【正文】 契約，大多數(shù)是公司的隱形文化。很多時(shí)候，我們?cè)谧鲆患虑榈臅r(shí)候，需要額外的成本支出。比如規(guī)定下，程序員工資等級(jí)在2K5K的等級(jí)浮 動(dòng)，對(duì)于剛畢業(yè)的、工作一年的、兩年的在參考個(gè)人能力的前提下評(píng)定其薪資等級(jí)。詳細(xì)的數(shù)據(jù)要根據(jù)具體的公司及案例來(lái)制定。每一級(jí)別的薪資落差幅度應(yīng)該在20%左右最為適宜，比如項(xiàng)目經(jīng)理月薪資10K RMB，那么項(xiàng)目助理、架構(gòu)師的月薪 資應(yīng)該在8K元左右浮動(dòng)。大家在一起工作久了，工資很難成為秘密。我們必須要承認(rèn)、不同的職位薪資是有落差的，這是正常的。項(xiàng)目經(jīng)理是最低級(jí)別的職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的要求我在這里就不班門(mén)弄斧了。專(zhuān)家能力可以培養(yǎng)，但性格是人生的烙印。但性格健全的項(xiàng)目經(jīng)理在被替代之后，給團(tuán)隊(duì)留下的是正常的可改造性；而 性格有問(wèn)題的項(xiàng)目經(jīng)理在替代之后，新的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)陋習(xí)太多，疾病難改，那就麻煩了。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，不要著急把頂級(jí)組織結(jié)構(gòu)的空缺填滿(mǎn)，留有一定的空間反而會(huì)更好，其 實(shí)也是更省錢(qián)的方式，開(kāi)個(gè)玩笑。也就是說(shuō)，對(duì)于優(yōu)秀的人才要給與發(fā)展的空間，很多時(shí)候，這些人都是未來(lái)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大后的項(xiàng)目經(jīng)理。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，要避免“天花板效應(yīng)的過(guò)早到來(lái)”，人都有惰性，都需要刺激。也就是說(shuō)對(duì)于開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的大大小小的職位都要給與其存在的理由?！傲记贀衲径鴹?，再有激情的創(chuàng)業(yè)者，也需要一個(gè)創(chuàng)業(yè)的理由；再有激情的開(kāi)發(fā)人員也需要一個(gè)開(kāi)發(fā)理由。10人職位是：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目助理、架構(gòu)師、數(shù)據(jù)庫(kù)工程師、UI設(shè)計(jì)師2名、軟件工程師2名、測(cè)試工程師、部署工程師。6人是各個(gè)職位填充式的建立，而10人則是增加了人員風(fēng)險(xiǎn)的處理及工作效率的保障。而對(duì)于一個(gè)成立初期的項(xiàng)目而言，這意味著失敗。毛主席曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“人多力量大”。在有了建立正式的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的前提后，現(xiàn)在要思考的則是團(tuán)隊(duì)的規(guī)模。以上兩條是開(kāi)始組建正式的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的前提，否則的話，建議創(chuàng)業(yè)者或者投資人還是多做做項(xiàng)目雛形(商業(yè)目的、策劃流程、營(yíng)銷(xiāo)流程)、資金等方面的事情。a：開(kāi)始小規(guī)?；蛘叽笠?guī)模建立開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的前提是項(xiàng)目雛形及資金到位。更重要的是只要營(yíng)銷(xiāo)方法得當(dāng)，業(yè)績(jī)上量是沒(méi)什么問(wèn)題的。在日常管理過(guò)程中也會(huì)更加順利。人人精英是管理者的誤區(qū)，不可能也不需要組建這樣的團(tuán)隊(duì)。處理此人時(shí)可以無(wú)聲勝有聲，刺激其他團(tuán)隊(duì)成員堅(jiān)決貫徹決定。雖然任何一個(gè)管理者都不希望這個(gè)人存在，但是如果團(tuán)隊(duì)需要刺激員工銷(xiāo)售業(yè)績(jī)上一個(gè)檔次，或者團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型決定沒(méi)有得到員工貫徹，這個(gè)人都是關(guān)鍵人物。這里的“1”不一定是業(yè)績(jī)能力最差者，往往是對(duì)管理者決定執(zhí)行不力者，或因?yàn)閷?duì)企業(yè)或管理者不滿(mǎn)而制造消極情緒者。如果沒(méi)有這種員工，日常工作生活中可能會(huì)少一些樂(lè)趣，管理者管理瑣碎事務(wù)時(shí)有時(shí)會(huì)難以協(xié)調(diào)。在教訓(xùn)或教育這些員工時(shí)，他們一般不會(huì)同管理者產(chǎn)生直接沖突可以有效維護(hù)管理者權(quán)威。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中一定會(huì)有一些雜七雜八的瑣碎工作，這些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，這時(shí)兩個(gè)培養(yǎng)的作用突現(xiàn)出來(lái)，如偶爾搬個(gè)桌椅挪個(gè)物料等非營(yíng)銷(xiāo)性工作?！?”——兩個(gè)培養(yǎng)就是有兩個(gè)員工從業(yè)績(jī)和能力上都不太理想，他們比較有自知之明，基本上不會(huì)對(duì)企業(yè)或管理者的決定產(chǎn)生思想上的沖突，行動(dòng)上可能會(huì)慢一拍。這些人因?yàn)楸黄髽I(yè)注視不足，員工橫向發(fā)展力量得以加強(qiáng)，任何正負(fù)面情緒往往會(huì)因?yàn)樗麄冊(cè)阡N(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和企業(yè)內(nèi)迅速蔓延。中流人員在業(yè)績(jī)上獲得企業(yè)重視的機(jī)會(huì)的弱化，使他們借助其他方式獲得重視，如更多的后勤工作，積極向管理者反映員工思想動(dòng)態(tài)和積極參加企業(yè)組織的各種文化活動(dòng)等。其實(shí)這些員工的力量絕不容忽視。這個(gè)中流可不是中流砥柱，而是業(yè)績(jī)和能力等各方面表現(xiàn)平平者。過(guò)大的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)壓力也會(huì)迫使一部分人離開(kāi)，結(jié)果還是只能留下一兩個(gè)精英分子。如果個(gè)個(gè)都是精英，首先是他們會(huì)互相比拼出現(xiàn)更多拆臺(tái)現(xiàn)象。就如我國(guó)政府職能設(shè)置中的基層組織領(lǐng)導(dǎo)村委會(huì)主任（村長(zhǎng)）一職，他們是村子的領(lǐng)導(dǎo)，往往也是村中的致富能手。如上面提到的社區(qū)主管和招商經(jīng)理。許多企業(yè)招聘精英分子比較強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的重要性，這是一個(gè)很大的誤區(qū)。銷(xiāo)售工作精英分子往往具有共同的特點(diǎn)，那就是積極主動(dòng)，善于尋找方法的人?！?”——就是兩個(gè)精英，這是團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的保證。許多企業(yè)主和經(jīng)銷(xiāo)商喜歡聘用有業(yè)內(nèi)知名企業(yè)經(jīng)歷的管理者，這無(wú)可厚非，但決不能脫離企業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)模式的異同。最重要的素質(zhì)就是：做言起行的執(zhí)行力。這個(gè)道理人人都明白，可是在挑選這個(gè)領(lǐng)頭人的時(shí)候，不同的管理者對(duì)其要求就千差萬(wàn)別，這就是有些經(jīng)銷(xiāo)商和企業(yè)在兩年內(nèi)更換6個(gè)項(xiàng)目操盤(pán)者的原因。一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)首先是一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)管理者，是不可能有良好業(yè)績(jī)和發(fā)展前途的。簡(jiǎn)單說(shuō)12321就是：一個(gè)領(lǐng)頭人，兩個(gè)精英，三個(gè)中流，兩個(gè)培養(yǎng)，一個(gè)機(jī)動(dòng)。這個(gè)道理也許不難理解，團(tuán)隊(duì)建設(shè)也要講究相輔相成互相配合。這不僅是不可能的，也是沒(méi)必要的。這種出發(fā)點(diǎn)當(dāng)然是在情理之中，無(wú)論誰(shuí)都希望自己的下屬個(gè)個(gè)生龍活虎，銷(xiāo)售成績(jī)你追我趕，這樣業(yè)績(jī)就會(huì)蒸蒸日上。其實(shí)創(chuàng)建一個(gè)優(yōu)秀的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵不是市場(chǎng)上有沒(méi)有足夠的人才供我們挑選,而在于管理者有沒(méi)有一個(gè)正確的組織隊(duì)伍的觀念。筆者在產(chǎn)品操作過(guò)程的實(shí)踐和觀察中發(fā)現(xiàn),在營(yíng)銷(xiāo)模式?jīng)]有偏離產(chǎn)品特質(zhì)時(shí),是否優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)往往決定了產(chǎn)品的發(fā)展前途。而領(lǐng)導(dǎo)者可以被任命，也可以從群體中產(chǎn)生的，影響力主要來(lái)自非職位權(quán)力?；鶎庸芾碚咭惨獙W(xué)會(huì)布局——強(qiáng)與弱的搭配，活躍與循規(guī)蹈矩組合??然后，再將他們安排到隊(duì)中的不同位置。試想一個(gè)沒(méi)有活力的人如何可以組建一個(gè)有活力的團(tuán)隊(duì)呢？善于激勵(lì)：在工作遇到難題時(shí)，作為一個(gè)精神的鼓勵(lì)者使員工疲倦時(shí)可以重新振奮的去面對(duì)難題，而且只有激勵(lì)，才能讓能力不足、信心不強(qiáng)的人成長(zhǎng)起來(lái)。如果將團(tuán)隊(duì)發(fā)揮巨大的效能作用，便是一個(gè)管理者的最大喜悅。七 團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力：基層管理者除了要有過(guò)硬的業(yè)務(wù)能力，那么體現(xiàn)管理者魅力和價(jià)值的就是團(tuán)隊(duì)建建設(shè)的能力。嚴(yán)于律己的形象。要增強(qiáng)管理的權(quán)威性和說(shuō)服力，必須以身作則，樹(shù)立良好形象，堅(jiān)持以行帶班。管理者就是要在工作當(dāng)中不斷地和員工分享知識(shí)、分享經(jīng)驗(yàn)、分享目標(biāo)、分享一切值得分享的東西，通過(guò)分享，管理者不斷能很好地傳達(dá)理念，表達(dá)想法，不斷形成影響力，用影響力和威信管理者也能不斷從員工那里吸取更多有用的東西，形成管理都與員工之間的互動(dòng)，相互學(xué)習(xí)，相互進(jìn)授權(quán)的心：授權(quán)賦能既是經(jīng)理的職責(zé)所在，也是高效管理的心備條件，管理者只有把應(yīng)授出的權(quán)力授予員工，員工才會(huì)愿意對(duì)工作負(fù)責(zé)，才會(huì)更有把工作做好的動(dòng)機(jī)，經(jīng)理必須在授權(quán)上多加用心，把授權(quán)工作做好，讓授權(quán)成為解放自我，管好員工的法寶，授權(quán)的心更表現(xiàn)為自己夠有勇氣去“舉賢”，能夠容忍下屬超越自己。你所能做的就是對(duì)員工說(shuō)出你的常識(shí)和你對(duì)他們的評(píng)價(jià)，讓員工從你的表情和語(yǔ)言中感受你的真誠(chéng)，激勵(lì)員工的士氣。作為管理者，就要不斷用賞識(shí)的眼光對(duì)待員工，不斷地在工作中表達(dá)自己的賞識(shí)，使員工受到鼓舞和激勵(lì)，尤其是在員工做得優(yōu)秀的時(shí)候。體恤的心：既然有了關(guān)心，就應(yīng)該在他們出現(xiàn)個(gè)人問(wèn)題時(shí)，體恤他們同時(shí)，學(xué)會(huì)換位思考，所謂“己所不欲勿施于人”。關(guān)心的心：基層管理者直接接觸的就是一線員工，因而他們的“疾苦、心聲”基層管理者知道得最清楚。所謂“想人怎樣待己便應(yīng)該怎樣待人”，尊重是贏得真誠(chéng)的前提。對(duì)員工的態(tài)度與感情是密切聯(lián)系在一起的，端正態(tài)度是產(chǎn)生感情的前提和