【正文】 地發(fā)揮他們的作用。所謂取長補短，是取別人的長補自己的短，此為團隊的真正價值?！彼ㄗh創(chuàng)業(yè)者：“在你決定誰可以成為合作伙伴的時候，最重要的是要找到兩種感覺，一是對于人生的基本價值的信條，他跟你一致不一致；二是找到彼此之間有互補性的人。攜程計算機技術(shù)（上海）有限公司總裁季琦告訴青年創(chuàng)業(yè)者，“攜程網(wǎng)”的成功，除了抓住當初互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的契機，有一個良好的創(chuàng)業(yè)團隊是關(guān)鍵。一個好的合伙人，可以幫助企業(yè)騰飛；同樣，一個不合格的合伙人，給企業(yè)帶來的只能是災(zāi)難。這時候就需要鑒別能力，冷靜地分析可能的合作伙伴，誰更有利于企業(yè)的發(fā)展。在明確了團隊的目標之后，團隊負責(zé)人就應(yīng)該以這個共同的目標為出發(fā)點，召集團隊的成員共同前進。所以，你和你的伙伴應(yīng)該是志同道合的，有共同的或相似的價值追求和人生觀。如果我沒找到，我就找那些憎恨失敗的人。微軟在用人的時候非常注重團隊精神，理由是即使你才華橫溢，有超群的技術(shù)，可是如果你不懂得與人合作，就難以達成最好的業(yè)績。如果你把六個蘋果中的五個拿出來給別人吃，盡管表面上你失去了五個蘋果，但實際上你卻得到了其他五個人的友情和好感。而實際上，這個創(chuàng)業(yè)團隊成員雖少，但每個人都有自己的想法，自己的觀點，更有一股藏于內(nèi)心的不服管的信念。現(xiàn)在，國內(nèi)許多大學(xué)生選擇創(chuàng)業(yè)，他們選擇的合作伙伴也多是同學(xué)、朋友、校友，但是還是很快就失敗了。五、完善股權(quán)，利益共享在個人創(chuàng)業(yè)的初始階段，一定要具有群做群分的意識，這就是說，創(chuàng)業(yè)主導(dǎo)者尋找一些志同道合者共同起步發(fā)展，要做到清晰且無爭議的利益分配。俗話說：“親兄弟明算賬”。合伙要想成功、愉快，必須在合伙之前簽好創(chuàng)業(yè)契約。Google，Yahoo，如家，南極人，當當網(wǎng)都是這方面成功的案例。即訂出“退出機制”來，一開始就“先小人后君子”，免得日后誰也說不明白。創(chuàng)業(yè)團隊成員不能是清一色的技術(shù)流成員，也不能全部是搞終端銷售的，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊成員各有各的長處，大家結(jié)合在一起，正好是相互補充，相得益彰。需要補充一點的是，在一個創(chuàng)業(yè)團隊中，不能出現(xiàn)兩個核心成員位置重復(fù)的可能性，也就是說，不能有兩個人的主要能力完全一樣。七、心胸博大，寬厚待人俗語“和氣生財”是放之四海而皆準的一句話，與合作者或合伙人和諧相處，才能夠合作得長久?！痹诤献鬟^程中，不要太計較小事。難得糊涂對創(chuàng)業(yè)合作的各方都是保養(yǎng)心靈的雞湯和企業(yè)組織運轉(zhuǎn)的潤滑劑，這與前面講的“丑話在前”和“及時立據(jù)”看似矛盾，其實不然：前者講的是在沒有形成事實的情況下的做法，后者是說事實已經(jīng)形成了就不要太計較了。俞敏洪認為自己最成功的決策，就是“把那幫比自己有出息的海外朋友請了回來”。俞敏洪說：“在新東方，沒有任何人把我當領(lǐng)導(dǎo)看，沒有任何人會因為我犯了錯誤而放過我?！本?、回避退讓，求同存異由于合伙人之間認識上的差異、合伙人信息溝通上的障礙、態(tài)度的相悖以及相互利益的互斥，矛盾沖突在所難免。要順利地化解矛盾，就應(yīng)該從自我批評開始?；乇芡俗?。矛盾沖突的各方，暫時避開某些分歧點，在某些共同點上達成一致，以達到矛盾與沖突的逐漸解除。在特定的條件下，對于一些無原則性的矛盾沖突，可采取模糊處理的辦法。沖突雙方均無事生非，毫無道理，倘若硬要分個是非分明，反而會助長對立，激化矛盾。求大同、存小異，做到大事講原則，小事講風(fēng)格，在枝節(jié)問題上不苛求于人，不但可以避免沖突的發(fā)生，而且還會調(diào)解或消除現(xiàn)有的矛盾沖突。當矛盾或分歧比較嚴重，并且一下子難以解決時，為了不使矛盾進一步發(fā)展，應(yīng)有意識地減少與有矛盾的合伙人接觸，避免正面沖突，使大事化小、小事化了。當然，提倡自我批評并不意味著沒有原則地遷就對方。先做自我批評。因為這些人的到來，我明顯地進步了，新東方明顯地進步了。俞敏洪笑言自己是“一只土鱉帶著一群海龜奮斗”。遇到問題和矛盾時應(yīng)該向前看，向前看利益是一致的，因為成功會給大家?guī)砀S厚的收獲；盯住眼前的事情不放，只能是越盯矛盾越多，越盯矛盾越復(fù)雜，最后裹步不前。該管的要管、不該管的事就不要管，要“一半清醒一半醉”。攜程網(wǎng)創(chuàng)始人之一的梁建章說過：“我覺得包容性是很重要的，越是高層的領(lǐng)導(dǎo)，他能包容的人越多。因為只要優(yōu)勢重復(fù)，職位重復(fù)，那么今后必然少不了出現(xiàn)各種矛盾，最終甚至導(dǎo)致整個創(chuàng)業(yè)團隊散伙。此外，如果是一個技術(shù)類的創(chuàng)業(yè)公司，那么還應(yīng)該有一個研發(fā)高手（甚至是研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者型人物），當然，這個創(chuàng)業(yè)團隊還需要有人掌握必要的財務(wù)、法律、審計等方面的專業(yè)知識。先干再說，看似進展快了，其實埋下了禍患的種子，將來就不是速度快慢的問題，而是風(fēng)起云涌、企業(yè)組織顛覆性運動的根源。這樣的協(xié)議允許合伙人占有的公司股份各不相同，但一定要說明各個合伙人在公司管理中的地位和職務(wù)，是否允許合伙人從事公司以外的其他業(yè)務(wù)等。正是相加后的這份總和才能保持住對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的掌控。設(shè)計團隊成員的股權(quán)分配是創(chuàng)業(yè)規(guī)劃時的一項重要工作?，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)，已經(jīng)不是原生態(tài)的打白條年代，而是股份+期權(quán)的契約年代。甚至在許多校園BBS上，某個同學(xué)有一項新發(fā)明或是好創(chuàng)意，立即廣發(fā)“英雄貼”組建團隊，雖然都是同齡人，但是畢竟沒有共同經(jīng)歷過“血與火”的考驗，這樣的團隊成員之間是缺乏凝聚力的。優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊的所有成員都應(yīng)該相互非常熟悉，知根知底。人一定要學(xué)會用你擁有的東西去換取對你來說更加重要和豐富的東西。雖然現(xiàn)代企業(yè)很看重團隊合作，但許多創(chuàng)業(yè)者依然還有以個人為主、個人為尊的思想意識：我的生意、我的事業(yè)我作主，容不得他人染指。因為任何人才，不管其專業(yè)水平多么高，如果對所開創(chuàng)事業(yè)的信心不足，都將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求。電子資訊系統(tǒng)公司（EDS）、佩羅系統(tǒng)公司（Perot Systems）的創(chuàng)始人羅斯如果一群人沒有共同的理想和目標，那就不是一個團隊，而是一群烏合之眾。團隊的成員應(yīng)該是一群認可團隊價值觀的人。那么在共享權(quán)力之前，就必須認真地考察合作伙伴。大家在一起創(chuàng)業(yè)，分享各自的知識和經(jīng)驗，同時也避免了很多創(chuàng)業(yè)“雷區(qū)”。適當?shù)暮献鳎òê腺Y）可以彌補雙方的缺陷，使弱小企業(yè)在市場中迅速站穩(wěn)腳跟。當你是內(nèi)向型性格，不善于交際，只適合從事技術(shù)工作時，最好找富有公關(guān)能力、會溝通、能處理復(fù)雜問題的搭檔；當你是急性子，脾氣比較暴躁且又自認為很難改正時，最好找慢性子、脾氣溫和的搭檔——因為合作中的摩擦在所難免，一急一緩可以相得益彰。創(chuàng)業(yè)伙伴之間的優(yōu)勢最好呈互補關(guān)系。但是這種人不易識別，往往與用人者擦肩而過。沒有合適的人才，難以成就事業(yè)。因此，如果想要創(chuàng)業(yè)成功，就必須組建一支核心團隊。對于表現(xiàn)非常優(yōu)秀的20%員工，要給與特別的獎勵；對于中規(guī)中矩的70%的人來說，前面的一部份雖然沒有被評為20%，但也非常優(yōu)秀，所以要給與獎勵；對于表現(xiàn)不合格的10%，要給與相應(yīng)的處罰。這是一種非制度性的 契約，大多數(shù)是公司的隱形文化。比如規(guī)定下，程序員工資等級在2K5K的等級浮 動，對于剛畢業(yè)的、工作一年的、兩年的在參考個人能力的前提下評定其薪資等級。每一級別的薪資落差幅度應(yīng)該在20%左右最為適宜，比如項目經(jīng)理月薪資10K RMB，那么項目助理、架構(gòu)師的月薪 資應(yīng)該在8K元左右浮動。我們必須要承認、不同的職位薪資是有落差的，這是正常的。專家能力可以培養(yǎng)，但性格是人生的烙印。對于創(chuàng)業(yè)公司來說