【文章內容簡介】 ...............................................7 參考文獻..............................................................................................................................................................7 致謝......................................................................................................................................................................8山東經濟學院學士學位論文一、我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題（一）人才流失嚴重隨著中國加入WTO，國際跨國公司與國內企業(yè)更公平地站在同一起跑線上進行交易和競爭。目前，上海、廣州等地的獵頭公司大把大把拿到跨國公司的“挖人清單”，他們把目光盯在了主要競爭對手：即所在地的國企、民營企業(yè)中的核心人才，許多高校校園里諸如摩托羅拉等大公司的專場招聘會頻頻召開。強大的經濟實力和先進的管理模式使跨國公司具備極強的競爭實力。國有企業(yè)經過幾年的改制、改組、改造，已確立了“以人為本”的用人之道，許多國企實行為人才設計職業(yè)道路的策略，通過推行技術入股、管理入股，為人才構筑利益共同體，以增強團隊競爭力量；構建市場經濟條件下的先進企業(yè)文化，注重感情留人、機制留人。這些大大提高了國有企業(yè)參與人才競爭的籌碼。與跨國公司與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)在人才競爭中有很多劣勢。在民營企業(yè)中企業(yè)前景不明朗或員工的職業(yè)生涯規(guī)劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，工作標準高等原因都導致員工跳槽。根據哲學觀點，運動是絕對的，靜止是相對的。在現(xiàn)代市場經濟條件下，人才的穩(wěn)定是相對的，流動是絕對的。但對企業(yè)而言，流動異常對企業(yè)的正常運營和發(fā)展是極為不利的，因此，人才隊伍的穩(wěn)定是非常重要的。有些民營企業(yè)家認為，勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)隨時可以招到所需要的人才，因此，不在乎員工的高流失率。實際上，這些人的流失不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶，使企業(yè)遭受直接經濟損失，而且增加了人力重置成本，影響了工作的連續(xù)性和工作質量，也影響員工的穩(wěn)定性和忠誠度。如不加以控制，最終將影響企業(yè)發(fā)展的潛力和競爭力。（二）缺乏必要的職位分析通過職位分析是要回答“某職位是做什么事情的？”和“什么樣的人來做這些事情最合適？”這兩個問題的。職位分析有著重要的作用，表現(xiàn)在：為人力資源規(guī)劃提供必要的信息；為人員的招聘和錄用提供明確的標準；為培訓和開發(fā)提供了明確的依據；為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎；還為科學的績效管理提供了幫助。但大多數(shù)民營企業(yè)在人力資源管理工作中，由于沒有進行合理的崗位設置和必要的職位分析，沒有制定規(guī)范的工作崗位守則，往往造成崗位職責的重疊，使得企業(yè)內部人與人之間，部門與部門之間互相推諉的現(xiàn)象頻繁發(fā)生。這一方面影響人才的積極性和才能的發(fā)揮，另一方面也使得企業(yè)管理機制運轉不暢。（三）缺乏人力資源規(guī)劃大多數(shù)民營企業(yè)未針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之互相聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃。在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性，出現(xiàn)許多短視行為。往往在企業(yè)快速發(fā)展過程中，人力資源捉襟見肘，因中高級管理人員和技術人員的缺乏使得企業(yè)發(fā)展后勁不足。造成這種狀況的原因主要有以下幾類：一是企業(yè)的高層經營管理人員缺乏現(xiàn)代人力資源管理的知識，全無人力資源規(guī)劃的概念；二是企業(yè)經營管理者的觀念落后，局限于節(jié)約人力成本的管理思想，沒有人力資源開發(fā)和規(guī)劃的意愿；三是經營管理者雖有這種觀念和意愿，但因種種原因而無法實行。（四）人員招聘弊端較多招聘是在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程，它的實質是讓潛在的合格人員對本企業(yè)的相關職位感興趣并且前來應聘這些職山東經濟學院學士學位論文位。招聘工作的有效實施不僅對于人力資源管理本身，而且對于整個企業(yè)都具有非常重要的意義，這主要表現(xiàn)在以下幾方面：招聘工作決定企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人力資源；招聘工作影響到人員的流動；影響到人力資源管理的費用；是企業(yè)進行對外宣傳的有效途徑。招聘工作如此重要，但在民營企業(yè)的招聘過程中出現(xiàn)了很多問題。，招聘成本偏高。人才的招聘是企業(yè)為實現(xiàn)自己的發(fā)展目標，而引進“外援”的一種積極行為，招聘本身應具有明顯的計劃性、程序性和科學性。而我國的民營企業(yè)因缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程，沒有詳盡周密的招聘計劃，其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點。結果往往是招聘者多次重復性地到本地或跨地區(qū)的人才市場上去尋找企業(yè)所需要的人才，這樣既費時, 又費力, 造成了招聘成本過高,而且企業(yè)難以招到滿意的人才。,往往只重視的是應聘人員的硬素質，即可以衡量的知識、技能，而對應聘人員的諸如寫作能力、組織決策能力和人際交往能力等軟素質卻不太重視。同時，招聘方法也較單一落后，往往采用傳統(tǒng)的面試法, 很少采用筆試法。雖然面試法比較簡單、直觀、節(jié)省時間, 但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的，加上多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質較低, 在招聘時, 往往憑經驗辦事, 重學歷不重能力，甚至以貌取人。可以想象, 這樣的“伯樂”怎么能夠找到真正的“千里馬”呢? ，在選拔人才時過多考慮人才的安全性或憑感情用事，不重視人才才能的大小。老板喜歡某個員工就憑感情任用和提拔，對其在工作中的缺點和錯誤，過于偏袒、放縱。另外，民營企業(yè)在人才引進和選用時，最擔心莫過于人才對企業(yè)或老板的忠心和忠誠度。一方面，企業(yè)感到自己的親戚朋友和創(chuàng)業(yè)元勛的能力不足以勝任企業(yè)的發(fā)展，急需從外部招進人才，但又擔心從外部招進的人才不和自己一條心。在這種矛盾心理影響下，一些民營企業(yè)從自己的家族親戚里培養(yǎng)和挑選繼承人，另一些民營企業(yè)將從外部招進的人才置于某種框框內，限制了其才能的發(fā)揮，影響了其工作的積極性。（五）對人員培訓重視不夠，力度不足培訓與開發(fā)是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或將來職位上的工作業(yè)績，并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性的活動。培訓具有非常重要的作用和意義，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：有助于改善企業(yè)的績效；有助于增進企業(yè)的競爭優(yōu)勢；有助于提高員工的滿足感；有助于培育企業(yè)文化。但是，民營企業(yè)在培訓與開發(fā)中也存在很多問題。表現(xiàn)在：（1）不愿培訓。許多民營企業(yè)主認為培訓是為別人做嫁衣裳，萬一培訓之后員工跳槽，得不償失。據南京大學趙曙明教授等人的調查，在江蘇省100家企業(yè)抽樣調查表明:30%以上的企業(yè)只是象征性地撥一點教育費、培訓費，人年均不到10元；20%左右企業(yè)的教育、培訓費人均在10元一30元之間。（2）淺層次的上崗培訓。一線員工的培訓大都停留在生產操作技能上，管理人員的培訓少的可憐。（3）忽視培訓的內容和質量。有些企業(yè)投入了人力物力，但效果并不好。究其原因在于培訓目標與崗位相聯(lián)系不足，與員工的工作績效的提高聯(lián)系不足，與員工個人發(fā)展聯(lián)系不足。（4）多數(shù)民營企業(yè)不重視對培訓效果的評估。據調查：%的企業(yè)很少進行效果分析和評估；%的企業(yè)偶爾會進行分析和評估；%的企業(yè)通常都會進行分析和評估；%的企業(yè)要全部進行分析和評估。（六）缺乏客觀的績效評估體系目前, 雖然有很多民營企業(yè)采用了報酬與工作績效掛鉤的分配方式,但是,企業(yè)評價工作績效的標準和方法卻存在著缺乏科學性、公平性和客觀性的問題。而且,績效評價的內容、標準和方法往往沒有做到公開化,而是在“暗箱”中操作,致使員工心中存在疑慮和不滿。還有一部分民營企業(yè)仍然是業(yè)主說了算,根本沒有客觀的量化標準。績效評價標準的模糊性造成員工和員工之間、員工與企業(yè)之間的矛盾,員山東經濟學院學士學位論文工的工作積極性調動不起來, 人力資源的使用效率降低。一些員工甚至因為企業(yè)在評價過程中不能做到公平合理,最終憤然離去,致使企業(yè)難以留住優(yōu)秀人才。（七）薪酬體系不合理民營企業(yè)在薪酬管理中存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：第一，薪酬設計不夠科學。民營企業(yè)幾乎不做薪酬調查，即使做了薪酬調查，也只是粗放式地觀察一下薪酬市場行情。第二，內部薪資不公平。大多數(shù)民營企業(yè)沒有科學和完善的薪資標準體系, 員工的薪資標準僅僅由老板根據當時具體情況和憑經驗與應聘人員談判來確定, 隨意性較大, 很難保持前后的一致性, 結果導致企業(yè)內部員工薪資標準的混亂。企業(yè)內部薪資標準的不規(guī)范, 使員工產生不公平感, 極大地挫傷了員工的積極性, 出勤不出力的現(xiàn)象比較普遍。第三，薪酬支付缺乏公開透明性。企業(yè)往往采取背對背薪酬制度，容易引起員工好奇，并相互猜測，滋生不滿情緒，影響工作熱情。二、造成我國民營企業(yè)人力資源管理問題的原因（一）對人力資源管理缺乏正確認識我國許多民營企業(yè)的領導人的觀念仍停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，未能充分理解現(xiàn)代人力資源管理的真正含義。他們認為物質資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量，未認識到人力資本已經成為企業(yè)發(fā)展的第一推動力以及人才競爭是現(xiàn)代競爭的核心。沒有對人力資源和人力資源管理給予充分重視，這必然導致民營企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)很多問題。現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理是有著本質區(qū)別的：前者以人為中心，后者以事為中心；現(xiàn)代人力資源管理的主體是市場運作的主體，他們的行為受市場機制的制約，傳統(tǒng)人事管理的主題是行政部門，管理制度受領導人意志左右，個人和組織均是被動的接受者。等等。（二）實行家族式管理據調查，我國民營企業(yè)中有70%的是家族式企業(yè)。民營企業(yè)在初創(chuàng)時期主要是進行原始積累，家族式管理體制在初創(chuàng)時期無疑是最適合的，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，家族式管理顯現(xiàn)出了許多弊端。其選拔人才通常是從自己熟悉的人員中物色，人員通常是自己人。這就造成了以下幾個方面的負面效應：“自己人”一般文化程度不高，不利于科學決策；企業(yè)內部關系庸俗化，不利于管理；先到者對人才存在某種戒備心理。這種家族式的管理無疑影響到人才的培養(yǎng)和調配，甚至會造成人才的流失，影響整個人力資源管理。（三）民營企業(yè)主的問題在管理學中有一條“總裁定理”意思是企業(yè)最高領導人的水平決定了企業(yè)發(fā)展的上限。如果企業(yè)領導人的素質不高將會影響企業(yè)的發(fā)展。目前民營企業(yè)主一般存在三個問題：學歷不高。據統(tǒng)計，%，%,%，%，%，%。據全國工商聯(lián)對21個城市抽樣調查顯示：有70%左右的民營企業(yè)家看不懂財務報表，有90%以上的民營企業(yè)家不懂英語和計算機。以這樣的文化素質和知識結構，是不可能承擔起面對激烈的市場競爭下管理企業(yè)的重任的。缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識。不太懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè),在管理方式上,大部分仍處于經驗管理階段。民營企業(yè)主的權力制約問題。民營企業(yè)主一般集所有權與經營權于一身，一個人說了算，這會使得決策缺乏科學性。民營企業(yè)主的素質必然影響人力資源管理的水平。山東經濟學院學士學位論文（四）缺乏有效的精神激勵激勵在人力資源管理中具有極其重要的功能。激勵方式主要分為物質激勵和精神激勵兩種。大多數(shù)民營企業(yè)只重視物質激勵而忽視精神激勵。而事實上人的需求是多方面、多層次的，更高層次的需求一般都體現(xiàn)在精神方面。在面對跨國公司和國有企業(yè)激烈的人才爭奪的情況下，民營企業(yè)如果不采取有效的精神激勵就會導致人才流失。三、完善民營企業(yè)人力資源管理的對策（三）解放思想，轉變觀念民營企業(yè)的管理者要擺脫傳統(tǒng)的人事管理思想，真正理解現(xiàn)代人力資源管理的含義。（1）要更新用人理念，重塑用人哲學。西方人力資源管理專家曾說: “人是資源而不是成本”。企業(yè)應建立一種以人為中心的組織理念, 樹立“以人為本”的用人思想, 強調把人看成一種資源, 而不是成本, 看作第一位的資源, 充分發(fā)揮這一資源優(yōu)勢, 用好企業(yè)的每一位員工, 使企業(yè)成為協(xié)同作戰(zhàn)、團結合作、高效創(chuàng)新的團體。(2)多方面滿足員工需求。行為科學理論和現(xiàn)代管理理論認為, 一切企業(yè)員工都是“社會人”, 而非“經濟人”,他們不但有物質利益方面的追求, 還有社會心理方面的需求。必須從物質利益和社會心理兩方面來激發(fā)員工, 提高勞動生產效率。要創(chuàng)造條件不斷滿足他們在物質利益和社會心理方面的各種需求, 為此，第一，應該尊重每一位員工：要使員工感覺自己是重要的；要認真傾聽員工意見；對每一位員工都要真誠相待，信而不疑。第二，全員參與生產決策，使員工的獨立性和自主性得到尊重和發(fā)揮。引導和激勵員工尤其是引進的人才充分發(fā)揮各自的才能, 使他們真正成為推動企業(yè)不斷發(fā)展壯大的一種永恒動力。（二）淡化家族管理制度，舉賢任能，唯才是用民營企業(yè)應沖破宗族觀念，舉賢任能，大膽啟用具有管理和專業(yè)技能的人才進入企業(yè)高層。努力塑造知識型組織，要相信外來人才的能力以及對企業(yè)的忠誠度，做到“用人不疑，疑人不用”。同時，企業(yè)也要借鑒國內外成功企業(yè)的管理經驗，結合自身的實際情況，推動建立現(xiàn)代企業(yè)制度，努力使企業(yè)決策民主化、科學化。（三）提高民營企業(yè)家的素質絕大多數(shù)民營企業(yè)家的素質不高，且從未參加任何培訓又不注重自身的學習與提高。而民營企業(yè)家的素質影響到了整個企業(yè)的發(fā)展，因此，民營企業(yè)家應該通過學習和接受培訓，不斷提高現(xiàn)代企業(yè)管理水平，塑造良好的個人魅力，這樣才能吸引更多更好的人才促進企業(yè)的發(fā)展，為此，（1）應將企業(yè)家“送出去”接受現(xiàn)代企業(yè)管理培訓。要為外出培訓的領導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，既要讓他去參加培訓，又要保證他足夠的面子；而且要選擇正規(guī)的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程，要讓領導感覺到培訓的巨大效用。（2）民營企業(yè)主也應走出一個思想的誤區(qū)，即所有權與經營權不能分離。一個人的能力是有限的，民營企業(yè)主便應適時聘請職業(yè)經理人，讓那些擁有較多管理經驗、技術的人負責企業(yè)的決策、管理。（四）構建科學合理的人力資源管理體系1．要進行職位分析山東經濟學院學士學位論文人力資源管理是對人進行的管理，在組織內部這種管理并不是抽象的，它總是以組織所承擔的活動為基礎進行的，而一個組織所進行的活動最終都要落實到具體的職位上，表現(xiàn)為職位所對應的工作。因此，為了更好地進行人力資源管理，首先必須對組織內的各個職位的工作活動進行充