【文章內容簡介】 ction）轉向定制化大量生產。例如，以生產巴碧娃娃著稱的瑪泰爾公司，從 1998 年 10 月份起，可以讓女孩子登錄到 設計她們自己的巴碧朋友。她們可以選擇娃娃的皮膚彈性、眼睛顏色、頭發(fā)的式樣和顏色、附件和名字 。當娃娃郵寄到孩子手上時，女孩子會在上面找到她們娃娃的名字。這是瑪泰爾公司第一次大量制造 一個一樣 的產品。再如，位于美國戴頓的一家化學公司，有 1 700 多種工業(yè)肥皂配方，用于汽車、工廠、鐵路和礦石的清洗工作。公司分析客戶要清洗的東西，或者訪問客戶所在地了解要清洗的東西，分析之后，公司研制一批清潔劑提供給客戶使用。大多數客戶都會覺得沒有必要再對另一家公司描述他們清潔方面的要求，所以該化學公司的95%的客戶都不會離去。不過，應該看到，雖然個性化定制生產能高質量、低成本地快速響應客戶需求，但是對企業(yè)的運作模式提 出了更高的要求。 由此可見，企業(yè)面臨外部環(huán)境變化帶來的不確定性，包括市場因素（顧客對產品、產量、質量、交貨期的需求和供應方面）和企業(yè)經營目標（新產品、市場擴展等）的變化。這些變化增加了企業(yè)管理的復雜性，主要表現在： （ 1）大量的不確定性因素如上所述，現在的企業(yè)面臨的環(huán)境，無論是企業(yè)內部環(huán)境，還是外部環(huán)境，均存在許多事先難以預測的不確定性因素。對少品種的大批量生產，一般說是一種平穩(wěn)的隨機過程，而對多品種、小批量需求，則是非平穩(wěn)過程和單件類型等的突發(fā)事件。 （ 2）大維數的離散事件動態(tài)過程這一點主要是對加工－裝 配式產品生產而言的。與化工、石油、電力等連續(xù)生產過程的企業(yè)不同，加工－裝配式的制造企業(yè)是一種離散過程，盡管也有流水線，但是它的零件是在不同設備上一個個生產出來的，它的最終產品是由各種零件裝配而成的。這種過程在生產組織上遇到了計算上的復雜性困難，要想得到優(yōu)化結果幾乎是不可能的。 （ 3）過程中具有大量的非線性與非結構化的問題現代制造業(yè)的生產管理過程中，除了可以用現有理論和數學方法描述的結構化問題成分外，還有目前尚不能或只能部分地描述非結構化的成分。對于結構化部分，也有不少過程呈現非線性關系。這說明人們對生產管 理中的許多規(guī)律還沒有掌握，只能靠管理人員的經驗甚至是直覺來把握。 企業(yè)要想在這種嚴峻的競爭環(huán)境下生存下去，必須具有較強的處理環(huán)境的變化和由環(huán)境引起的不確定性的能力。 第一章 第三節(jié) 新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響 20 世紀 90 年代以來，由于科學技術飛速進步和生產力的發(fā)展，顧客（ Customer）消費水平不斷提高，企業(yè)之間競爭（ Competition）加劇，加上政治、經濟、社會環(huán)境的巨大變化（ Change），使得需求的不確定性大大加強，導致需求日益多樣化。 3C既是多樣性與市場需求不確定性的根 源，也是促進企業(yè)不斷提高自身競爭能力的外在壓力。在全球市場的激烈競爭中，企業(yè)面對一個變化迅速且無法預測的買方市場，傳統的生產與經營模式對市場劇變的響應越來越遲緩和被動。為了擺脫困境，企業(yè)采取了許多先進的單項制造技術和管理方法，如計算機輔助設計、柔性制造系統、準時生產制、制造資源計劃（ MRPII）等，雖然這些方法取得了一定的實效，但在經營的靈活性、快速滿足顧客需求方面并沒有實質性改觀。人們終于意識到問題不在于具體的制造技術與管理方法本身，而是在于它們仍囿于傳統生產與經營模式的框框之內。 一、傳統管理模式 管理模式是一種系統化的指導與控制方法，它把企業(yè)中的人、財、物和信息等資源，高質量、低成本、快速及時地轉換為市場所需要的產品和服務。因此，自從有了企業(yè)那天起，質量、成本和時間（生產周期）就一直是一個企業(yè)的三個核心活動，企業(yè)管理模式也是圍繞著這三個方面不斷發(fā)展的。企業(yè)的生存和發(fā)展全有賴于對這三個核心活動過程的管理水平，因為質量是企業(yè)的立足之本，成本是生存之道，而時間則是發(fā)展之源。沒有好的質量，就無法得到消費者的認可，企業(yè)所提供的產品或服務就無法在市場上立足；沒有低的成本，企業(yè)就沒有實力進行價格競爭，無法獲得再 生產所需要的資金而難以為繼 。 而企業(yè)要適應不斷發(fā)展的消費需求，就必須能在最短的時間里提供消費者所需要的產品或服務，因此生產周期（包括產品研制和生產時間）就成了能否適應企業(yè)發(fā)展要求的關鍵。為了做好這三個方面的工作，企業(yè)無時無刻不在尋找最有效的管理方法。 從管理模式上看，企業(yè)出于對制造資源的占有要求和對生產過程直接控制的需要，傳統上常采用的策略是，或擴大自身規(guī)模，或參股到供應商企業(yè)，與為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)是一種所有關系。這就是人們所說的 縱向一體化（ Vertical Integration） 管理模式。我國企業(yè)（特別是過去的國有企業(yè)）一貫采取 大而全 、 小而全 的經營方式，可以認為是 縱向一體化 的一種表現形式。例如，許多企業(yè)擁有從鑄造、毛坯準備、零件加工、裝配、包裝、運輸等一整套設備、設施及組織機構，但其構成比例卻又是畸形的：受長期計劃經濟的影響，其產品開發(fā)能力和市場營銷能力都非常弱，但擁有龐大的加工體系。在產品開發(fā)、加工、市場營銷三個基本環(huán)節(jié)上呈現出中間大、兩頭小 ?quot。腰鼓型 。 腰鼓型 企業(yè)適合于計劃經濟體制，而在市場經濟環(huán)境下無法快速響應用戶需求。當前有些企業(yè)經營不景氣，并不是 沒有生產能力，而是生產不出或不能快速生產出市場上需要的產品，喪失了許多市場機遇。 從生產計劃與控制機制看，企業(yè)生產管理系統在不同的時期有不同的發(fā)展和變化。 20 世紀 60 年代以前 ,盛行的方法是通過確定經濟生產批量、安全庫存、訂貨點，來保證生產的穩(wěn)定性，但由于沒有注意獨立需求和相關需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。 60 年代中期，出現了物料需求計劃（ Material Requirements Planning，簡稱 MRP），較好地解決了相關需求管理問題。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現 了諸如制造資源計劃（ Manufacturing Resources Planning,簡稱 MRPII）、準時生產制（ JustinTime, JIT）及精細生產（ Lean Production）等新的生產方式。這些新的生產方式對提高企業(yè)整體效益和在市場上的競爭能力確實做出了不可低估的貢獻。然而，進入 20 世紀 90 年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經濟活動也出現了全球經濟一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。以 MRPII 和 JIT 為例，這兩種生產方式都是只考慮企業(yè)內部資源的利用問題，一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應用。這種指導思想在即將進入 21 世紀的市場環(huán)境中顯得有些不適應，因為在當前這種市場環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應用戶需求，而要達到這一目的，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達到快速響應市場需求的目的，這已成為目前一個熱點。 二、企業(yè)管理模式變化的內在因素 以上所介紹的企業(yè)管理模式的轉變不是偶然的，這里面有其必然的變化規(guī)律。在 20世紀 的 40～ 60 年代，企業(yè)處于相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，這時的 縱向一體化 模式是有效的。但是在 90 年代科技迅速發(fā)展、世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢下， 縱向一體化 模式則暴露出種種缺陷。 （ 1）增加企業(yè)投資負擔。不管是投資建新的工廠，還是用于其他公司的控股，都需要企業(yè)自己籌集必要的資金。這一工作給企業(yè)帶來許多不利之處。首先，企業(yè)必須花費人力、物力設法在金融市場上籌集所需要的資金。其次，資金到位后，隨即進入項目建設周期（假設新建一個工廠）。為了盡快完成基本建設任務，企業(yè)還要花費精力從事項目實施的監(jiān)管工作 ，這樣一來又消耗了大量的企業(yè)資源。由于項目有一個建設周期，在此期間內企業(yè)不僅不能安排生產，而且還要按期償還借款利息。顯而易見，用于項目基本建設的時間越長，企業(yè)背負的利息負擔越重。 （ 2）承擔喪失市場時機的風險。對于某些新建項目來說，由于有一定的建設周期，往往出現項目建成之日，也就是項目下馬之時的現象。市場機會早已在你的項目建設過程中逝去。這樣的事例在我國很多。從選擇投資方向看，決策者當時的決策可能是正確的，但就是因為花在生產系統基本建設上的時間太長，等生產系統建成投產時，市場行情可能早已發(fā)生了變化，錯過了 進入市場的最佳時機而使企業(yè)遭致損失。因此，項目建設周期越長，企業(yè)承擔的風險越高。 （ 3）迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動。 縱向一體化 管理模式的企業(yè)實際上是大而全 、 小而全 的翻版，這種企業(yè)把產品設計、計劃、財務、會計、生產、人事、管理信息、設備維修等工作看作本企業(yè)必不可少的業(yè)務工作，許多管理人員往往花費過多的時間、精力和資源去從事輔助性的管理工作。結果是，輔助性的管理工作沒有抓起來，關鍵性業(yè)務也無法發(fā)揮出核心作用，不僅使企業(yè)失去了競爭特色，而且增加了企業(yè)產品成本。例如， 1996 年，辦事機構設在密執(zhí)安特 羅依的勞動力協會一個顧問機構指出，通用汽車公司死抱著縱向管理思想不放，為它自己的公司生產 70%的零部件，而福特公司只有 50%，克萊斯勒只有 30%。他們指出，正是由于通用汽車公司的頑固做法，它現在不得不經受著多方面競爭的壓力。通用汽車公司因為生產汽車零部件而耗去的勞動費用高于其他兩個公司，每生產一個動力系統，它比福特公司多付出 440 美元，而比克萊斯勒公司多 600 美元，在市場競爭中始終處于劣勢。這種情況在國內也經常出現。例如，某機器制造廠為了解決自己單位富余人員的就業(yè)問題，成立了一個附屬企業(yè)，把原來委托供應商生 產的某種機床控制電器轉而自己生產。由于缺乏技術和管理能力，不僅成本比外購的高，而且產品質量低劣，最后影響到整機產品的整體性能和質量水平，一些老客戶紛紛撤出訂單，使企業(yè)蒙受不必要的損失。 （ 4）在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手。采用 縱向一體化 管理模式企業(yè)的另一個問題是，它必須在不同業(yè)務領域直接與不同的競爭對手進行競爭。例如，有的制造商不僅生產產品，而且還擁有自己的運輸公司。這樣一來，該企業(yè)不僅要與制造業(yè)的對手競爭，而且還要與運輸業(yè)的對手競爭。在企業(yè)資源、精力、經驗都十分有限的情況下，四面出擊的結果 是可想而知的。事實上，即使是 IBM 這樣的大公司，也不可能擁有所有業(yè)務活動所必需的才能。因此，從80 年代末期起， IBM 就不再進行縱向發(fā)展，而是與其他企業(yè)建立廣泛的合作關系。例如， IBM 與蘋果公司合作開發(fā)軟件，協助 MCT 聯營公司進行計算機基本技術研究工作，與西門子公司合作設計動態(tài)隨機存儲器等等。 （ 5）增大企業(yè)的行業(yè)風險。如果整個行業(yè)不景氣，采用縱向一體化模式的企業(yè)不僅會在最終用戶市場遭受損失，而且會在各個縱向發(fā)展的市場遭受損失。過去曾有這樣一個例子，某味精廠為了保證原材料供應，自己建了一個輔料廠。但后來味精 市場飽和，該廠生產的味精大部分沒有銷路。結果不僅味精廠遭受損失，與之配套的輔料廠也舉步維艱。 三、管理模式的發(fā)展 實際上，人們很早就注意到了外部環(huán)境的變化對管理模式的影響問題，并從技術和組織的角度采取了許多措施，提出了許多適應競爭環(huán)境變化的有效方法。例如，已在企業(yè)中得到較為廣泛應用的產品設計 CAD/CAM、柔性制造系統（ FMS）、計算機集成制造系統（ CIMS）、 MRPII/ERP、 JIT、精細生產等等，都可以認為是為了提高企業(yè)對用戶需求的有效響應而采取的措施。歸納起來，管理模式的變化可分為兩個大的階段 。 （一）基于單個企業(yè)的管理模式 所謂基于單個企業(yè)的管理模式，是指管理模式的設計以某一個企業(yè)的資源利用為核心，資源的概念僅局限于本企業(yè)。比較典型的管理模式有如下幾種形式。 成組技術（ Group Technology, GT）的概念始于 20 世紀 50 年代的前蘇聯，由米特洛凡諾夫首先提出。當時稱為成組工藝，目的是解決零件品種多、批量小帶來的問題。他把結構、工藝路線相似的零件構成一個零件組，在零件組中選擇一個典型零件，并根據典型零件選擇配套的設備和工藝裝備，通過擴大零件組的 組批量 來降低單件 小批生產的成本。經過德國、美國、英國、日本等國許多學者的研究和推廣應用，后又與數控技術和計算機技術、生產管理、產品設計、資源配置等結合起來，將成組的概念擴展至生產計劃、生產作業(yè)計劃及生產管理整個系統，發(fā)展成為成組技術（ Group Technology）。 隨著計算機技術的發(fā)展和在企業(yè)中應用的不斷深化，首先由英國人創(chuàng)造了柔性制造單元（ Flexible Manufacturing Cell, FMC）。所謂 FMC，就是在成組技術的基礎上引入計算機控制和管理，提高了加工的自動化和柔性，從而進 一步發(fā)展了成組技術的概念和應用。進一步地，在 FMC 中又增加了計算機控制和調度功能，通過計算機可以實現 24 小時連續(xù)工作，實現了不停機轉換零件品種和批量。同時，在加工中心之間通過自動導向小車或傳送帶運輸零件。人們稱這種系統為柔性制造系統（ Flexible ManufacturingSystem, FMS）。 FMS 實現了柔性生產流水作業(yè)，使多品種、小批量生產取得了類似大量流水生產的效果。因此， FMS 在世界上發(fā)展很快，目前全世界已有許多國家的企業(yè)使用了 FMS。 減少零件變化（ Variety Reduction Pro