【文章內(nèi)容簡介】 銷售人員個個都是業(yè)務(wù)高手，其實大可不必。如果個個都是精英，首先是他們會互相比拼出現(xiàn)更多拆臺現(xiàn)象。另外，在員工獎勵和提拔上難以公正，造成人心浮動。過大的內(nèi)部競爭壓力也會迫使一部分人離開，結(jié)果還是只能留下一兩個精英分子。“3”——三個中流。這個中流可不是中流砥柱，而是業(yè)績和能力等各方面表現(xiàn)平平者。管理者往往容易忽視這些員工，認(rèn)為他們存在沒有太大的重要性。其實這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經(jīng)驗豐富的員工，但他們由于目標(biāo)不明確或缺少正確的激勵，沒有充分的發(fā)揮出自己的特長，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現(xiàn)業(yè)績反彈。中流人員在業(yè)績上獲得企業(yè)重視的機(jī)會的弱化，使他們借助其他方式獲得重視，如更多的后勤工作，積極向管理者反映員工思想動態(tài)和積極參加企業(yè)組織的各種文化活動等。在即得利益上，企業(yè)所得雖不明顯，但企業(yè)若要長期發(fā)展，他們的總體貢獻(xiàn)是精英分子所無法達(dá)到的。這些人因為被企業(yè)注視不足，員工橫向發(fā)展力量得以加強(qiáng)，任何正負(fù)面情緒往往會因為他們在銷售團(tuán)隊和企業(yè)內(nèi)迅速蔓延。業(yè)績的突破在精英，穩(wěn)定的發(fā)展在中流。“2”——兩個培養(yǎng)就是有兩個員工從業(yè)績和能力上都不太理想，他們比較有自知之明，基本上不會對企業(yè)或管理者的決定產(chǎn)生思想上的沖突，行動上可能會慢一拍。但他們執(zhí)行時不太會計較個人得失。在一個團(tuán)隊中一定會有一些雜七雜八的瑣碎工作，這些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，這時兩個培養(yǎng)的作用突現(xiàn)出來，如偶爾搬個桌椅挪個物料等非營銷性工作。兩個培養(yǎng)還有一個最重要的作用就是，管理者可以時不時拿他們作銷售反面教材來殺雞敬猴教育其他員工。在教訓(xùn)或教育這些員工時，他們一般不會同管理者產(chǎn)生直接沖突可以有效維護(hù)管理者權(quán)威。如果管理者管理得當(dāng)，這種員工往往是忠誠度最高的。如果沒有這種員工，日常工作生活中可能會少一些樂趣，管理者管理瑣碎事務(wù)時有時會難以協(xié)調(diào)?！?”——一個機(jī)動最常見的表現(xiàn)方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是業(yè)績最差者。這里的“1”不一定是業(yè)績能力最差者，往往是對管理者決定執(zhí)行不力者，或因為對企業(yè)或管理者不滿而制造消極情緒者。這一個機(jī)動可能是一個銷售團(tuán)隊中流動性最強(qiáng)者，有時可能是團(tuán)隊中的精英分子。雖然任何一個管理者都不希望這個人存在，但是如果團(tuán)隊需要刺激員工銷售業(yè)績上一個檔次，或者團(tuán)隊轉(zhuǎn)型決定沒有得到員工貫徹，這個人都是關(guān)鍵人物。管理者可以借助這個人對團(tuán)隊進(jìn)行鐵腕管理。處理此人時可以無聲勝有聲，刺激其他團(tuán)隊成員堅決貫徹決定。12321法則是基于一個簡單的9人團(tuán)隊的分析法則，實際團(tuán)隊組建時可能不足9人或大于9人，但12321法則同樣適用這些團(tuán)隊的組建。人人精英是管理者的誤區(qū)，不可能也不需要組建這樣的團(tuán)隊。只要按12321法則組建銷售團(tuán)隊，管理者就不會因為人才難覓而頭痛了。在日常管理過程中也會更加順利。團(tuán)隊的凝聚力穩(wěn)定性也會得到加強(qiáng)。更重要的是只要營銷方法得當(dāng)，業(yè)績上量是沒什么問題的。第四篇：如何組建一個優(yōu)秀的開發(fā)團(tuán)隊如何組建一個優(yōu)秀的開發(fā)團(tuán)隊(一)。a：開始小規(guī)?；蛘叽笠?guī)模建立開發(fā)團(tuán)隊的前提是項目雛形及資金到位。b：任何投資人、創(chuàng)業(yè)者都有一個潛意識，用最少的成本來作最多的事情。以上兩條是開始組建正式的開發(fā)團(tuán)隊的前提，否則的話，建議創(chuàng)業(yè)者或者投資人還是多做做項目雛形(商業(yè)目的、策劃流程、營銷流程)、資金等方面的事情。當(dāng)然上面這些東西不一定是盡善盡美的，也沒有這個必要，但至少工作任務(wù)及資金夠未來3個月的使用。在有了建立正式的開發(fā)團(tuán)隊的前提后，現(xiàn)在要思考的則是團(tuán)隊的規(guī)模。在項目管理上，我習(xí)慣于把這個稱為確定項目范圍。毛主席曾經(jīng)說過，“人多力量大”。而對于這個團(tuán)隊的老板而言就不能這么想了，瘋狂的擴(kuò)張之后必定是瘋狂的裁員，即便是跨國集團(tuán)也會走這條路。而對于一個成立初期的項目而言，這意味著失敗。從個人的經(jīng)驗來說，初始的開發(fā)團(tuán)隊的規(guī)模是在 6人10人之間。6人是各個職位填充式的建立，而10人則是增加了人員風(fēng)險的處理及工作效率的保障。6人職位是：項目經(jīng)理、項目助理(兼任數(shù)據(jù)庫工程師)、架構(gòu)師(軟硬件架構(gòu))、UI設(shè)計師、測試工程師、部署工程師，以上職位必須全部具有編碼能力，并能快速的編碼。10人職位是：項目經(jīng)理、項目助理、架構(gòu)師、數(shù)據(jù)庫工程師、UI設(shè)計師2名、軟件工程師2名、測試工程師、部署工程師。有了項目雛形及啟動資金，那么一定要思考下，用什么來吸引優(yōu)秀的開發(fā)人才。“良琴擇木而棲”，再有激情的創(chuàng)業(yè)者，也需要一個創(chuàng)業(yè)的理由；再有激情的開發(fā)人員也需要一個開發(fā)理由。千萬不要主觀的認(rèn)為開發(fā)人員就是代碼機(jī)器，給你工資、福利老實的干活就可以了。也就是說對于開發(fā)團(tuán)隊的大大小小的職位都要給與其存在的理由。問一個簡單的問題，在你面試的時候，面試官會否問你未來的職業(yè)規(guī)劃？如果問了你，你是否會表達(dá)你的職業(yè)規(guī)劃？這一點被大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司忽略了，以致于現(xiàn)在流行這樣一句話“職業(yè)進(jìn)步的階梯就是跳槽”。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，要避免“天花板效應(yīng)的過早到來”，人都有惰性，都需要刺激。雖然最終的結(jié)果比例還是“鐵打的營盤、流水的兵”，但這一天越晚爆發(fā)，對于項目來說就越有利。也就是說，對于優(yōu)秀的人才要給與發(fā)展的空間，很多時候，這些人都是未來團(tuán)隊擴(kuò)大后的項目經(jīng)理。比如UI有UI項 目經(jīng)理、測試項目經(jīng)理、部署項目經(jīng)理、首席架構(gòu)師、資深DBA等等。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，不要著急把頂級組織結(jié)構(gòu)的空缺填滿，留有一定的空間反而會更好，其 實也是更省錢的方式，開個玩笑。項目經(jīng)理是可以被替代的，替代者就是團(tuán)隊中的任何一個下屬(一般是項目助理接替)。但性格健全的項目經(jīng)理在被替代之后，給團(tuán)隊留下的是正常的可改造性；而 性格有問題的項目經(jīng)理在替代之后，新的項目經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊陋習(xí)太多，疾病難改，那就麻煩了。在這里我們要明白的是項目經(jīng)理存在的價值取向，他的發(fā)言權(quán)是建立在他對于行業(yè)的專家能力及個人的人格魅力上的。專家能力可以培養(yǎng)，但性格是人生的烙印。性格決定了太多東西，盡量減少這方面帶來的負(fù)影響。項目經(jīng)理是最低級別的職業(yè)經(jīng)理人，對于職業(yè)經(jīng)理人的要求我在這里就不班門弄斧了。薪資、福利，是公司制度性的契約。我們必須要承認(rèn)、不同的職位薪資是有落差的，這是正常的。所以要避免地是工資無落差或者落差過大，這對于開發(fā)團(tuán)隊的穩(wěn)定是必然的。大家在一起工作久了，工資很難成為秘密。如果創(chuàng)業(yè)者覺得有必要避免這方面的麻煩，那么最好明確一條規(guī)矩，禁止談?wù)摴べY。每一級別的薪資落差幅度應(yīng)該在20%左右最為適宜，比如項目經(jīng)理月薪資10K RMB，那么項目助理、架構(gòu)師的月薪 資應(yīng)該在8K元左右浮動。如果項目經(jīng)理的月薪資在8K 美金，那么項目助理、 美金左右。詳細(xì)的數(shù)據(jù)要根據(jù)具體的公司及案例來制定。同工同酬、至少在同一工資等級是最好的薪資體系。比如規(guī)定下，程序員工資等級在2K5K的等級浮 動，對于剛畢業(yè)的、工作一年的、兩年的在參考個人能力的前提下評定其薪資等級。不亂講空話，言出必行。很多時候，我們在做一件事情的時候，需要額外的成本支出。這就是獎金、期權(quán)、股份、旅游活動等組成的激勵制度。這是一種非制度性的 契約，大多數(shù)是公司的隱形文化。但它的存在本身就是增加團(tuán)隊凝結(jié)力及挖掘個人工作激情的工作方法?？梢詻]有，最多員工會說老板很扣，但切忌答應(yīng)了而不履行 的。在這里