【正文】 衡和各適其位。無(wú)論給“戰(zhàn)略”賦予何種定義，其本質(zhì)都脫離不了要涉及：經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析、未來(lái)發(fā)展預(yù)測(cè)、遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)定、勾劃遠(yuǎn)景目標(biāo)軌跡和制定戰(zhàn)略策略等要素。按“戰(zhàn)略”在經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)中的地位和作用，依據(jù)戰(zhàn)略的本質(zhì)特點(diǎn)，筆者認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略可以定義為：根據(jù)市場(chǎng)狀況，結(jié)合自身資源，通過(guò)分析、判斷、預(yù)測(cè)，設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)，并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略的形態(tài)選擇戰(zhàn)略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及戰(zhàn)略對(duì)策，按表現(xiàn)形式，可以分為：拓展型、穩(wěn)健型、收縮型三種形態(tài)。具體的戰(zhàn)略形式包括：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是比較典型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種最有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略形式。在教科書(shū)上，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略被稱為“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”、“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”或“直接競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”。同心多元化是利用原有技術(shù)及優(yōu)勢(shì)資源，面對(duì)新市場(chǎng)、新顧客增加新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營(yíng)；水平多元化是針對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)和顧客，采用新技術(shù)增加新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營(yíng)；綜合多元化是直接利用新技術(shù)進(jìn)入新市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營(yíng)。但實(shí)施多元化戰(zhàn)略應(yīng)考慮選擇行業(yè)的關(guān)聯(lián)性、企業(yè)控制力及跨行業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施該戰(zhàn)略有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調(diào)配，增加經(jīng)營(yíng)資本規(guī)模，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)集合競(jìng)爭(zhēng)力，加快拓展速度，促進(jìn)規(guī)模化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在我國(guó)，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)主要是采用兼并、合并、控股、參股等形式，通過(guò)橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體，其聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要可以分為：一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略四種類型。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是通過(guò)關(guān)聯(lián)企業(yè)的緊密聯(lián)合，可實(shí)現(xiàn)資源共享，降低綜合成本。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是由若干個(gè)具獨(dú)立法人地位的企業(yè)以多種形式組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織。緊密層、半緊密層同集團(tuán)公司的關(guān)系以資本為紐帶，而松散層同集團(tuán)公司的關(guān)系是以契約為紐帶。集團(tuán)公司內(nèi)部各成分屬緊密聯(lián)合，企業(yè)集團(tuán)各成分屬多層次聯(lián)合。采取合并戰(zhàn)略，能優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，但同時(shí)也容易吸納不良資產(chǎn)，增加合并風(fēng)險(xiǎn)。其特點(diǎn)是：被兼并企業(yè)放棄法人資格并轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)，但保留原企業(yè)名稱成為存續(xù)企業(yè)。通過(guò)兼并可以整合社會(huì)資源，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，快速提高企業(yè)產(chǎn)量，但也容易分散企業(yè)資源，導(dǎo)致管理失控。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)保存實(shí)力，能有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但發(fā)展速度緩慢，競(jìng)爭(zhēng)力量弱小。可分為：轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略形式。收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是通過(guò)整合有效資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，保存有生力量，能減少企業(yè)虧損，延續(xù)企業(yè)生命，并能通過(guò)集中資源優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)內(nèi)部改制，以圖新的發(fā)展。調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路、推行系統(tǒng)管理、精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、盤活積壓資金、壓縮不必要開(kāi)支是該戰(zhàn)略需要把握的重點(diǎn)。）案例1：沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化及其發(fā)展現(xiàn)在提起沃爾瑪超市，中國(guó)大城市的老百姓沒(méi)有誰(shuí)不知道。1999年，公司全球銷售總額達(dá)1650億美元，在世界500強(qiáng)中排名第二，僅次于美國(guó)通用汽車公司。2001年年底，在美國(guó)《財(cái)富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪?shù)睦习迕械谝?。沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當(dāng)今世界上最大的零售企業(yè)，必定有其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)之道。約翰惠普公司在兩表中的排名分別為40位和18位?？铺卣J(rèn)為，沃爾瑪注重創(chuàng)新，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)文化是促使公司成就斐然的重要原因?？梢哉f(shuō)，沃爾瑪企業(yè)文化是沃爾瑪其他戰(zhàn)略得以成功實(shí)施的土壤和保障。答:沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化主要是:創(chuàng)新、勤儉、全心全意為顧客服務(wù)。我國(guó)的零售企業(yè)數(shù)量較多但規(guī)模不大，也幾乎沒(méi)有具有特色的企業(yè)文化，但從企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略實(shí)施的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)一個(gè)與整體戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化氛圍。然而，隨著美國(guó)人收入的增加，許多已經(jīng)購(gòu)買過(guò)一輛汽車的買主又在考慮買第二輛，于是開(kāi)始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號(hào)、舒適性和密封性。在這種情況下，福特公司要想對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用，因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。答:通過(guò)這一案例研究企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的可能的風(fēng)險(xiǎn)具有典型意義。當(dāng)通用汽車公司注意到顧客需求的變化,迅速開(kāi)發(fā)出型號(hào)齊全的各種汽車時(shí),福特公司要相對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用,因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。隨著美國(guó)人收入的增加,許多已經(jīng)購(gòu)買過(guò)一輛汽車的買主又在考慮購(gòu)買第二輛,于是開(kāi)始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號(hào)、舒適性和密封性。20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過(guò)限制車型及種類、積極實(shí)行后向一體化、采用高度自動(dòng)化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累,以及通過(guò)學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本措施等,取得了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。福特公司要想對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用,因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。隨著美國(guó)人收入的增加,開(kāi)始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號(hào)、舒適性和密封性。案例3 麥當(dāng)勞在印度銷售的漢堡不加牛肉印度人有一種文化習(xí)俗，即對(duì)牛崇拜，這使得麥當(dāng)勞不得不調(diào)整其服務(wù)。這是麥當(dāng)勞第一次把牛肉從其菜單中刪掉。答:企業(yè)外部環(huán)境的宏觀環(huán)境分析,主要從政治法律環(huán)境因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)文化因素、科技因素方面進(jìn)行分析。社會(huì)文化因素包括社會(huì)文化、社會(huì)習(xí)俗、宗教信仰、社會(huì)道德觀、價(jià)值觀等。不同國(guó)家有著不同的主導(dǎo)文化傳統(tǒng),也有著不同的亞文化群、社會(huì)習(xí)俗和道德觀念,從而會(huì)影響人們的消費(fèi)方式和購(gòu)買偏好,進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式。案例4 IBM的緊縮型戰(zhàn)略2005年，IBM公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn)略，即賣掉PC業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長(zhǎng)。IBM于1981年率先打開(kāi)個(gè)人電腦市場(chǎng)，直到1994年之前，IBM一直是個(gè)人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。到1998年。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，而聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。IBM在中國(guó)的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。問(wèn)題：結(jié)合案例，談?wù)劸o縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。在許多情況下,盲目地持經(jīng)營(yíng)無(wú)可挽回的事業(yè),而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略,會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略,企業(yè)在面臨一個(gè)新的機(jī)遇時(shí)，只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資，這樣做勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景。IBM公司在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)虧損的情況之下,進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,采取緊縮型戰(zhàn)略,2005年5月1日,聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù),至此,IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù),此舉IBM不僅從此過(guò)程中獲得了豐厚的利潤(rùn),更降低了總體成本,提升了自身的競(jìng)爭(zhēng)力IBM在中國(guó)的這種戰(zhàn)略選擇,還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理請(qǐng)?jiān)谝韵挛褰M題目中任選一組作答，滿分100分。？二、簡(jiǎn)答題（每小題20分，共40分）？“共同的經(jīng)營(yíng)主線”，什么可以作為企業(yè)的“共同的經(jīng)營(yíng)主線”？第三組：一、論述題（每小題30分，共60分）？他們?nèi)绾螛?gòu)成一個(gè)價(jià)值鏈？，及我國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)是由什么因素決定的？第四組：一、論述題（每小題30分，共60分）“內(nèi)部發(fā)展”、“兼并發(fā)展”和“合作發(fā)展”三種戰(zhàn)略發(fā)展方法的優(yōu)缺點(diǎn)。，請(qǐng)討論一下這兩個(gè)公司各自的戰(zhàn)略 優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略邏輯（即戰(zhàn)略被采納的理由）？二、簡(jiǎn)答題（每小題20分，共40分），形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力？試用Kwiksave Discount 和SevenEleven兩個(gè)連鎖店的實(shí)例進(jìn)行說(shuō)明。