【文章內容簡介】 進行評價。內部控制實施有效首先存在一個時點與時期問題。內部控制在某一時點可能是有效的，但在某一時期內卻未必是有效的。所以，內部控制實施的有效性評價還要從時點有效性評價和時期有效性評價兩個方面入手。對內部控制實施的有效性進行評價不能局限某一時點或某幾個時點，而是要評價內部控制有效性的一貫性如何，在一定的時期內能否持續(xù)發(fā)揮作用。當然，企業(yè)可以選擇多個不同的時點對內部控制進行評價，從而評價它一貫有效性。內部控制的動態(tài)適應性評價任何內部控制都是在一定的環(huán)境下設計的，隨著環(huán)境的變化，它應當能夠根據(jù)經濟環(huán)境的變化和業(yè)務的特點做出適時的調整和改良。動態(tài)適應性評價主要側重于內部控制的長期運行效果，內部控制系統(tǒng)本身存在過時，不適應企業(yè)實際狀況的問題。所以，內部控制必須是動態(tài)可改良的，能夠不斷的進行完善和提高。內部控制關鍵評價指標控制設計的合理性評價指標內部控制設計的合理性評價可以通過每項控制措施的設置情況來進行評價,應以職責別離為前提條件。這類指標的評價定位應該是以健全符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的法人治理結構，形成科學合理的決策機制、執(zhí)行機制和監(jiān)督機制為目標。應能反映出內部控制設計的完整性與層次性。根據(jù)這些原那么，筆者認為具體指標應設置如下：公司治理結構與各職能部門的全面性指數(shù)；各部門之間的互為約束系數(shù)；各項控制制度的健全率和合規(guī)率；各項內部控制制度的可行性指數(shù)。控制實施的有效性評價指標這類指標是對每項控制措施的執(zhí)行效果進行評價，應確定企業(yè)日常經營運轉活動中，采取內控措施后，是否減少了各種錯誤或舞弊行為的發(fā)生、發(fā)現(xiàn)，是否為內部控制的有效實施采取了相關措施和手段，是否對各效益型指標的增減到達了預期的結果。這類指標包括：日常工作問題的發(fā)生率、發(fā)現(xiàn)率；日常工作問題的反映率；內控執(zhí)行失誤責任人的處分率；各內部控制制度執(zhí)行的效益型指標；內部控制綜合評價的合格率。內部控制的動態(tài)適應性評價指標日常企業(yè)運行出現(xiàn)問題的糾正率；部門及職工建議被決策層的采納率；各項內控執(zhí)行結果的檢查率；監(jiān)督審計部門審出問題糾正處理率。以上這些指標是從不同的角度對內控的動態(tài)適應性進行評價。反映了內控的因時、因地制宜性和與時俱進的特性。糾偏性是內部控制的作用之一，只有認識到內部控制是一個動態(tài)開展、不斷推陳出新的過程，才能使內控系統(tǒng)在糾正偏差的根底上，求得螺旋式上升。內部控制定量評價模型在內部控制評價中考慮使用經濟數(shù)量分析方法。本文運用的是多因素分析方法建立內部控制評價的根本模型：Z＝V1X1＋V2X2＋V3X3……＋VnXn其中Xn表示各種評價指標Vn表示權重根據(jù)多因素分析，可以首先選取評價指標和確定權重，通過實證分析確立內部控制良好企業(yè)與不良企業(yè)Z值的存在區(qū)間。在評價具體企業(yè)內部控制狀況時，根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)的指標值代入模型計算出Z值，判斷所處區(qū)間，得出結論。在模型建立中，關鍵是如何選取指標和賦予權重。選擇評價指標時，既要選擇定量指標，也應將定性分析的標準定量化，參加分析模型。內部控制根本模型的特點是所有指標均采取相對指標形式，便于運用模型分析不同規(guī)模的企業(yè)內部控制狀況。在選定評價指標后，必須給每一個指標一個權重，指標權重應反映出評價指標對內部控制效果的影響。由于行業(yè)特點存在差異，因此，對指標權重不應千篇一律。指標差異在不同行業(yè)對內部控制的影響程度存在不同，必須根據(jù)行業(yè)整體開展水平做出動態(tài)的預計。對權數(shù)確實定，可由國家或行業(yè)管理部門定期測算公布，這樣可兼顧評價標準的穩(wěn)定性和靈活性。內部控制總體評價模型在完成上述三個步驟的評價之后，為了綜合三方面評價的結果，對企業(yè)內部控制的整體狀況做出評價，筆者提出以下量化模型：ICE＝DRAEADICE：表示內部控制整體狀況；DR：表示設計的合理性；AE：表示實施的有效性；AD：表示動態(tài)適應性。)，這樣企業(yè)就可以從整體上把握內部控制的整體有效性了。評價指標可根據(jù)行業(yè)特點，評價范圍和評價目的做出不同組合，對不同行業(yè)和不同類型的單位，評價指標應存在差異。對于評價指標中定性指標可運用內部控制調查表等形式獲得原始資料，經過整理對其做定量處理。第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略定義“戰(zhàn)略”源于古代兵法，屬軍事術語，意譯于希臘一詞“Strategos”，其含義是“將軍”，詞義是指揮軍隊的藝術和科學，也意指基于對戰(zhàn)爭全局的分析而作出的謀劃。在軍事上，“戰(zhàn)”通常是指戰(zhàn)爭、戰(zhàn)役，“略”通常是指籌劃、謀略，聯(lián)合取意，“戰(zhàn)略”是指對戰(zhàn)爭、戰(zhàn)役的總體籌劃與部署。我國古代兵書早就提及過“戰(zhàn)略”一詞，意指針對戰(zhàn)爭形勢做出的全局謀劃。三國時期著名政治家、軍事家、戰(zhàn)略家孔明（諸葛亮）對戰(zhàn)略還有一段精辟的論述：“不謀萬事，不足謀一時；不謀全局，不足謀一域”，并通過對當期錯綜復雜的政治、經濟、軍事形勢進行分析，確立了“三分天下”的戰(zhàn)略思想，成為劉備立國之本。在中國革命戰(zhàn)爭中，“戰(zhàn)略”甚至決定著戰(zhàn)爭全局的成敗。俗話說:“商場如戰(zhàn)場”，鑒于市場經濟激烈的競爭環(huán)境，為兼顧長、短期利益，促進企業(yè)長遠發(fā)展，受美國經濟學家安索夫《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書的影響，“戰(zhàn)略”一詞便開始廣泛應用于經濟管理中，并由此延伸至社會、教育、科技等各個領域。在西方經濟學術中，“戰(zhàn)略”有很多種定義，一些學者認為：戰(zhàn)略是設立企業(yè)長遠目標，制定經營方針及資源分配等的經營決策；另一些學者認為：戰(zhàn)略是對企業(yè)長遠目標、經營方針、所需資源分配的規(guī)劃；還有的學者認為：戰(zhàn)略是針對產品與市場有效組合，實現(xiàn)經營環(huán)境、戰(zhàn)略方向、管理組織相協(xié)調的策略。戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特認為，戰(zhàn)略的本質是抉擇、權衡和各適其位。針對“戰(zhàn)略”，我國學者也提出了各自不同見解：戰(zhàn)略是確定企業(yè)長遠發(fā)展目標，并指出實現(xiàn)長遠目標的策略和途徑；戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃；戰(zhàn)略是指根據(jù)市場現(xiàn)狀及遠景預測，結合自身資源基礎，規(guī)劃的企業(yè)發(fā)展軌跡和確立的企業(yè)奮斗目標。無論給“戰(zhàn)略”賦予何種定義，其本質都脫離不了要涉及：經營環(huán)境分析、未來發(fā)展預測、遠景目標設定、勾劃遠景目標軌跡和制定戰(zhàn)略策略等要素。企業(yè)經營不是一個短期的行為，面對動態(tài)的競爭環(huán)境，“戰(zhàn)略”的內涵表現(xiàn)為遠景的經營思考和經營決策。按“戰(zhàn)略”在經濟管理活動中的地位和作用，依據(jù)戰(zhàn)略的本質特點，筆者認為企業(yè)戰(zhàn)略可以定義為：根據(jù)市場狀況，結合自身資源，通過分析、判斷、預測，設立遠景目標，并對實現(xiàn)目標的發(fā)展軌跡進行的總體性、指導性謀劃。它界定了企業(yè)誕生的使命、經營范圍、遠景目標、發(fā)展方向、經營方式等坐標，明確了企業(yè)的經營方針和行動指南。企業(yè)戰(zhàn)略的形態(tài)選擇戰(zhàn)略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及戰(zhàn)略對策，按表現(xiàn)形式，可以分為：拓展型、穩(wěn)健型、收縮型三種形態(tài)。一、拓展型戰(zhàn)略拓展型戰(zhàn)略是指采用積極進攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合行業(yè)龍頭企業(yè)、有發(fā)展后勁的企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。具體的戰(zhàn)略形式包括：市場滲透戰(zhàn)略、多元化經營戰(zhàn)略、聯(lián)合經營戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是指實現(xiàn)市場逐步擴張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴大生產規(guī)模、提高生產能力、增加產品功能、改進產品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場、降低產品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個方面：利用現(xiàn)有產品開辟新市場實現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場提供新產品實現(xiàn)滲透。市場滲透戰(zhàn)略是比較典型的競爭戰(zhàn)略，主要包括：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種最有競爭力的戰(zhàn)略形式。成本領先戰(zhàn)略是通過加強成