【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 工,公司更了解老員工的情況,老員工也有資格得到這份關(guān)懷，針對(duì)性的關(guān)懷會(huì)使老員工因此會(huì)倍感溫暖和尊重, 忠誠(chéng)度得以保持和提高。人往高處走，這是常理，也是真理。但是按照你的說(shuō)法。你給他們的待遇也是完全可以的，只有一點(diǎn)理由，就是大家都有追求，既然留不住，那你也不用急或是不要發(fā)脾氣。或許你以后的生意就是你現(xiàn)在的這些員工給你出去后打活廣告爭(zhēng)取回來(lái)的。他們走之前和他們談?wù)?，讓他們說(shuō)說(shuō)你公司的不足，他們都要走的人了，在這個(gè)時(shí)候是沒(méi)有必要給你說(shuō)謊的。所以這個(gè)時(shí)候說(shuō)的話也是最真的。虛心聽(tīng)取一下員工的意見(jiàn)，讓他們覺(jué)得你這個(gè)人很誠(chéng)懇，沒(méi)有一點(diǎn)架子。既然大家都只是來(lái)這里過(guò)度的，那么走之前更要好好對(duì)他們，讓他們覺(jué)得你這里是真正的家一樣。讓他們把你這里當(dāng)成是他們心中前無(wú)古人，后無(wú)來(lái)者的地位。，員工認(rèn)為自己肯定是要走的，根據(jù)公司的情況可以調(diào)高工資水平，調(diào)高員工福利，如果有必要可以以獎(jiǎng)勵(lì)的形式讓員工家庭成員住在一起，如夫妻房等，以提高員工的工作積極性，如三年獎(jiǎng)項(xiàng)鏈一條，讓工齡長(zhǎng)的員工有明顯優(yōu)越性，了解員工思想動(dòng)向，此事可以由員工中的群眾領(lǐng)導(dǎo)來(lái)完成，但一定要樹立群眾領(lǐng)導(dǎo)的威信二，可能公司內(nèi)部管理有問(wèn)題，比如說(shuō)，下面的人做好做壞完全是一個(gè)人說(shuō)的算，這個(gè)人為了自己的利益，而損害別人，這種人一定要拔掉，所以要進(jìn)行不記名的投票，了解誰(shuí)是這樣的人，一定要最大的管理者來(lái)親自進(jìn)行，三，加強(qiáng)公司內(nèi)部的凝聚力，多舉辦集體活動(dòng)，開展文藝活動(dòng)，同時(shí)最好以家庭來(lái)參加，四，搞好公司的吃住問(wèn)題，多關(guān)心員工五，盡量不要在公開的地方批評(píng)員工，表?yè)P(yáng)員工時(shí)要在會(huì)上，批評(píng)員工要在私下，多點(diǎn)精神鼓勵(lì)六，將員工分組，各組之間互幫互比，對(duì)立正確的思想觀念七，獎(jiǎng)勵(lì)員工的建議，員工建議一經(jīng)采用給以獎(jiǎng)勵(lì)八，樹立獎(jiǎng)罰規(guī)定，以獎(jiǎng)為主，對(duì)打小報(bào)告者給以處分。指出別人的人的錯(cuò)誤一定要告訴當(dāng)事是誰(shuí)發(fā)現(xiàn)了他的問(wèn)題，并當(dāng)面說(shuō)明白。如果一個(gè)公司打小報(bào)告的得以高升，那其他人會(huì)心理很逆反第四篇：企事業(yè)單位怎樣留住人才企事業(yè)單位怎樣留住人才趙三清在繼續(xù)深化國(guó)有企業(yè)改革中、在各類企業(yè)經(jīng)營(yíng)中防止人才流失、留住優(yōu)秀人才，應(yīng)實(shí)行如下對(duì)策。薪酬留人。按照馬斯洛的“需求層次論”，在人的基本需要的生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要中，衣、食、住、行這些維持生存的基本需要以及人們對(duì)醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)等方面的安全需要，是最基本的需要。企業(yè)中的薪酬系統(tǒng)，工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼和股權(quán)等，正是滿足人們生存需要和安全需要所必需的。據(jù)了解，當(dāng)另一個(gè)同樣規(guī)模、同樣崗位的待遇高于本企業(yè)待遇的20%，則可能會(huì)因?yàn)榇鰡?wèn)題而引起人員由低待遇企業(yè)向高待遇企業(yè)的流動(dòng)。目前非國(guó)有企業(yè)的重要籌碼就是靠高工資、高福利和股權(quán)來(lái)吸引人才，一方面通過(guò)公開招聘初中級(jí)人才，另一方面通過(guò)獵頭公司（外資企業(yè)）獵取高層管理人才和高科技人才。因此，企業(yè)在制定本企業(yè)的薪酬策略時(shí)，一定要參照本地本行業(yè)其他企業(yè)的薪酬待遇，使本企業(yè)的薪酬待遇等于或略高于同行業(yè)的平均待遇，以穩(wěn)定企業(yè)員工，做到薪酬留人。文化留人。企業(yè)文化一般可以分為三個(gè)層次：一是觀念層，即內(nèi)隱層次，包括企業(yè)最高目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)氣和企業(yè)宗旨，其中企業(yè)精神最為重要；二是制度層，即中間層次，包括一般制度、特殊制度和企業(yè)風(fēng)俗；三是器物層，即外顯層次，包括企業(yè)名稱、標(biāo)志、廠旗、廠歌、廠服、廠容廠貌等，以及電影、錄像、攝影作品、美術(shù)作品、文學(xué)作品和歌舞作品等。企業(yè)文化因素對(duì)企業(yè)員工具有重要的導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵(lì)作用、和約束作用。經(jīng)過(guò)二十多年的改革，企業(yè)員工的素質(zhì)迅速提高，知識(shí)型員工的比例逐漸增加，人們除了希望滿足物質(zhì)需求外，更追求文化需求，追求在社會(huì)群體中的歸屬感、認(rèn)同感、自尊感和成就感，希望實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。員工不是經(jīng)濟(jì)人，而是社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)人。因此，良好的企業(yè)文化，可以使員工有一個(gè)要?jiǎng)?chuàng)造良好的企業(yè)文化，營(yíng)造一個(gè)可以激勵(lì)員工奮發(fā)向上的工作環(huán)境和人際關(guān)系氛圍，做到文化留人。培訓(xùn)留人。企業(yè)可以通過(guò)招聘吸引優(yōu)秀人才，但通過(guò)培訓(xùn)不但可以快出人才、多出人才和出好人才，尤其是使員工自身不斷增長(zhǎng)知識(shí)和提高能力，更能留住優(yōu)秀人才。世界上就有不少著名企業(yè)自己辦有大學(xué)，為自己培訓(xùn)人才。但在我國(guó)，據(jù)了解，%左右，%的企業(yè)工會(huì)近三年平均每年用于員工教育的費(fèi)用小于工會(huì)留成經(jīng)費(fèi)的10%。國(guó)有企業(yè)必須建立職工教育經(jīng)費(fèi)投入保障機(jī)制，做到培訓(xùn)留人。事業(yè)留人。20世紀(jì)60年代，隨著歐美經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，產(chǎn)生了“職業(yè)生涯管理”概念；到了70年代，許多企業(yè)重視通過(guò)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)滿足員工不斷發(fā)展的需要；80年代開始強(qiáng)調(diào)職業(yè)生涯管理首先應(yīng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的巨大變化；90年代則注意了員工需要和企業(yè)需要的平衡，即將職業(yè)生涯管理當(dāng)作開發(fā)員工潛力同時(shí)又滿足企業(yè)發(fā)展需要的一種方法。據(jù)了解，在全球辭職的中高級(jí)管理人員中，只由25%的人主要是為了工資，而多達(dá)50%的人是因?yàn)閷?duì)前途和上司不滿意，對(duì)在該企業(yè)的職業(yè)生涯沒(méi)有一個(gè)清楚的目標(biāo)。因此，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該了解員工需求，針對(duì)員工需求制定職業(yè)生涯計(jì)劃，為員工提供培訓(xùn)進(jìn)修機(jī)會(huì)，提供晉升發(fā)展之機(jī)，用職業(yè)生涯前景留住人才，用企業(yè)發(fā)展前景留住人才，做到事業(yè)留人。情感留人。當(dāng)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理已經(jīng)由過(guò)去的以“經(jīng)濟(jì)人”為假設(shè)的物本管理，以“社會(huì)人”為假設(shè)的人本管理，發(fā)展到以“能力人”為假設(shè)的能本管理階段了。人力資源管理的目標(biāo)是發(fā)揮人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，挖掘人的潛能，把人塑造成能力人。國(guó)有企業(yè)高層管理者要深入員工，了解員工，尊重員工的首創(chuàng)精神，保持同員工溝通渠道暢通，做到情感留人。制度留人。只有真正深化企業(yè)三項(xiàng)制度改革，建立管理人員競(jìng)聘上崗，能上能下的人事制度，建立職工擇優(yōu)錄用、能進(jìn)能出的用工制度，建立收入能增能減、有效激勵(lì)的分配制度，才能從根本上解決“說(shuō)你行你就行不行也行，說(shuō)不行就不行行也不行，不服不行”的任人唯親和平均主義“大鍋飯”的問(wèn)題。只有深化分配制度改革，確立勞動(dòng)、資本、技術(shù)、和管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的原則，完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，才能充分發(fā)揮員工的主人翁精神，真正做到制度留人。留住骨干。西方國(guó)家企業(yè)管理中有一個(gè)“80/20法則”，即20%的員工創(chuàng)造了80%的價(jià)值?？梢?jiàn)，這20%員工就是企業(yè)的骨干，包括中高級(jí)的管理人員、高級(jí)研發(fā)人員、產(chǎn)品或工程項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人、對(duì)生產(chǎn)制造工藝和技術(shù)進(jìn)行重大改進(jìn)的人員、開發(fā)重要市場(chǎng)的人員等。據(jù)了解，我國(guó)職工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)分別為：生存人占33%，安全人占20%，社交人占7%，尊重人占20%，自我實(shí)現(xiàn)人占15%，因此，國(guó)有企業(yè)在用人能上能下、用工能進(jìn)能出、分配能增能減的制度改革過(guò)程中，一定要給這15%的自我實(shí)現(xiàn)的員工以更多的培訓(xùn)以提高自身能力的機(jī)會(huì)，晉升以提高自身社會(huì)地位的機(jī)會(huì)，晉升以提高自身物質(zhì)報(bào)酬的機(jī)會(huì)。要用柔性管理方法，給他們以更多的情感關(guān)愛(ài)、給予參與管理和創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，做到留住骨干。善待“跳槽”。員工跳槽，不僅會(huì)帶走企業(yè)的技術(shù)和客戶，使企業(yè)受到不應(yīng)有的損失，而且會(huì)使企業(yè)內(nèi)部人心浮動(dòng)，致使人才外流現(xiàn)象有增無(wú)減。因此，一些國(guó)有企業(yè)對(duì)跳槽者極為惱火，并制定相應(yīng)“政