【文章內容簡介】 據調查，國內已經有相當一批企業(yè)，其中既包括國有企業(yè)也包括上市公司和民營企業(yè)都已把今、明兩年作為“全面預算管理年” 。這足以說明我國企業(yè)對對預算管理的重視程度。這是第三個背景。 （四）“預算委員會”的設立 不少公司把董事會下設立“預算委員會”作為完善公司治理的內容之一。董事會下一般設立有“投資委員會”、“審計委員會”和“預算委員會”。還有“薪酬委員會”、“業(yè)績評價委員會”等。這是第四個背景。 二、全面預算管理的概念定位 通過以上背景的介紹，同學們可以充分地認識到，目前在我國無論是政府，是企業(yè)，還是學術界對預算管理工作的重視都是空前的。我們對企業(yè)要加強管理，對企業(yè)加強管理的中心環(huán)節(jié)是搞好財務管理。而搞好財務管理在很大程度上則是通過進行預算管理來得以實現的。這是預算管理的背景問題。盡管預算管理目前大家都給以高度的重視，是企業(yè)管理中的一個熱點。但是我們認為大家對全面預算管理的概念，預算管理應該做什么，它應該完成什么任務等尚未統(tǒng)一。我們的教材通過這個案例強調以下四個方面。請同學們加以關注。（一）全面預算管理是在公司治理結構下的“游戲規(guī)則”之一 我們強調的“游戲規(guī)則”是在公司治理結構下的“游戲規(guī)則”。治理結構就是要權責明確、授權清晰、監(jiān)管嚴格。為什么說全面預算管理是公司治理結構下的“游戲規(guī)則”之一。我們在談到公司治理時一般指出，公司治理的“游戲規(guī)則”有兩個，一個是公司法，一個是公司章程。今天還要補充一個，這就是全面預算管理。為什么要將全面預算管理補充為公司治理的“游戲規(guī)則”哪。這是因為公司法明確規(guī)定，股東大會的權限之一就是批準、審議公司的預算和決算。董事會的權限之一是制定公司的預算。經理層是執(zhí)行股東大會和董事會的決議。由此可見，預算有嚴格的制度背景，它和別的概念不一樣。預算的概念就是明確股東大會作什么、董事會作什么、經理層作什么，同時，預算也就明確了他們不能夠做什么。所以說預算管理是一個與治理機構密切相關的概念。預算管理是一個極具操作性的“游戲規(guī)則”。 （二）全面預算管理是公司戰(zhàn)略的保障與支持系統(tǒng) 公司戰(zhàn)略的重要性這個問題的本身，大家都很清楚，無須在課堂上加以證明。公司戰(zhàn)略的目標就是要保障公司的核心競爭能力。而公司的核心競爭能力如何加以保障，這是一個很重要的問題。因為我這個公司在制定了一項戰(zhàn)略之后，依靠什么進行保障以確保該戰(zhàn)略得以順利地實施，可以說是至關重要的。那么公司究竟可以依靠什么來保障其戰(zhàn)略哪？就是要依靠預算。很多人都認為預算是個會計概念而不是一個財務概念，或者其是會計人員的事情而不是財務人員的事情。這是個誤解。會計確實談預算，例如，管理會計學中有一章專門論述全面預算。但是，對預算這個概念論述得最多的不是在會計學里面，而是在公司管理戰(zhàn)略里面。我們可以看公司戰(zhàn)略方面的書籍，除了SWOT分析以外，其中很重要的篇幅就是談預算。就是保障戰(zhàn)略的實施。所以說預算要體現戰(zhàn)略的思想，要保障戰(zhàn)略的實施。可以說沒有戰(zhàn)略的預算是沒有方向的，沒有目標的。反過來，沒有預算的戰(zhàn)略是空洞的，不具有可操作性的。二者之間可以進行這樣的定位。所以說預算管理是公司戰(zhàn)略的保障與支持系統(tǒng)。 （三）全面預算管理是一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制的能力 這個公式從流程來講有四大流。即，業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源流。這四大流如果通過一個東西綱舉目張地整合起來，而不要形成一個個板塊、一個個支離破碎的系統(tǒng)，而應該是一個整合系統(tǒng)，我們就會發(fā)現，預算是一個很有效的辦法。因為預算是以價值指標為主導的，它通過價值指標來整合這四大流。所以說，加強企業(yè)的控制力通過財務的預算是很有效的。因此，我們說預算是極具有全面控制力的一個系統(tǒng)。 （四）預算指標是業(yè)績獎懲的標準以及激勵和約束制度的重心 我們可以發(fā)現，在如何進行業(yè)績評價上有三類標準。第一類是和歷史比。例如，某位經理工作出色，因為公司比去年有了發(fā)展。用什么進行比較哪，就是用公司歷史上的最好的水準比。這是縱向進行比較。第三類是橫向比較，被評價的公司和同行比是個什么水準。該公司在同行之中占據什么位置。其位置是靠前了，競爭力增加了，還是后退了，沒有競爭力了。我們可以發(fā)現，無論是與歷史比，還是與同行比都沒有戰(zhàn)略導向。為什么說這兩種比較沒有戰(zhàn)略導向，我們可以舉例加以說明。例如，一個投資公司搞房地產業(yè)務。房地產業(yè)務在以前既可以與歷史比，也可以與同行比。但是，現在該公司不做房地產業(yè)務了，準備將那些業(yè)務進行清理和出售。在這種情況下，既不能夠與歷史比，也不能夠與同行比。那用什么標準，只能用預算標準。該公司決定在一年內清理這項業(yè)務就必須做相應的預算。清理結果如何，效果如何都可以與預算相比較?，F在的業(yè)績評價一個很重要的導向，就是運用預算標準。預算標準最有效，最符合管理的原則。激勵與約束的一個重點就是預算是否完成。在很多外國公司經理人員被辭退唯一的理由，就是沒有完成預算，而不存在其他理由。例如，會計信息不真實或侵吞公司財物。很多公司把預算的完成情況作為主導性的考核指標。 我們認為只有通過以上四個方面理解預算，才是正確的，我們的預算才是有效率的。 三、 山東新華集團全面預算管理制度分析 新華集團的預算管理制度有以下幾個方面值得同學們予以關注。第一個方面就是她的定位。她的定位是： 1．全面預算管理是實現企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)經濟效益的先進而科學的一種管理方法。 什么是叫 就是資源優(yōu)化配置。該集團預算管理強調資源優(yōu)化配置，這可以說是該集團預算的第一個閃光點。2．利潤全面預算管理以實現或超額實現目標利潤為管理的最終目的。在目標利潤的引導下，各分廠、部門都要圍繞目標利潤的實現進行經濟活動。 該集團是以目標利潤為導向的這樣一種模式。這里需要說明的是，我們目前有些教材，例如，管理會計教材，是以銷定產的模式，它做預算先做銷售預測，做完銷售預測之后再在做生產，然后再算利潤。這種以銷定產的模式中的利潤是計算出來的。而新