【文章內容簡介】 用的掌上電腦所傳遞的信息也更加全面，不僅包括訂單和銷售趨勢，也包括客戶的反饋以及門店工作人員對當前流行元素的判斷。近年來ERP系統(tǒng)一直是熱門話題，有很多企業(yè)不惜重金建立了自己所謂的ERP系統(tǒng)，但是與其說那是ERP系統(tǒng)，不如說就是個庫存管理加收銀系統(tǒng)，系統(tǒng)要么沒有收集到真正有用的信息，要么這些信息未能反饋到需要的部門。因此，物流是基礎、資金流是關鍵，而信息流則是物流、資金流乃至整個供應鏈體系能夠高效運轉的核心，如何對信息進行有效的提取、篩選和反饋是當前企業(yè)供應鏈系統(tǒng)建設中不能忽視的問題。成功的模式可以學習但無法復制。ZARA憑借其高效的協同供應鏈體系獲得了巨大的成功，但并不是說這種模式是毫無弊端的，更不是說這種瘋狂的急速模式是放之四海而皆準的，從案例中可以明顯看出，由于ZARA的設計理念在于整合而非原創(chuàng)，使得其在設計上慢人一步，雖然在隨后環(huán)節(jié)中憑借優(yōu)勢最終在投放市場的時間上處于行業(yè)超前位置，但是這種模式制約了ZARA的品牌成長并最終決定其將會一直處于中等時裝品牌之列；在采購中，追求速度，集中生產，放棄了分散在全球低勞動力、低價原料的成本優(yōu)勢；銷售中的快進快出，使暢銷產品，無法補貨，因為生產線早已經開始生產下一批產品了等。這啟示我們企業(yè)在構建自己供應鏈體系時切不可盲目模仿，東施效顰。第三篇：Zara公司的全程供應鏈管理案例分析Zara公司的全程供應鏈管理案例分析關于Zara ZARA是西班牙Inditex集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商（前兩名分別是美國的GAP和瑞典的Hamp。M，。截至2006年6月它在全球64個國家和地區(qū)開設了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA創(chuàng)于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店（自營專賣店占90％，其余為合資和特許專賣店）。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70％左右。ZARA品牌特色ZARA旗下擁有超過兩百余位的專業(yè)設計師群，一年推出的商品超過12000款，可說是同業(yè)的5倍之多，而且設計師其平均歲數只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看服裝秀，以擷取設計理念與最新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象。除此之外，設計群也實時與全球各地的ZARA店長進行電話會議，透過了解各地的銷售狀況與顧客反應，來靈活變通調整商品的設計方向，因應人客的百變口味，而且在顧客購買的同時，店員已經將商品特征以及顧客資料輸入計算機，藉由網際傳輸將數據送回ZARA總部，設計群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業(yè)的時尚敏銳度，來決定下一批商品的設計走向與數量，如此一來，商品即可發(fā)揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫存的出現率。銷售管理連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時間之前下達：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地區(qū)是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果連鎖店錯過了最晚的時間，那么只有等到下一次了，公司對這個時間限制的管理非常嚴格，訂單必須準時。所有的產品在連鎖店里的時間不會超過2個星期，公司在每個季節(jié)開始的時候只會生產最低數量的產品，這樣可以把過度供給的風險控制在最低的水平，一旦出現新的需求，Zara可以通過其有效的供應鏈管理迅速組織生產。在存貨方面，行業(yè)的通常做法是，季度末的時候一般會儲存下個季度出貨量的45％－60％，而Zara公司的該項指標最大不會超過20％，它的供應鏈依靠更加精確的預測和更多更即時的市場信息，反應速度比一般的公司要快得多。在Zara的連鎖店里如果有產品超過23周的時間還沒銷售出去的話，就會被送到所在國的其它的連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產品數目被控制在總數的10％以下。在實際運作當中，通常只有不合常規(guī)的比例數的產品會被送回到西班牙。這樣一來，連鎖店的產品更新速度相當快，而且有些款式的衣服是不會有第二次進貨的，顧客也就會受到刺激從而在現場就做出購買的決定，因為他們知道一旦錯過之后就有可能再也買不到了。從上面我們可以看出，Zara公司的每種款式的存貨水平都比競爭對手低，并且季節(jié)末期的時候需要打折出售的產品也相對地少。而且，即使打折銷售，行業(yè)的平均水平是67折，Zara未來的發(fā)展趨勢目前，Zara公司在全球擁有近600家連鎖店，而且公司計劃每周增開2家新的連鎖店。同時，該公司還計劃擴大連鎖店的店面規(guī)模，使得有更多的地方擺放展覽的櫥窗。該公司幾乎90％的連鎖店位于國外，但是Inditex集團卻完全控制了大部分的連鎖店，不過在規(guī)劃中的新的連鎖店將會有1/3的店引入風險投資或者實行特許加盟。而后一種做法在行業(yè)中是非常通用的，2001年的時候，行業(yè)中另一家供應鏈管理創(chuàng)新的先鋒——Benetton集團，通過這種擴張的手段，在全球120個國家和地區(qū)管理著6500家連鎖店。這種做法，有助于集團在海外的擴張，并有節(jié)約資金、降低運營風險等其它優(yōu)點，還可以減輕總部對于地理位置很遙遠的連鎖店的日常管理。與Zara公司不同的是，Benetton公司對特許加盟店的存貨不負責。當Zara持續(xù)的在全球開店的時候，是否采取相同的策略，它也面臨著諸多的挑戰(zhàn)，如如何在內部轉移定價與外部市場采購間取得平衡，這也是一個集團企業(yè)普遍面臨的問題。它能否像現在這樣緊緊地控制其供應鏈中的其它企業(yè)，也面臨著沖擊。但是，毫無疑問的是在時裝行業(yè)，到目前為止Zara公司的商業(yè)模式取得了巨大的成功，其它的公司也可以借鑒Zara的成功經驗，反思其商業(yè)模式的不足之處。專家對該案例的評論這個案例提供了Zara公司的具體運營方面非常有價值的材料。同時也對該公司的戰(zhàn)略定位、跨國經營中的物流實踐，供應鏈的管理、控制方面進行了詳細的分析。在所有的這些相關的內容都被論述清楚之后，我們清晰的看到了Zara公司的商業(yè)模式。為了更好的理解，我們有必要再次對Zara公司的整個供應鏈管理的過程做一個回顧，并把它與傳統(tǒng)的模式進行比較：該公司通過廣泛的收集各種時尚、潮流的信息，并對此做出迅速的反應，然后設計專家和采購人員、生產計劃人員一起合作進行新產品的開發(fā)、設計。由于時裝業(yè)潮流趨勢的變化非常快，Zara公司把整個設計的流程牢牢控制在自己的手里。它能迅速貼近最新的潮流趨勢，其產品銷售比競爭對手要好得多。但是，同時我們也要看到，Zara公司并非把所有的生產、設計都放在自己的公司內部，該公司也將部分業(yè)務外包出去。這種做法，使其獲得了速度上的優(yōu)勢，它能比對手在更短的時間內把產品推向市場，但是其整個運作過程以及內部部門與外部供應商之間的微秒、復雜的關系是值得我們注意的。在服裝業(yè)中，主要的時間是原材料的準備時間，Zara公司通過有效的訂單管理，實行依訂單制造，并通過對全程供應鏈的控制，大大縮短了時間。其整個供應鏈分為兩個部分：大量的一般性的產品由長期供應商提供（主要分布在亞洲和墨西哥），目標市場為價格敏感而對時尚要求的客戶；另一部分為產量較少的時裝由中短期的供應商提供。由于不斷的更換供應商，用戶常常認為Zara公司時裝比其競爭對手的時裝更接近時尚的前沿。對于長期供應商來說，預測生產計劃周期是非常重要的，長周期也意味著供應商離顧客需求比較遠，由于其大量生產，風險也相對高，故通常他們都生產的是一般的服裝產品，而非時裝。而對于中短期供應商來說，他們有能力在規(guī)定的時間內完成生產任務，但這也依賴于Zara公司通過其集團內部的企業(yè)很好的解決供應商原材料來源的問題。同時，這樣它也就有足夠的力量去控制時間進度。這也可以說明為什么Zara公司要把手伸到供應鏈的每個環(huán)節(jié)，尤其是原材料的供應，但是可以把縫制工作完全交給別人去做。在這個案例中，我們可以看到，由于時裝的季節(jié)性很強，中短期的供應商自然就會存在產量瓶頸的問題。此外，原材料供應上的瓶頸，自然造成了供應鏈環(huán)節(jié)上、下游廠家的矛盾。而對銷售量的估計完全依賴于供應鏈上的成員間的通力合作，從設計到采購再到銷售，企業(yè)就會面臨諸多的不確定性。在實際運作中，如果供應商有較強的機會主義傾向，Zara公司的分散采購政策會在一定程度上削弱自身的競爭優(yōu)勢。從這點上來說，Zara的供應鏈管理并不存在什么基準，只是分析師們認為它比競爭對手做得更好。從上面的分析可以看出，Zara實行的是一次設計、一次采購的策略，除非連鎖店的存貨售完。從整個供應鏈來說，它人為的造成供給的短缺，不過通過有效的全程供應鏈管理，它能迅速的實現敏捷制造來滿足新的需求，但不會造成成本的大幅上升。但即使是專家，他們對Zara的整個供應鏈的管理過程：從上游原材料企業(yè)到最底層的銷售終端，也不是理解的很清楚。特別是整個供應鏈上的各個環(huán)節(jié)企業(yè)間的協作管理。當然，對于其連鎖店來說，這個過程就相對簡單多了，它的物流完全受總部的控制，只需在需要時按固定的規(guī)則向總部下訂單，并向總部提供其它信息就可以了。Zara公司實行統(tǒng)一、高度集中的物流配送管理，通常認為這樣會帶來機構的膨脹，管理難度的上升，尤其是在時裝業(yè)這樣對速度要求特別快的行業(yè)中。但是，Zara公司中央集權的配送管理產生的 “巨人癥”并沒有降低該公司的績效水平，這也是讓人困惑的地方。對Zara成功的反思ZARA的經營成功，可歸納為四個因素：擁有龐大的設計師群；公司本身擁有9家成衣廠，從新款策劃到生產出廠，最快可在一周內完成。雖然存在不少的問題，但在競爭激烈的服裝銷售市場上，ZARA以超速度、多品種少量、制售一體的效率化經營，立足歐洲，放眼全球，其成功之道值得業(yè)界分析借鑒。Zara公司為什么能夠對其供應鏈實行非常有效的“全程供應鏈管理”？從上面的文章中我們可以發(fā)現，它滿足了供應鏈進行有效合作的5個關鍵因素。由Gartner Group和波士頓大學的分析表明，這五個關鍵因素是：1）一個不確定的市場環(huán)境（例如，較短的產品生命周期，變化的消費者需求和快速的技術革新），這種市場環(huán)境打破了公司的惰性，而且，由合作帶來的適應