【文章內(nèi)容簡介】 金科玉律之一。有時看似荒唐的設想，卻是打開創(chuàng)意大門的鑰匙。（4）鼓勵綜合。在頭腦風暴法實施過程中要鼓勵與會人員對他人已經(jīng)提出的設想進行 補充、改進和綜合。全新的創(chuàng)意是非常好的，但是有些時候解決問題的最好方法僅僅只是需要對原有創(chuàng)意進行改進和綜合。第二篇：頭腦風暴法機制頭腦風暴法機制、1名記錄人員；；：①自由思考：即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”； 不準參加者私下交流，以免打斷別人的思維活動。②延遲評判：禁止與會者在會上對他人的設想評頭論足，排除評論性的判斷。至于對設想的評判，留在會后進行。③以量求質(zhì)：鼓勵與會者盡可能多地提出設想，以大量的設想來保證質(zhì)量較高的設想的存在，設想多多益善。④組合改善：鼓勵與會者積極進行智力互補，善于利用別人的思想開拓自己的思路，在增加自己提出設想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設想組合成另一個更完善的設想。：在參加者發(fā)言氣氛顯得相當熱烈時，可能會出現(xiàn)許多違背四大原則的現(xiàn)象，如哄笑別人意見、公開評論他人意見等情況，此時主持人應當立即制止。：記錄員應依照發(fā)言順序標號記錄點子，發(fā)言內(nèi)容過長時，僅記錄要點即可。字跡要清晰，確保每位參與者都能看清。會議結(jié)束后應該對所作記錄進行分類整理，并加以補充，發(fā)給所有的參會人員，一般第二天進行篩選。篩選應主要從可行性、應用效果、經(jīng)濟回報率、緊急性等多個角度進行，以選擇最恰當?shù)狞c子。（一般不當天確定，第二天確定）。，問題較難或創(chuàng)意較多時，可以延長到60分鐘，但不能超過90分鐘。第三篇：管理方法 頭腦風暴法管理方法頭腦風暴法頭腦風暴法倘若你有一個蘋果，我也有一個蘋果，而我們彼此交換這些蘋果，那幺，你和我仍然都只有一個蘋果。但是，倘若你有一種思想，我也有一種思想，而我們彼此交流這種思想，那幺，我們每個人將各有兩種思想?！げ{（英國大文豪）直升飛機扇雪美國北部某地區(qū)冬季格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響了通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理嘗試著解決這一難題。他召開了一次座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術人員，同時他要求與會人員必須遵守以下四項原則：——自由思考即要求與會者盡可能解放思想，不受拘束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否符合常規(guī)做法和邏輯?！舆t評判即要求與會者在會上不要對他人的設想品頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了”、“這種想法太離譜了”之類的貶抑或贊譽之詞。至于對設想的評判，留給會后組織人員來考慮?！粤壳筚|(zhì)即鼓勵與會者盡可能多地提出設想，以大量的設想來保證有價值的設想的產(chǎn)生。——結(jié)合改善即鼓勵與會者積極進行智力互補，自己提出設想的同時，注意考慮如何把兩個或更多的設想結(jié)合成一個更完美的設想。按照這種會議規(guī)則，大家紛紛發(fā)表意見。有人建議設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升飛機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上無人提出疑義。有一位工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，突發(fā)奇想，一種簡單可行且高效率的清雪方法就此產(chǎn)生了。他想，每當大雪過后，出動直升飛機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳產(chǎn)生的風力即可將電線上的積雪迅速吹落。于是他馬上提出“用直升飛機扇雪”的新設想，這個設想又引起其它與會者的聯(lián)想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機、采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難見成效。那種由“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既經(jīng)濟又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，公司發(fā)現(xiàn)用直升飛機扇雪果然奏效，一個懸而未決的難題，終于巧妙地得到了解決。而這家電子信公司經(jīng)理提出參加會議的四項原則就是頭腦風暴法的主要思想。讓頭腦卷起風暴所謂頭腦風暴法（Brain Storming，簡稱BS法），實際上是一種智力激勵法。，1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維方法。此法經(jīng)各國創(chuàng)造學研究者的實踐和發(fā)展，如今已經(jīng)形成了一個發(fā)明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等等。這種方法的英文原文是brain storming，直譯為精神病人的胡言亂語，奧斯本借用這個詞來形容會議的特點——讓與會者敞開思想，使各種設想在腦海的相互碰撞中激起創(chuàng)造性的“風暴”。頭腦風暴法一般可分為直接頭腦風暴法和質(zhì)疑頭腦風暴法。直接頭腦風暴法是在專家群體決策的基礎上盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設想的一種方法；質(zhì)疑頭腦風暴法則是對前者提出的設想、方案進行質(zhì)疑，并分析其現(xiàn)實可行性的方法。在群體決策中，群體成員的心理往往會受到相互作用的影響，它常常導致人們的意見傾向權(quán)威或大多數(shù)人的意見，形成所謂的“群體思維”。群體罹不但削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，而且也損害了決策的質(zhì)量。為了保證群體決策的有效性，提高決策質(zhì)量，頭腦風暴法先后經(jīng)歷過數(shù)次改善。在實際應用中，頭腦風暴法僅是一個產(chǎn)生思想的過程，而不是一個決策過程。與肖伯納交換思想創(chuàng)新從何而來？可以來自冥思苦想之后的茅塞頓開，也可以來自外部刺激所激發(fā)的靈感。在工作、生活中往往存在個人、他人、集體三種萌生創(chuàng)意的源泉。來自于個人的創(chuàng)新關鍵在于超越自己，更準確地說是超越過去的自己，這是最困難的事情之一。來自于他人的創(chuàng)新就是超越他人，站在別人的肩膀上，以求看得更遠。學習、借鑒，再到思考，提出“怎樣做得更好”的創(chuàng)意——這種方法即便對不習慣創(chuàng)新性思維的個人也是適用的。創(chuàng)新的發(fā)展歷程，創(chuàng)新方法的研究，從20世紀30年代開始起步，40年代奠基，50年代發(fā)展，60年代飛躍，70年代盛行，80年代普及。由于創(chuàng)新工程的復雜性，其理論體系至今尚不完善，但這并不影響其開發(fā)、普及和發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，目前已提出創(chuàng)新方法340余種，其中頭腦風暴法是其中最重要的，也是最常用到的方法。英國大文豪肖伯納曾經(jīng)說：“倘若你有一個蘋果，我也有一個蘋果，而我們彼此交換這些蘋果，那幺，你和我仍然都只有一個蘋果。但是，倘若你有一種思想，我也有一種思想，而我們彼此交流這種思想，那幺，我們每個人將各有兩種思想?！毙げ{的名言，與頭腦風暴法有如同出一轍。頭腦風暴法的締造者奧斯本，則倡導在智力激勵中開展創(chuàng)造！發(fā)明創(chuàng)造的實踐表明，真正有天賦的發(fā)明家，他們的創(chuàng)造性思維能力是平常人所不及的。但即使普通人，如果能相互激勵，相互補充，引起思維“共振”的話，也會產(chǎn)生出許多閃光的新創(chuàng)意或新方案，正如俗話所說“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。奧斯本的頭腦風暴法也就是“集思廣益”?！凹紡V益”本身并沒有什幺高深的道理，問題在于如何做到這點。開會是一種集思廣益的方式，但并不是所有形式的會議都能達到讓人敞開思想、暢所欲言的效果。奧斯本的貢獻，就在于找到了一種能有效地實現(xiàn)刺激和信息增值的聽任規(guī)程。頭腦風暴法問世以后，在美國迅速得到推廣，日本企業(yè)也開始紛紛效仿。有一家汽車生產(chǎn)企業(yè)在一次有關新型車輛轉(zhuǎn)達向架設方案研討中，前兩天的發(fā)言盡管很熱烈，在討論在有價值的新創(chuàng)見并不多，后來，會議組織者試用頭腦風暴法再次研討，結(jié)果很快獲得30多條有創(chuàng)見的新設想，收到了令人滿意的效果。碰撞思想的火花創(chuàng)造力人皆有之。但是，由于個人的知識、經(jīng)驗、思維