【正文】 與以銷定產(chǎn)模式的理念剛好相反，她不是以銷售定產(chǎn)量，然后，以產(chǎn)量定利潤(rùn)。 該集團(tuán)是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的這樣一種模式。 什么是叫 就是資源優(yōu)化配置。 我們認(rèn)為只有通過以上四個(gè)方面理解預(yù)算，才是正確的，我們的預(yù)算才是有效率的。激勵(lì)與約束的一個(gè)重點(diǎn)就是預(yù)算是否完成。該公司決定在一年內(nèi)清理這項(xiàng)業(yè)務(wù)就必須做相應(yīng)的預(yù)算。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在以前既可以與歷史比，也可以與同行比。其位置是靠前了，競(jìng)爭(zhēng)力增加了，還是后退了，沒有競(jìng)爭(zhēng)力了。用什么進(jìn)行比較哪，就是用公司歷史上的最好的水準(zhǔn)比。因此，我們說預(yù)算是極具有全面控制力的一個(gè)系統(tǒng)。即，業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流。反過來，沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的，不具有可操作性的。我們可以看公司戰(zhàn)略方面的書籍，除了SWOT分析以外，其中很重要的篇幅就是談?lì)A(yù)算。很多人都認(rèn)為預(yù)算是個(gè)會(huì)計(jì)概念而不是一個(gè)財(cái)務(wù)概念，或者其是會(huì)計(jì)人員的事情而不是財(cái)務(wù)人員的事情。公司戰(zhàn)略的目標(biāo)就是要保障公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。預(yù)算的概念就是明確股東大會(huì)作什么、董事會(huì)作什么、經(jīng)理層作什么，同時(shí)，預(yù)算也就明確了他們不能夠做什么。這是因?yàn)楣痉鞔_規(guī)定，股東大會(huì)的權(quán)限之一就是批準(zhǔn)、審議公司的預(yù)算和決算。為什么說全面預(yù)算管理是公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一。我們的教材通過這個(gè)案例強(qiáng)調(diào)以下四個(gè)方面。而搞好財(cái)務(wù)管理在很大程度上則是通過進(jìn)行預(yù)算管理來得以實(shí)現(xiàn)的。還有“薪酬委員會(huì)”、“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)委員會(huì)”等。這足以說明我國(guó)企業(yè)對(duì)對(duì)預(yù)算管理的重視程度。 （二）《企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理示范制度》的頒布實(shí)施 財(cái)政部《企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理示范制度》已于近期頒布實(shí)施。因?yàn)樵撐募粌H將我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革20年的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)，加以科學(xué)地總結(jié)，而且進(jìn)行了具有可操作性地規(guī)定。 一、 預(yù)算管理的背景 預(yù)算管理是我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個(gè)熱點(diǎn)問題。（2）.調(diào)整貸款長(zhǎng)短期結(jié)構(gòu)，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。內(nèi)部結(jié)算中心嚴(yán)把對(duì)外付款審批權(quán)限，即：10萬元以上的開支項(xiàng)目，需附合同，合同要有二級(jí)單位的分管廠長(zhǎng)或分管經(jīng)理會(huì)簽；10萬元—50萬元的開支項(xiàng)目，需附合同，合同要有二級(jí)單位的主管廠長(zhǎng)或主管經(jīng)理會(huì)簽；50萬元以上的開支項(xiàng)目，需附合同，合同除要有二級(jí)單位的主管廠長(zhǎng)或主管經(jīng)理會(huì)簽外，必須有公司分管副總經(jīng)理會(huì)簽(或授權(quán))，經(jīng)內(nèi)部結(jié)算中心的審核，財(cái)務(wù)部的分管經(jīng)理確認(rèn)；100萬元以上的開支項(xiàng)目，由公司總會(huì)計(jì)師確認(rèn)；1000萬元以上的重大開支項(xiàng)目，由付款單位提出申請(qǐng)，經(jīng)財(cái)務(wù)部經(jīng)理初審，總會(huì)計(jì)師審核后報(bào)公司總經(jīng)理確認(rèn)等。其次，實(shí)行現(xiàn)金流量周報(bào)制度，及時(shí)反映企業(yè)的營(yíng)運(yùn)、投資和融資狀況。財(cái)務(wù)人員的委派制，是從體制上對(duì)資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。 。內(nèi)部結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一對(duì)口專業(yè)銀行，辦理對(duì)外所有本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。為了提高財(cái)務(wù)管理水平，根據(jù)公司的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)與實(shí)際情況，儀征化纖提出了“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個(gè)牛鼻子，開源節(jié)流，生財(cái)聚財(cái)”的理財(cái)觀念。按縱向分析各分（子）公司的收支完成額，按橫向分析收支結(jié)構(gòu)：從材料采購(gòu)、投資、歸還借款、工資性支出、其他各類經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用等分析支出結(jié)構(gòu)；從營(yíng)業(yè)收入、勞務(wù)收入、應(yīng)收款回收、短期借款額度、投資收益等方面分析收入結(jié)構(gòu)，并提出針對(duì)性的改進(jìn)措施。不論項(xiàng)目大小，均需立項(xiàng)，進(jìn)行可行性論證、經(jīng)濟(jì)評(píng)估，明確項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人、簽訂項(xiàng)目責(zé)任制。財(cái)務(wù)部門監(jiān)督成本定額執(zhí)行情況，按月、季、年及時(shí)分析成本費(fèi)用升降原因，建立各項(xiàng)費(fèi)用歸口管理制度、費(fèi)用支出獎(jiǎng)罰制度和費(fèi)用分析制度。各有關(guān)責(zé)任部門建立相應(yīng)的客戶往來款臺(tái)賬，每月與財(cái)務(wù)部門核對(duì)，在合同履行期內(nèi)及時(shí)清理，對(duì)超期未收回的須將案卷移送合同辦公室，報(bào)經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，派專人前往清理和催討，并通過法律途徑解決，失去訴訟時(shí)效的，要追究責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。（4）建立銷售退回的控制制度。（3）嚴(yán)把驗(yàn)收入庫(kù)關(guān)與付款結(jié)算關(guān)，出納部門依據(jù)經(jīng)公司驗(yàn)收部門簽字、審計(jì)部門審計(jì)核實(shí)、財(cái)務(wù)部長(zhǎng)審批后的各種原始單據(jù)承付貨款，缺一不可。 四、重點(diǎn)加強(qiáng)采購(gòu)與付款、銷售與收款、生產(chǎn)與成本三大環(huán)節(jié)的資金控制 采購(gòu)過程主要控制請(qǐng)購(gòu)、訂購(gòu)、合同審計(jì)、驗(yàn)收和付款五個(gè)環(huán)節(jié)。調(diào)整額在5萬元以下的由總經(jīng)理授權(quán)財(cái)務(wù)部審定；5萬元以上的由財(cái)務(wù)部審核報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)；對(duì)單位土建工程投資的預(yù)算調(diào)整，每增加1萬元以上的需報(bào)財(cái)務(wù)部審定，總經(jīng)理批準(zhǔn)；1萬元以下由各分（子）公司報(bào)財(cái)務(wù)部審定、批準(zhǔn)。每一項(xiàng)措施都列示詳細(xì)的數(shù)據(jù)和說明來支持年度、季度及月度的目標(biāo)。綜合預(yù)算包括（1）以公司經(jīng)營(yíng)成果為核心的盈利預(yù)測(cè)，（2）以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)收支預(yù)算，（3）以公司技術(shù)改造、固定資產(chǎn)和對(duì)外投資為主要內(nèi)容的投資預(yù)算。它的核心功能在于對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流進(jìn)行全面的整合和規(guī)劃，并按照職責(zé)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任單位或個(gè)人。在劃分內(nèi)控職責(zé)時(shí)，將管理責(zé)任落實(shí)到每位員工，員工既是責(zé)任者，又是管理者，通過自控、互控和?？匦问?，布防設(shè)卡、環(huán)環(huán)相扣，形成嚴(yán)密的控制系統(tǒng)。“全面預(yù)算管理”案例案例1: 浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制 企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的建立，必須以資金控制為重心。 公司以財(cái)務(wù)管理為主線，建立一套層次分明、責(zé)任明確的目標(biāo)計(jì)劃體系，制定從材料采購(gòu)到產(chǎn)品銷售、從物流到資金流、從經(jīng)濟(jì)核算到內(nèi)部控制等涉及財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算的管理制度。 二、實(shí)行資金全面預(yù)算管理 一定時(shí)期的資金預(yù)算體現(xiàn)了企業(yè)最高權(quán)力機(jī)關(guān)在這一時(shí)期的經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)決策。 全面預(yù)算由公司本部綜合預(yù)算和分公司預(yù)算構(gòu)成。例如在銷售預(yù)算中，要分析預(yù)算年度經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和市場(chǎng)供求變化，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，自身產(chǎn)品的先進(jìn)性和準(zhǔn)備采取的對(duì)策，制定出分季、分月的銷售計(jì)劃和貨款回收進(jìn)度表，落實(shí)到每一位銷售人員。 三、制定嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度 綜合預(yù)算的批準(zhǔn)權(quán)集中在公司本部，如在執(zhí)行過程中因特殊情況需變更預(yù)算項(xiàng)目或金額，按審批權(quán)限逐級(jí)調(diào)整。授權(quán)的額度大小反映了被授權(quán)者參與公司經(jīng)營(yíng)管理的深淺程度，解決