【文章內(nèi)容簡介】 及時鼓勵；銷售的平均數(shù)法則；平均數(shù)法則的作用?？己酥R點與考核要求（一）培訓作用（1）提高銷售人員的自信心，培養(yǎng)其獨立性；（2）提高銷售人員的創(chuàng)造力（3）延長銷售人員的使用期；（4）發(fā)現(xiàn)員工的潛在問題（5）使新銷售人員盡快進入狀態(tài)；（6）擺正老銷售人員的心態(tài)領會：（1）改善銷售人員的銷售技巧；（2）改善客戶關系（3）使員工多了解產(chǎn)品和企業(yè)情況；（4）使員工盡快融入企業(yè)文化（二）培訓程序（1）培訓的組織分析；（2）培訓的工作分析；（3）培訓的人員分析；（4）培訓計劃評估的原則；（5）實施培訓計劃的方法。培訓計劃的目的：發(fā)揮銷售人員的天賦；縮短有效完成任務的時間；延長銷售人員的任用期；增加顧客對企業(yè)的信任；精練方法；改善態(tài)度；提高情緒；調(diào)整報酬；奠定合作基礎；減低成本。培訓計劃的步驟：信息的注意與獲取；信息的理解；同意與接受；在工作中不斷接受培訓；水到渠成；培訓計劃的主要內(nèi)容：有關產(chǎn)品介紹；產(chǎn)品銷售基礎；有效的銷售指導。青 培訓內(nèi)容：企業(yè)優(yōu)勢；市場及行業(yè)知識；企業(yè)概況；銷售技巧；理論知識。領會：（1）了解產(chǎn)品知識（2）培訓銷售態(tài)度（3）銷售行政工作。(四)培訓方式：集中培訓。（2）分開培訓。（3）現(xiàn)場培訓(五)培訓方法：角色扮演法；崗位培訓法；銷售模仿法；示范法；小組討論法。（1）講授法的特點及注意要點：此法為單向溝通，受訓人員獲得討論機會很少，因此不易對講師反饋信息，而講師也無法顧及銷售人員的個別差異。此法最適用于提供明確資料，為以后的訓練提供基礎。（2）會議法的特點及注意要點：此法可以雙向溝通，受訓人員有表示意見及交換思想、學識、經(jīng)驗的機會。講師容易鑒別銷售人員對于重要教材的了解程度，有時可針對某一專題進行討論，也可以由一組專家領導討論。（3）小組討論法中領導人的條件：由講師或指定小組組長領導討論，資料或實例由講師提供。小組人數(shù)以5~6個人為宜，但可以允許一部分人員旁聽。（4）案例討論法的含義和作用：此法選擇有關的實例，并書面說明各種情況或問題，使受訓的銷售人員可以利用其工作經(jīng)驗及所學原理，來研究如何解決問題。目的在于鼓勵銷售人員積極思考，并不著重要如何獲得適當?shù)慕鉀Q方案。(六)培訓要點：（1）借助關系的含義和作用。（2）銷售感應力所包含的內(nèi)容。受訓人員的可塑性及學習態(tài)度的4個要點：受訓人員能否提出足夠的問題；是否能增強產(chǎn)品知識、展銷方式及心態(tài)的積極性；是否重犯錯誤；是否堅持學習以求全面績效進步。平均數(shù)法則的概念及作用：拜訪介紹的次數(shù)+積極的態(tài)度+不斷進步的銷售技巧=訂單數(shù)。任何成功的銷售經(jīng)理都要告訴受訓的銷售人員這個方程式的真實性及妙用：等式左邊的三項中最大的變數(shù)是積極的態(tài)度，因為銷售人員的銷售技巧短期內(nèi)不致變化太大，但心態(tài)總是不時在改變而且變化甚大。而心態(tài)之所以常會改變，是因為沒有銷售經(jīng)驗的銷售人員只有在得到訂單后才有信心，才會有成功的感受。為此，培訓者以及銷售經(jīng)理要協(xié)助受訓人員做好心態(tài)的調(diào)整和準備。四 銷售團隊的薪酬考核（一）薪酬概念及構成：是企業(yè)對銷售人員給企業(yè)所做貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗以及創(chuàng)造所付給的相應地回報或答謝。薪酬包括基本工資、獎勵、又包括附加工資、福利。純粹薪水制度的概念（計時或固定工資制）：純粹傭金制度的概念（與一定期的銷售工作成果或銷售數(shù)量直接有關，按一定比率的銷售額給予傭金）。純粹獎金制度概念（主要是向有突出業(yè)績的銷售人員給予的獎勵，發(fā)放方式不定，可作為基礎薪酬）。薪水加傭金制度的概念（底薪+提成）。薪水加獎金制度的概念。薪水加傭金再加獎金制度的概念。股票期權的含義。特別獎勵制度的概念。二）薪酬選擇的7個原則： 公平原則；激勵原則；穩(wěn)定原則；靈活原則；控制原則；邊際原則；合理原則。效率型銷售模式的薪酬構成及特點。（底薪+提成+綜合獎勵）效能型銷售薪酬模式的特點。（高底薪+低提成+較好的綜合獎勵）4種市場策略及應用（閃電戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)、攻堅戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)）。（三）薪酬實施（1）薪酬預測的2種方法（考慮有幾種可行方案可供選擇；成立一個銷售小組，對計劃的運行在桌面上進行監(jiān)督）。（2）薪酬評價工作的5個方面（評價工作價值、協(xié)商底薪、把工作變動情況通知人力資源部門、建議加薪或提升、幫助銷售人員獲得合理津貼）。五 銷售團隊的目標考核（一）銷售目標制定的原則銷售目標:來自于銷售團隊的愿景。銷售團隊目標與愿景的關系:（SMART）:明確性；可衡量性；可接受性；實際性；時限性。（2）制定團隊銷售目標的注意點：，兩者的方向相一致。（二）銷售目標制定程序（1）設計銷售目標。了解銷售的關鍵流程。外部市場劃分；內(nèi)部組織和職能界定；銷售團隊的人員編制；薪酬考核體系設計。（三）銷售目標值的確立方法銷售成長率：計劃期的銷售額/基年銷售額*100%。（2）市場占有率：本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額/本行業(yè)同類產(chǎn)品總銷售額。（3）市場覆蓋率：本企業(yè)該種產(chǎn)品投放點/全國銷售點數(shù)（4）損益平衡點：銷售收入=變動成本+固定成本+利潤。（5）基數(shù)確定法：以銷售或經(jīng)營效率為基數(shù)求得銷售收入目標值的方法。（6）銷售人員申報確定法：累積一線銷售人員申報銷售收入預估值。（7）經(jīng)費的具體內(nèi)容。（四）銷售目標（1）團隊的銷售目標構成。（2）個人的銷售目標類型。（1）利潤目標。（2）銷售額指標及含義。（3）銷售費用估計。（4）銷售活動目標。（5）常規(guī)性目標。（6）解決問題的目標。（7）創(chuàng)新性目標。客觀評價銷售人員的個人目標：。，進行面對面的討論。，由雙方各持一份作為下一的工作參考。（五）銷售目標管理：（1）銷售團隊目標管理的意義。（2）銷售目標執(zhí)行的含義。（3）銷售目標修正的含義。（4）銷售目標追蹤的含義。六 銷售團隊的銷售計劃銷售預測方法：（1）購買者意向調(diào)查法的含義。（2）德爾菲法的含義。（3）情景法的含義。簡單應用：（1）銷售人員預測法的優(yōu)點。（2）銷售人員預測法的局限性。3）購買者意向調(diào)查法的實施限制。（4）德爾菲法的實施方法。綜合應用：（1）高級經(jīng)理意見法的實施方法和特點。（2）銷售人員預測法的實施方法。（3）購買者意向調(diào)查法的實施方法。（四）銷售配額制定的原則識記：（1）銷售配額的含義。（2）專業(yè)進步配額。3）綜合配額。簡單應用：（1）銷售配額對銷售人員的作用。2）銷售量配額的實施方法和注意點。（3）毛利潤配額的含義、特點。（4）凈利潤配額的含義、特點。（5）銷售活動配額實施方法。6）銷售配額的分配的含義。（7）制定銷售配額的注意事項。綜合應用:制定銷售配額的原則、分配的三個步驟和具體方法（五）具體銷售計劃方案識記：具體銷售計劃方案的含義。綜合應用：具體銷售計劃方案包括的主要內(nèi)容。七 銷售團隊會議領會：銷售會議的含義。簡單應用：（1）銷售會議的作用。（2）高績效銷售會議的特征。（3）結構完善的會議所具備的特征。（4）銷售會議不成功的原因。綜合應用：（1）會前、會中、會后失敗的原因。（2不正當?shù)匿N售會議的特點。（3消除不正當?shù)匿N售會議的對策。（二）籌劃銷售會議領會：（1）銷售會議的目的。（2）會議主題的含義。簡單應用：（1）會議召開的主要方式。（2）安排會議時間的注意點。（3）確定會議地點。（4）確定會議主題的要點。綜合應用：（1）確定會議參加者。（2）如何確定會議召開的方式。（3）控制會議時間常用的方法。4）確定會議議程的要點和原則。（三）召開銷售會議領會：好的會議開始的條件；會議擴展的含義；分類列舉法的含義；集思廣益法的含義；KJ法的含義。簡單應用：（1）會議擴展的技巧。（2）分類列舉法的特性和功能。（3）集思廣益法應遵守的原則。（4）希望列舉法的含義及實施。（5）KJ法的實施。（6）紙牌法的含義及實施。（四）達成共識的要點領會：會議難題的含義。簡單應用：（1）少數(shù)人壟斷會議的原因。（2）少數(shù)人壟斷會議的預防措施。（3）少數(shù)人壟斷會議的補救。（4）會議中爭論的處理。（5）會議中爭論的預防。（6）會議中爭論的補救。綜合應用：（1）共識的步驟。2）出現(xiàn)分歧時的處理原則。3）會議難題的處理方法。（五）會議陳述技巧識記：（1）會議陳述技巧的含義。（2）聆聽的含義。領會：（1）會議陳述技巧的效果。（2）會議答復技巧。簡單應用：問句的型態(tài)；發(fā)問時的注意事項；聆聽的技巧。綜合應用：（1）陳述前的準備工作。（2）主要陳述技巧。（3）陳述時物品的展示要點。（六）結束會議的技巧領會：（1）會議總結涵蓋的內(nèi)容。（2）會議結束的含義。簡單應用：（1）會議記錄的功能。（2）會議記錄的意義。綜合應用：結合案例，完成會后的評估工作。八 銷售表格的管理（一）管理表格類型領會：1銷售表格的作用：是銷售隊伍日常管理必不可缺的，是控制銷售隊伍的重要工具，：主要記錄競爭對手個方面的情況，為業(yè)務員提供對手的基礎信息，從而使銷售人員可以根據(jù)競爭對手的情況，采取相應的策略，：用來記錄重要客戶中的相關人員，合作過程和特別事件等重要信息。4客戶漏斗表：主要記錄分析客戶各銷售機會所進展到的不同階段，及銷售人員自己“銷售漏斗”中的客戶和銷售機會結構，它是銷售人員指定策略的重要依據(jù)。應用：1）周期工作計劃表，主要簡略記錄未來季度或是半年內(nèi)應當完成的業(yè)績指標和相應的指標分解2）月工作計劃表，用來較詳細地描述下個月該銷售人員的業(yè)績計劃和銷售支持計劃等。主要包括回顧，事件，財務目標 和特別紀要等部分。3）周工作計劃表，用來明確描述下一周業(yè)務代表的工作安排，主要包括本周大事，每天工作計劃和財務考核情況。4）工作日志，主要是記錄銷售人員一天的工作活動，包括拜訪客戶和必要的商務支持工作等。綜合應用：表格運用要點：1）除非有特殊情況，四周的財務業(yè)績分解應當充滿月度財務計劃2）月工作計劃表中強調(diào)的目標應當在周工作計劃表里充分表現(xiàn)出來3）周工作計劃表中的大事應當與工作日志表想對應。4）工作日志表中的變化要與客戶資料相對應。（二）管理表格的設計（合應用）：理表格的設計要點1）簡潔，不能太復雜。2）清晰，不能模糊籠統(tǒng)。3）具有延續(xù)性。4）具有真實可查性。5）可發(fā)現(xiàn)問題并進行指導和修改。：（三）管理表格的督導簡單應用：1）對待抵觸現(xiàn)象：當眾表明立場和決心。個別談話。嚴格執(zhí)行。獎勵認真填寫的銷售人員。2）對待敷衍現(xiàn)象：明確如何填寫和填寫要求。嚴格要求。持有正確的態(tài)度。3）對待不利用現(xiàn)象：經(jīng)理示范。利用榜樣力量。九銷售團隊的沖突管理識記：（1）沖突的含義：銷售團隊的成員在交往中產(chǎn)生意見分歧，會出現(xiàn)爭論，對抗，導致彼此間關系緊張的局面。（2）沖突產(chǎn)生的原因：缺乏溝通。團隊的內(nèi)部結構：分工細致程度，任職的時間長短，管理范圍的明確程度，參與的氛圍。個人因素：存在偏見，個人的價值觀和個人的特性。領會：（1）沖突的積極性：1）內(nèi)部的分歧與對抗能形成各部門相互支持的體系。2）沖突暴露能使對抗的成員將心中的不滿發(fā)泄出來，否則壓抑怒氣反而會造成極端反應3）與外部團隊或者成員的沖突可以增加銷售團隊的內(nèi)部凝聚力。4）沖突可以使沖突部門充分表現(xiàn)各自的實力，并最后達到權利的平衡，以防止無休止的爭斗。5）沖突可促使聯(lián)合，以求生存或對付更強大的敵人。2）沖突的有害性：1）導致人力，物力分散，團隊凝聚力降低。2）造成人們的緊張與敵意，影響團隊成員之間的友誼與協(xié)作，降低人們對工作的關心程度。3）沖突嚴重時，會影響組織和團隊的壽命，甚至會造成整個團隊的解體。（二）沖突的發(fā)展階段領會：（1）第一：出現(xiàn)可能引起沖突的潛在因素：出現(xiàn)可能引起沖突的潛在因素：這些因素不一定會直接導致沖突，但它是產(chǎn)生沖突的必要條件，這些條件可以概括為溝通，團隊的結構和個人因素。2）第二：沖突的外顯：在沖突外顯之前，沖突的雙方會產(chǎn)生沖突出現(xiàn)的認知。認知即當潛在的對立和不一致顯現(xiàn)出來后，雙方意識到?jīng)_突的出現(xiàn)，它表明沖突問題明朗化。（3）第三：產(chǎn)生行為意向：指的是出事某種特定行為的決策，即個人認識到?jīng)_突已經(jīng)發(fā)生和采取行為的意向。（4）第五：沖突產(chǎn)生結果：1）有利的結果：主要是對那些功能正常的沖突而言。這種沖突能提高決策的質(zhì)量，激發(fā)革新與創(chuàng)造，調(diào)動群體成員的興趣，提供問題公開，提供緊張解除的渠道，促進團隊成員的友誼，樹立領導者的威嚴，培養(yǎng)自我評估與變革的環(huán)境。2）有害的結果：主要是對那些功能失調(diào)的沖突而言。這種沖突帶來的不良影響可能會降低群體的績效，造成溝通不暢，團隊成員之間誤會重重，使團隊的凝聚力降低，缺乏合作的意識，使團隊工作以明爭暗斗為主，銷售目標降至次位，極端情況下，還會威脅到整個銷售團隊的生死存亡。綜合應用：沖突處理技術：1）競爭法：在團隊沖突處理中尋求自我利益的滿足，而不考慮他人的影響。適用于當需要團隊作出快速的，重大決策，執(zhí)行重要但不受歡迎的行動計劃等的情況時。缺點是沖突的真正起因得不到很好的解決，而且使用次方法還應充分考慮受負面影響一方的情緒。2）情緒法：在團隊沖突中為了維持相互友好的關系，一方愿意自我犧牲，以服他人觀點。適用于在當團隊工作重點在于營造和諧，平靜的氣氛或為團隊成員提供嘗試錯誤的機會時。不足是如果在早問題上進行遷就，有可能讓團隊菜芽覺得領導者的做法過于軟弱。3}回避法：當發(fā)生團隊沖突時由于希望抑制沖突而采取的既不合作也不維護自身利益，使其不了了之的做法。適用于當團隊沖突起因只不過是瑣碎小事或沖突帶來的潛在厲害關系得不償失時。缺點在于只能緩解團隊沖突，而無法主動化解。4）合作法：在團隊沖突中，通過與對方一方一起尋找解決問題，進行互惠互利的雙贏談判來解決沖突。適用于沖突雙方有著共同的標，或沖突原因是誤解或者缺乏交流等情況。缺點上需要一個漫長的談判和達成協(xié)議的過程，而且有時在解決思想沖突上不一定有用。5）妥協(xié)法：沖突雙方都放棄一些應得利益，以求共同承擔后果。適用于為復雜問題尋求一個暫時的解決方案或沖突雙方勢均力敵的時候。但這種做法是不可能通過妥協(xié)達成最佳解決問題的方案。十 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