的創(chuàng)新發(fā)展模式，推進深發(fā)展和平安銀行的整合工作。平安的綜合金融戰(zhàn)略實施將進入更高階段，但筆者認為平安還應(yīng)從以下幾方面加強風險管控:平安領(lǐng)導層投資的風險偏好界定投資者的風險偏好絕不是指企業(yè)領(lǐng)導的主觀意志，應(yīng)該是對企業(yè)負債特點和外匯資金性質(zhì)的綜合反映。金融危機不僅給發(fā)達國家的保險業(yè)帶來慘痛的教訓，也給我國保險業(yè)改革發(fā)展帶來深刻的啟示。尤其是中國平安投資富通慘遭滑鐵盧，一度造成企業(yè)形象在公眾輿論中嚴重受損，給各項業(yè)務(wù)開展帶來較大影響投資富通失利對平安來講確實是個教訓，也是個很好的學習過程。因此，平安應(yīng)重新檢討公司的投資風險管控和投資流程，并審慎對待海外擴張，在今后的重大投資項目上，平安的管理層應(yīng)三思而后行。限制內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易。金融控股集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易能充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、減少交易成本和增加利潤。在實施混業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略下，各金融子公司之間的合作日趨加強，必然要求金融控股集團內(nèi)部加強合作性的關(guān)聯(lián)交易，以便發(fā)揮各自優(yōu)勢、降低成本、資源共享。但公司實體之間的關(guān)聯(lián)交易、內(nèi)部交易可能會引起公司內(nèi)部的風險傳播，產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)，一旦決策失誤可能導致保險公司承受數(shù)倍于分業(yè)經(jīng)營時所承擔的損失。正因為如此，作為集團必須嚴格規(guī)范、管控內(nèi)部各公司之間的關(guān)聯(lián)交易: 首先，平安應(yīng)該完善現(xiàn)有的內(nèi)部風險控制機制，對集團內(nèi)各子公司之間的關(guān)聯(lián)交易進行細致的確認和評估，同時依據(jù)符合業(yè)務(wù)發(fā)展、滿足內(nèi)外部監(jiān)管要求的基本原則，修訂風險管控政策。其次，在內(nèi)部樹立法規(guī)大于利益的風險意識，增加各種內(nèi)部交易的透明度，按照內(nèi)外部法令法規(guī)正常開展業(yè)務(wù)，定期開展自查自糾，杜絕經(jīng)營風險。內(nèi)部各子公司及部門的利益整合與規(guī)范。平安推行業(yè)務(wù)交叉銷售，致力于培養(yǎng)員工從單一的保險推銷到滿足客戶的全部金融需求，轉(zhuǎn)型成為多元產(chǎn)品的綜合理財師。從普通的管理者，轉(zhuǎn)型成為綜合金融經(jīng)驗豐富的全能人才。這樣一來各子公司的業(yè)務(wù)人員都可以銷售平安的各類金融產(chǎn)品，從保險到證券，從信托到銀行。當一家企業(yè)客戶有保險需求，“嗅覺靈敏”的業(yè)務(wù)員們可能會同時爭奪客戶。例如，平安產(chǎn)險公司和養(yǎng)老險公司都可以銷售團體意外險，當一家企業(yè)客戶有保險需求，“嗅覺靈敏”的業(yè)務(wù)員們可能會同時爭奪客戶，而壽險業(yè)務(wù)員和電話營銷之間爭搶車險客戶的情況也比較常見。平安應(yīng)在易于產(chǎn)生激勵機制沖突的業(yè)務(wù)之間建立“防火墻”，應(yīng)當控制一些信息在控股公司內(nèi)部不同子公司之間的傳遞，建立行之有效的項目沖突管理辦法，保護業(yè)務(wù)人員的正當權(quán)益。防止制度與文化的沖突。過去金融行業(yè)有句俗話:“銀行是躺著吃飯，證券是坐著吃飯，保險是跑著吃飯”。在很多人看來，保險、銀行和證券的經(jīng)營模式、管理理念和企業(yè)文化完全不同，不管是讓保險、證券還是銀行的銷售人員出去跑客戶，這種跨界經(jīng)營和文化都是不相通的，不能簡單的移植保險的方法去經(jīng)營銀行或證券，反之亦然。6在平安收購深發(fā)展之后，○平安集團對深發(fā)展的第一刀動在了人事上。擁有豐富保險行業(yè)經(jīng)驗的高官入駐，為深發(fā)展這家銀行植入了保險基因。以上舉措肯定會給原來的深發(fā)展員工帶來較大工作壓力，平安應(yīng)加強內(nèi)部文化整合、建立完善現(xiàn)有公司管理體制三、平安具體業(yè)務(wù)風險及應(yīng)對措施