【文章內(nèi)容簡介】 工,公司更了解老員工的情況,老員工也有資格得到這份關(guān)懷，針對性的關(guān)懷會使老員工因此會倍感溫暖和尊重, 忠誠度得以保持和提高。人往高處走，這是常理，也是真理。但是按照你的說法。你給他們的待遇也是完全可以的，只有一點理由，就是大家都有追求，既然留不住，那你也不用急或是不要發(fā)脾氣。或許你以后的生意就是你現(xiàn)在的這些員工給你出去后打活廣告爭取回來的。他們走之前和他們談?wù)劊屗麄冋f說你公司的不足，他們都要走的人了，在這個時候是沒有必要給你說謊的。所以這個時候說的話也是最真的。虛心聽取一下員工的意見，讓他們覺得你這個人很誠懇，沒有一點架子。既然大家都只是來這里過度的，那么走之前更要好好對他們，讓他們覺得你這里是真正的家一樣。讓他們把你這里當(dāng)成是他們心中前無古人，后無來者的地位。，員工認為自己肯定是要走的，根據(jù)公司的情況可以調(diào)高工資水平，調(diào)高員工福利，如果有必要可以以獎勵的形式讓員工家庭成員住在一起，如夫妻房等，以提高員工的工作積極性，如三年獎項鏈一條，讓工齡長的員工有明顯優(yōu)越性，了解員工思想動向，此事可以由員工中的群眾領(lǐng)導(dǎo)來完成，但一定要樹立群眾領(lǐng)導(dǎo)的威信二，可能公司內(nèi)部管理有問題，比如說，下面的人做好做壞完全是一個人說的算，這個人為了自己的利益，而損害別人，這種人一定要拔掉，所以要進行不記名的投票，了解誰是這樣的人，一定要最大的管理者來親自進行，三，加強公司內(nèi)部的凝聚力，多舉辦集體活動，開展文藝活動，同時最好以家庭來參加，四，搞好公司的吃住問題，多關(guān)心員工五，盡量不要在公開的地方批評員工，表揚員工時要在會上，批評員工要在私下，多點精神鼓勵六，將員工分組，各組之間互幫互比，對立正確的思想觀念七，獎勵員工的建議，員工建議一經(jīng)采用給以獎勵八，樹立獎罰規(guī)定，以獎為主，對打小報告者給以處分。指出別人的人的錯誤一定要告訴當(dāng)事是誰發(fā)現(xiàn)了他的問題，并當(dāng)面說明白。如果一個公司打小報告的得以高升，那其他人會心理很逆反第四篇：企事業(yè)單位怎樣留住人才企事業(yè)單位怎樣留住人才趙三清在繼續(xù)深化國有企業(yè)改革中、在各類企業(yè)經(jīng)營中防止人才流失、留住優(yōu)秀人才，應(yīng)實行如下對策。薪酬留人。按照馬斯洛的“需求層次論”，在人的基本需要的生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要中，衣、食、住、行這些維持生存的基本需要以及人們對醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、傷殘保險等方面的安全需要，是最基本的需要。企業(yè)中的薪酬系統(tǒng)，工資、獎金、福利、津貼和股權(quán)等，正是滿足人們生存需要和安全需要所必需的。據(jù)了解，當(dāng)另一個同樣規(guī)模、同樣崗位的待遇高于本企業(yè)待遇的20%，則可能會因為待遇問題而引起人員由低待遇企業(yè)向高待遇企業(yè)的流動。目前非國有企業(yè)的重要籌碼就是靠高工資、高福利和股權(quán)來吸引人才，一方面通過公開招聘初中級人才，另一方面通過獵頭公司（外資企業(yè)）獵取高層管理人才和高科技人才。因此，企業(yè)在制定本企業(yè)的薪酬策略時，一定要參照本地本行業(yè)其他企業(yè)的薪酬待遇，使本企業(yè)的薪酬待遇等于或略高于同行業(yè)的平均待遇，以穩(wěn)定企業(yè)員工，做到薪酬留人。文化留人。企業(yè)文化一般可以分為三個層次：一是觀念層，即內(nèi)隱層次，包括企業(yè)最高目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)氣和企業(yè)宗旨，其中企業(yè)精神最為重要；二是制度層，即中間層次，包括一般制度、特殊制度和企業(yè)風(fēng)俗；三是器物層，即外顯層次，包括企業(yè)名稱、標(biāo)志、廠旗、廠歌、廠服、廠容廠貌等，以及電影、錄像、攝影作品、美術(shù)作品、文學(xué)作品和歌舞作品等。企業(yè)文化因素對企業(yè)員工具有重要的導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵作用、和約束作用。經(jīng)過二十多年的改革，企業(yè)員工的素質(zhì)迅速提高，知識型員工的比例逐漸增加，人們除了希望滿足物質(zhì)需求外，更追求文化需求，追求在社會群體中的歸屬感、認同感、自尊感和成就感，希望實現(xiàn)自我價值。員工不是經(jīng)濟人，而是社會人、自我實現(xiàn)人。因此，良好的企業(yè)文化，可以使員工有一個要創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，營造一個可以激勵員工奮發(fā)向上的工作環(huán)境和人際關(guān)系氛圍，做到文化留人。培訓(xùn)留人。企業(yè)可以通過招聘吸引優(yōu)秀人才，但通過培訓(xùn)不但可以快出人才、多出人才和出好人才，尤其是使員工自身不斷增長知識和提高能力，更能留住優(yōu)秀人才。世界上就有不少著名企業(yè)自己辦有大學(xué)，為自己培訓(xùn)人才。但在我國，據(jù)了解，%左右，%的企業(yè)工會近三年平均每年用于員工教育的費用小于工會留成經(jīng)費的10%。國有企業(yè)必須建立職工教育經(jīng)費投入保障機制，做到培訓(xùn)留人。事業(yè)留人。20世紀60年代，隨著歐美經(jīng)濟的高速增長，產(chǎn)生了“職業(yè)生涯管理”概念；到了70年代，許多企業(yè)重視通過職業(yè)生涯設(shè)計滿足員工不斷發(fā)展的需要；80年代開始強調(diào)職業(yè)生涯管理首先應(yīng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的巨大變化；90年代則注意了員工需要和企業(yè)需要的平衡，即將職業(yè)生涯管理當(dāng)作開發(fā)員工潛力同時又滿足企業(yè)發(fā)展需要的一種方法。據(jù)了解，在全球辭職的中高級管理人員中，只由25%的人主要是為了工資，而多達50%的人是因為對前途和上司不滿意，對在該企業(yè)的職業(yè)生涯沒有一個清楚的目標(biāo)。因此，國有企業(yè)應(yīng)該了解員工需求，針對員工需求制定職業(yè)生涯計劃，為員工提供培訓(xùn)進修機會，提供晉升發(fā)展之機，用職業(yè)生涯前景留住人才，用企業(yè)發(fā)展前景留住人才，做到事業(yè)留人。情感留人。當(dāng)代知識經(jīng)濟時代，人力資源管理已經(jīng)由過去的以“經(jīng)濟人”為假設(shè)的物本管理，以“社會人”為假設(shè)的人本管理，發(fā)展到以“能力人”為假設(shè)的能本管理階段了。人力資源管理的目標(biāo)是發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘人的潛能，把人塑造成能力人。國有企業(yè)高層管理者要深入員工，了解員工，尊重員工的首創(chuàng)精神，保持同員工溝通渠道暢通，做到情感留人。制度留人。只有真正深化企業(yè)三項制度改革，建立管理人員競聘上崗，能上能下的人事制度，建立職工擇優(yōu)錄用、能進能出的用工制度，建立收入能增能減、有效激勵的分配制度，才能從根本上解決“說你行你就行不行也行，說不行就不行行也不行，不服不行”的任人唯親和平均主義“大鍋飯”的問題。只有深化分配制度改革，確立勞動、資本、技術(shù)、和管理等生產(chǎn)要素按貢獻參與分配的原則，完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，才能充分發(fā)揮員工的主人翁精神，真正做到制度留人。留住骨干。西方國家企業(yè)管理中有一個“80/20法則”，即20%的員工創(chuàng)造了80%的價值?？梢姡@20%員工就是企業(yè)的骨干，包括中高級的管理人員、高級研發(fā)人員、產(chǎn)品或工程項目主要負責(zé)人、對生產(chǎn)制造工藝和技術(shù)進行重大改進的人員、開發(fā)重要市場的人員等。據(jù)了解，我國職工隊伍結(jié)構(gòu)分別為：生存人占33%，安全人占20%，社交人占7%，尊重人占20%，自我實現(xiàn)人占15%，因此，國有企業(yè)在用人能上能下、用工能進能出、分配能增能減的制度改革過程中，一定要給這15%的自我實現(xiàn)的員工以更多的培訓(xùn)以提高自身能力的機會，晉升以提高自身社會地位的機會，晉升以提高自身物質(zhì)報酬的機會。要用柔性管理方法，給他們以更多的情感關(guān)愛、給予參與管理和創(chuàng)業(yè)的機會，做到留住骨干。善待“跳槽”。員工跳槽，不僅會帶走企業(yè)的技術(shù)和客戶，使企業(yè)受到不應(yīng)有的損失，而且會使企業(yè)內(nèi)部人心浮動，致使人才外流現(xiàn)象有增無減。因此，一些國有企業(yè)對跳槽者極為惱火，并制定相應(yīng)“政