【文章內(nèi)容簡介】 “施組”方可成為編制“預算”的依據(jù)。 不管是哪級工程項目 部 都 應(yīng)按合同規(guī)定時間要求及時組織編制報經(jīng)監(jiān)理單位審批同意后，“施組”方可成為編制“預算”的依據(jù)。 第二節(jié) 進行 分包策劃 由工程技術(shù)部門與經(jīng)營管理部門根據(jù)合同規(guī)定、專業(yè)特點、施工特點、自有資源情況、社會資源市場情況等共同制定工程分包策劃預案，明確分包范圍、工程量和邊界條件，對人力、設(shè)備資源在現(xiàn)有社會 分包市場與內(nèi)部資源市場進行商務(wù)配置，確保工程能良好履約，有較好的經(jīng)濟效益。 第三節(jié) 確定資源配置 18 資源配置計劃包括人員配置計劃、主要設(shè)備配置計劃、主要周轉(zhuǎn)性材料配置計劃、主要消耗性材料計劃等。由技術(shù)組根據(jù)施工組織設(shè)計和分包策劃預案制定。 人員配置計劃表以年為單位測算，不足一年的按時間折算成人數(shù)；工種分為機關(guān)管理人員（包括班子成員、中層管理人員、一般管理人員）、生產(chǎn)人員（包括支護工、鋼筋工、修理工、鉆工、拌和工、電焊工、車工、測量工、試驗工、駕駛員、輔助生產(chǎn)人員、廠隊管理人員等），每一工種人員分為職工和勞務(wù) 派遣合同工。 主要設(shè)備配置計劃表應(yīng)將自營工程設(shè)備、分包工程設(shè)備分開列示。自營工程設(shè)備分為母體單位投入設(shè)備、項目部自購設(shè)備、外租賃設(shè)備；將管理用設(shè)備和生產(chǎn)用設(shè)備分開；每臺設(shè)備應(yīng)標明規(guī)格型號、購置年份、原值、進退場時間、調(diào)入地點及新舊程度等。 主要周轉(zhuǎn)性材料配置計劃應(yīng)將自營工程設(shè)備、分包工程設(shè)備分開列示。自營工程用周轉(zhuǎn)性材料分為項目部新購投入、外租；每種周轉(zhuǎn)性材料應(yīng)標明數(shù)量、規(guī)格型號、使用時間、新舊程度、預計周轉(zhuǎn)次數(shù)等。主要周轉(zhuǎn)性材料應(yīng)包括鋼或木模板、卡扣件、軌道、鋼模臺車、腳手架管等。 根據(jù)各個不同項目實際需 要，分別編制自購材料、業(yè)主統(tǒng)供材料以及材料專供價差的相關(guān)預計，由設(shè)備物資部根據(jù)技術(shù)部門提供的工程量清單計算相關(guān)材料計劃預算，經(jīng)管部門負責對業(yè)主統(tǒng)供材料的審核。 第四節(jié) 制定 生產(chǎn)計劃 以總進度計劃為基準，將初始合同工程量以年為單位、整個合同期為預算期進行分解編制初始合同工程量完成計劃表，根據(jù)初始合同工程量完成計劃表和合同價格編制分年度初始合同價款完成計劃表。 初始合同工程量完成計劃表和分年度初始合同價款完成計劃表是編 19 制工料費用分析表和合同初始總收入分年度明細表的依據(jù)。 第五章 項目經(jīng)營風險評估 及控制風險預案 在施工過程中， 經(jīng)營風險的存在是 不可避免，因此， 我們事先應(yīng)對經(jīng)營風險進行評估及制定控制風險預案。重點對 經(jīng)營風險分析、風險收入與風險成本、經(jīng)營目標及其實現(xiàn)的預案 。 第一節(jié) 經(jīng)營風險分析 與評估 經(jīng)營風險主要包括合同風險、市場風險、管理風險、技術(shù)風險 、 其他風險 等。 （ 1）合同風險：不利的合同條件（包括價格、商務(wù)、技術(shù)、工期、質(zhì)量等）帶來的風險及預計的風險成本；業(yè)主、設(shè)計和監(jiān)理的資信和單方行為風險等。 （ 2）市場風險：物價波動、資源供應(yīng)狀況、國家政策及法律法規(guī)調(diào)整等。 （ 3）管理風險：業(yè)主、監(jiān)理及項目部 組織協(xié)調(diào) 能 力、 工程分包風險、安全管理風險等。 （ 4）技術(shù)風險：工程的施工技術(shù)難度、專用和新型材料、新型施工工藝等。 （ 5） 其他風險：自然災(zāi)害、不可抗力等。 針對對經(jīng)營風險的分析，根據(jù)合同及市場條件等因素我們要對每一項風險進行評估，根據(jù)發(fā)生的概率、損失程度等進行分類，并按 ABC 管理辦法進行管理和控制。 第二節(jié) 風險收入與風險成本分析 根據(jù)對經(jīng)營風險分析與評估，對可能發(fā)生的風險收入和風險成本進行 20 量化分析。 （ 1）風險收入分析：列出合同中明示和隱含的風險收入項目及目標值。 （ 2）風險成本分析：列出合同中明示和隱含的風險成本 項目及可能發(fā)生的成本額。 第三節(jié) 實現(xiàn)經(jīng)營目標及化解經(jīng)營風險的措施與預案 項目部應(yīng)建立風險預警機制，確定戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略措施，搞好戰(zhàn)術(shù)活動。 （ 1）增加風險收入、降低風險成本； （ 2）合同措施：作好合同變更索賠計量結(jié)算管理，建立變更索賠計量結(jié)算管理辦法，建立獎懲制度，等； （ 3）技術(shù)措施：優(yōu)化工期和資源配置方案，優(yōu)化砼配合比等； （ 4）管理措施：建立成本控制體系，建立經(jīng)濟活動分析制度，明確內(nèi)部經(jīng)濟責任制，建立科學的薪酬體系，收集資源價格波動資料，建立分包管理及格計量結(jié)算制度，建立科學的設(shè)備物資管理和招標 辦法等； （ 5）其他措施。 第六章 編制 全面預算 的 主要步驟 由于工程項目的不確定性、復雜性和多變性，因此 ， 編制系統(tǒng)、全面、切實可行的 《項目全面預算報告》 ， 是能否很好地執(zhí)行此項工作的關(guān)鍵，也是 項目全面預算 管理成敗的重點和關(guān)鍵點。 《項目全面預算報告》 中主要 價值 量化 指標能否具體落實到責任單位或 個 人，是否具有可操作性，能否起到降低成本，增 收 節(jié)支，是驗證預算 報告 編制成功與否的關(guān)鍵。 編制《項目全面預算報告》 的主要步驟： 第一節(jié) 公司總部市場開發(fā)部門 進行合同交底 21 項目中標后，市場開發(fā)部門（包括水電市場開發(fā)、 非水電基礎(chǔ)設(shè) 施工程市場 開發(fā)和國外項目開發(fā)）負責應(yīng)完成對中標項目進行投標交底、合同交底。從項目的招標條件、合同要求、施工方案、商務(wù)報價和相關(guān)邊界條件，以及在執(zhí)行合同中可能遇到的問題進行細致的交底和解答，使項目部在施工一開始就對合同的整體情況有比較清晰的了解和認識，從而達到項目部有針對性地組織生產(chǎn)和合同管理，提高在防范合同執(zhí)行中抗風險的能力，一旦出現(xiàn)風險、發(fā)生工程項目新增、變更和 索 賠事件時知道如何應(yīng)對，應(yīng)做好哪些方面工作。 第二節(jié) 工程 項目 成立 全面預算管理 小組 和配置相關(guān)人員 項目部應(yīng)根據(jù)公司總部下文批準設(shè)立的組織 小組 和主 要人員的任命文件，成立項目全面預算管理 小組 ，下設(shè)三個專業(yè)小組，分別為技術(shù)小組、商務(wù)及成本小組、財務(wù)資金小組。技術(shù)小組主要由工程技術(shù)部門人員（包括 相關(guān) 職能部門、作業(yè)廠隊）組成，商務(wù)及成本小組主要由經(jīng)營管理部、設(shè)備物資部、人力資源管理部人員組成，財務(wù)小組主要由財務(wù)部人員組成。對專業(yè)小組進行分工和明確工作職責，制定 《項目全面預算報告》 的編制工作 規(guī)劃。 第三節(jié) 上級單位 布置項目部編制全面預算工作 由上級預算管理 小組 有關(guān)人員到現(xiàn)場與項目部一起召開項目動員大會，宣讀 本項目實行 全面 預算管理和 《項目全面預算報告》 編制工作 的通知，統(tǒng)一思想和提高認識， 營造推行 項目全面預算 管理的有利環(huán)境和氛圍，使全體員工理解、支持并參與 項目全面預算 管理工作。 對項目實施預算管理工作進行布置，宣貫實施 項目全面預算 管理 的目的、意義 、 責任和義務(wù)。組織 全體人員認真學習 項目全面預算 管理基礎(chǔ)理論知識 ， 提高全員 項目全面預算 管理水平 ， 講解編制預算報告的方案和相關(guān)編制表格，并提出相關(guān) 22 要求。公司直接管理的項目，由公司預算管理委員會進行工作部署；分局管項目，由分局預算管理 小組 進行工作部署。 第四節(jié) 確定 項目經(jīng)營 目標 、 預算報告 主要內(nèi)容 項目經(jīng)營目標包括：利潤目標以及為 實現(xiàn)這一目標的相關(guān)目標 ,如營業(yè)收入目標、成本費用控制目標、 營業(yè)利潤率目標、 現(xiàn)金流控制目標，風險控制預案等。 列出變更索賠收入目標值及變更索賠收入毛利、主要的變更索賠項目。 對相關(guān)的經(jīng)營目標進行綜合分析及平衡。 《項目全面預算報告 》 應(yīng)反映的主要內(nèi)容 ：合同預計總收入預算、合同預計總成本預算、合同損益預算、現(xiàn)金流量預算及其他相關(guān)業(yè)務(wù)預算。 第五節(jié) 確定 編制 全面預算報告 的 主要 原 則 編制 《項目全面預算報告》 應(yīng)遵循便于指標的分解落實、分級分口管理和責任明確；實行歸口分級編制，逐級審查匯總 。 誰干的事誰編制，干什么事編什 么預算，編什么預算負什么責； 要 突出重點，兼顧全面。 權(quán)責對等原則。 編制 的 預算要 責、權(quán)、利三結(jié)合，并能夠真正地落到實處。從各部門乃至每個員工的責、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，明晰他們各自的權(quán)限 和義務(wù) “空間” ， 并可靠地執(zhí)行，使預算決策、預算行為與預算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。 效益性原則。 編制預算要以明確的經(jīng)營目標為前提 ， 通過分析項目自身的強項、弱項和環(huán)境條件，并考慮項目合同內(nèi)容可 能的變更、市場信息等，落實實現(xiàn)經(jīng)營目標的策略和措施；編制預算時 要做到全面、完整、有關(guān)預算指標之間要相互銜接，勾稽關(guān)系要明確，以保證 整個預算的綜合平衡。 23 積極穩(wěn)健原則。 編制預算要積極可靠、留有余地。積極可靠是指充分估計目標實現(xiàn)的可能性，不要把預算指標定得過低或過高；為了應(yīng) 對實際情況的千變?nèi)f化，預算又必須具有一定的靈活性，以免在意外事項發(fā)生時，造成被動，影響平衡。 假定 基點 原則 。 在編制 預算時要確立“恰當?shù)募俣A算基點”，預算畢竟是事前的預計，所以預算指標必須建立在一些未知而又合理的假定因素基礎(chǔ)上，才能有利于 項目全面預算 的編制和預算管理工作的開展。比如，我們在確定采購預算的現(xiàn)金支出時，必須先預定各種原材料價格的未來走向；在確定人工費 時必須預定各施工期員工的配置、薪金標準和社保基金標準的變化等等?？梢姡瑳]有一些合理的假定，預算沒法制定的，預算 管理 工作也 就 無法開展。 以人為本原則。 要確立“以人為本，關(guān)注預算道德”理念。人是預算的制定者、執(zhí)行者 和利用者 ，也是預算的被考核者。人是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。由于預算影響到很多人的經(jīng)濟利益， 項目全面預算 管理不可避免地涉及到道德問題。比如，不少部門為了小團體的利益，在制定預算時可能表現(xiàn)出本位主義的思想，做出較為寬松的預算。“以人為本，關(guān)注預算道德”理念還要求企業(yè)在執(zhí)行預算工 作過程中應(yīng)該尊重人性，注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預算 管理 工作，在員工中塑造“這是我們的預算”的氛圍，不給員工造成“這是你強加給我的預算”的感覺。 第六節(jié) 明確編制 全面預算報告 的 依據(jù) 國家有關(guān) 法規(guī) 政策及其相關(guān)規(guī)定 ， 國家、地方和行業(yè)權(quán)威部門及咨詢中介 小組 發(fā)布的工程造價、材料價格信息等 ； 業(yè)主招標投標文件，合同或協(xié)議文件，實施中的有關(guān)補充協(xié)議、會議紀要等文件 ，業(yè)主批復的 24 施組方案； 上級單位有關(guān)項目管理、財務(wù)管理、人力資源、設(shè)備物資、試驗測量、工程技術(shù)、經(jīng)濟責任 制 等有關(guān)規(guī)定； 上級單位對 預算編制一般性 原則和要求 （ 聯(lián)營體協(xié)議、章程、運營規(guī)則等 ） ， 對 項目全面預算編制 特別性 原則和要求 ， 項目部內(nèi)部 規(guī)章制度等 管理文件 和 相關(guān) 責任制 ； 各個 項目經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、目標，年度經(jīng)營計劃和資金計劃； 技術(shù)方案、施工組織措施， 資源配置方案 ， 物價水平、工料消耗水平和物資儲備水平，薪酬及附加費用 水平， 機械設(shè)備使用 ； 以前類似 項目全面預算管理 情況。 第七節(jié) 確 定 編制 全面預算報告 的 方法 采用適用的編制方法，編制方法一經(jīng)確定 ，在本項目 原則上不得改變。預算編制目前應(yīng)主要采用固定預算、零基預算編制方法，其他預算編制方法如概 率預算、滾動預算可適當運用。 第八節(jié) 明確編制 全面預算報告 的 程序 預算編制一般應(yīng)遵循“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行 。 下 達 通知。 由上級 預算管理辦公室 對選擇 工程 項目下達實施預算管理通知 。 編制上報。由 工程項目部 按照 有關(guān)規(guī)定和要求 ，結(jié)合自身特點以及預測的執(zhí)行條件， 編制 詳細的預算 報告 初稿 ，上報 給上級預算管理辦公室初 審 。 審查平衡。 上級預算管理辦公室 對各預算執(zhí)行單位上報的預算 報告 進行 初審 ，在審查、平衡過程中，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步 審批 的意見，并反饋給 各 預算執(zhí)行單位予以修 正。 審議批準。 上級預算管理辦公室提請 預算 管理 委員會 對 預算執(zhí)行 25 單位 上報的預算報告進行 討論 ，再 責成有關(guān)預算執(zhí)行單位進一步修訂、調(diào)整 后， 正式編制 《項目全面預算報告》 ，提交 總 經(jīng)理辦公會 （或分局辦公會） 審議批準。 下過執(zhí)行。 經(jīng) 總經(jīng) 理辦公會 （或分局辦公會） 審議批準的 《項目全面預算報告》 ， 由預算 管理 委員會下達各預算執(zhí)行單位執(zhí)行。 第九節(jié) 提出編制 全面預算報告 的 要求 應(yīng)根據(jù)各單位的管理結(jié)構(gòu)與模式 ， 決定本單位的預算管理要求。要求內(nèi)容詳實、概括性強、條理清楚、圖文并茂 。在預算報告中要說明其指導思想、基本原則、主要 依據(jù)、主要目標、主要指標、影響預算的重大事項、實施預算的主要步驟、預算管理的重點、難點和亮點以及其他需要說明的情況。 對公司直接經(jīng)營的重大工程項目，由公司財務(wù)部牽頭，組織相關(guān)部門配合項目部編制 《項目全面預算報告》 。各分局管理項目，主要由分局來完成，公司本部給予積極指導 , 各分局要 擬定 編報預算報告的重點項目。新中標項目必須實行全面 預算管理 ,公司進行驗收。 已完成 《項目全面預算報告》 編報的單位， 應(yīng)當抓好執(zhí)行和及時跟蹤調(diào)整工作， 應(yīng)當根據(jù)按年度實際情況進行修正，編制年度預算和項目滾動預算，并報上級主管部門審 批。上級主管部門要跟蹤管理、抽查、考核和評價執(zhí)行情況。 第十節(jié) 對不同項目管理模式編制全面預算報告方法的特別要求 公司 直 管項目模式 公司 所屬 各 參建