我國民營企業(yè)績效管理問題的探討——以重慶某某有限公司為例(編輯修改稿)
2025-01-12 09:22 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 、季度各崗位考核得分匯總表，再根據(jù)員工的最終考核分計(jì)算每個員工的月度、季度應(yīng)得分值，并計(jì)算應(yīng)得工資。公司將根據(jù)員工的績效考核排名給予相應(yīng)的獎勵： ?第一至第三名：獲得 1000 元的現(xiàn)金績效獎勵； ?每四至第十名：獲得價(jià)值 300 元年度考核優(yōu)秀獎。 ?每年的獲獎員工將成為公司在未來年度重點(diǎn)培養(yǎng)的人才，納入至儲備干部 隊(duì)伍，享有升職的優(yōu)先權(quán)。獲獎員工將在年度員工大會上予以表彰。 二、重慶某某有限公司績效管理存在的問題及原因分析 通過對某某績效管理體系的描述，可以看出其中存在的許多問題。其中最主要的幾個問題如下： 績效目標(biāo) 不合理 某某在制定目標(biāo)是在每年的年度大會上有總經(jīng)理公布下一個年度目標(biāo)，分解到每個月每個店面的任務(wù)目標(biāo)。每個月的月度會議上公布下月的目標(biāo)。在針對市場部的目標(biāo)是固定的，每個月市場部每人客戶來訪量 20 組，二次來訪量 8 組，市場專員的業(yè)績目標(biāo) 8 萬元，市場助理的業(yè)績目標(biāo) 4 萬元。人力資源 部、行政部、工程部沒有績效目標(biāo)。這些目標(biāo)全是公司的副總直接下達(dá)，沒有和給不部門的領(lǐng)導(dǎo)商量。公司在制定目標(biāo)是沒有遵循 SMART 原則： ?Specific 方面，目標(biāo)不具體。沒有更具每個人的個性差異制定相應(yīng)的績效目標(biāo)； ?Measurable 方面，指標(biāo)沒有量化。在公司績效考核指標(biāo)的設(shè)置中，員工在工作指 第 5 頁 （共 16 頁） 標(biāo)執(zhí)行中沒有可以明確的量化數(shù)據(jù)作為指導(dǎo)，造成員工盲目性工作；?Attainable 方面，目標(biāo)的不具有可實(shí)現(xiàn)行。公司在目標(biāo)設(shè)置中，缺乏與員工的有效溝通，員工沒有積極性來參與，管理者只關(guān)注員工是否按時(shí)、按質(zhì)完成工作。 這樣在目標(biāo)直接影響到公司銷售、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； ④ Realistic 方面，目標(biāo)設(shè)置缺乏現(xiàn)實(shí)性。公司的一些績效目標(biāo)的設(shè)置，只是公司各部門經(jīng)理自行決定，而沒有讓部門內(nèi)的員工參與，沒有考慮到運(yùn)用到工作中的關(guān)聯(lián)性，這樣會造成員工存在負(fù)面情緒，不能接受經(jīng)理設(shè)定的績效目標(biāo)來考核自己的工作成績，考核結(jié)果也不盡人意； ⑤ Timebased 方面，時(shí)效與效率低標(biāo)準(zhǔn)。公司在時(shí)限方面雖有時(shí)間要求，但在問題發(fā)生時(shí)不能及時(shí)的與員工進(jìn)行溝通，缺少對下屬的指導(dǎo)，造成問題不能及時(shí)解決。 績效管理體系不完善 公司的績效 管理對應(yīng)的績效薪酬體系，目前把基本工資的 60%作為績效工資，績效工資體系的運(yùn)行名存實(shí)亡，沒有真正運(yùn)行起來，績效考核沒有真正落實(shí)，更談不上激勵。 在具體衡量工作完成情況的指標(biāo)體系中，僅僅注重完成考核任務(wù)，沒有充分考慮到考核只是手段，目的是為了服務(wù)于績效管理，不能為了考核去考核，這樣就完全失去績效考核的意義。 考核指標(biāo)是由人力資源部制定的，各部門領(lǐng)導(dǎo)只是被動的接受。考核內(nèi)容的設(shè)定沒有體現(xiàn)員工自主設(shè)定目標(biāo)的作用。 考評內(nèi)容的選擇更多的是關(guān)心員工的基本行為態(tài)度，與工作的關(guān)聯(lián)度較少，不能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，不能體現(xiàn)工作產(chǎn)出。 管理者對 績效管理認(rèn)識 不夠 公司高層對績效管理戰(zhàn)略定位基本到位。但在具體工作推行當(dāng)中，中成管理人員和普通員工，對公司績效管理工作認(rèn)識差距較大，中層管理者認(rèn)為績效管理工作的開展是造勢，走過程并且績效管理是 第 6 頁 （共 16 頁） 人力資源部的事情，他們只是打下分就完事。普通員工認(rèn)為實(shí)行績效管理就是公司想扣工資、用績效去約束他們，導(dǎo)致在實(shí)施績效管理的過程中阻力很大并且效果較羞。某某在推行績效管理缺乏對員工的相關(guān)培訓(xùn)和動員，大多數(shù)員工對績效管理的重要性和必要性認(rèn)識不夠，同時(shí)由于在實(shí)際運(yùn)作過程中的系統(tǒng)缺陷和人為失誤，導(dǎo)致員工對所謂績效管理的信任感和認(rèn)同度不高。 崗位說明書的制定 不完善 崗位分析是績效管理工作的基礎(chǔ)性工作，但某某的崗位說明書只是對各個崗位只是簡單提出崗位要求和一個任職要求，主要是用來招聘。某某的崗位說明書沒有反應(yīng)該崗位的實(shí)際工作所需能力。 某某由于在過去的管理中未有明確的崗位描述及職責(zé)劃分，沒有一個明確的崗位說明書。各部門領(lǐng)導(dǎo)其部門中各崗位的的工作范圍和職責(zé)沒有一個清晰的界限，使一些工作 全憑員工的習(xí)慣性和積極性來完成。甚至一些工作領(lǐng)導(dǎo)也不清楚應(yīng)該誰來完成，只是每次隨意指派員工去做。工作時(shí)經(jīng)常會出現(xiàn)會閑人很多、沒事可做，等待部門領(lǐng)導(dǎo)安排事情做的局面，嚴(yán)重降低了工作效率。 公司的績效考核指標(biāo)制定不合理 某某各部門的績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，定性的指標(biāo)過多，定量的指標(biāo)過少，人為因素比例過大；績效考核指標(biāo)的制定沒有完全將不同部門不同工作性質(zhì)的人員工作考核特點(diǎn)體現(xiàn)出來。公司各級績效考核指標(biāo)的制定全是是由人力資源部制定，人力資源在制定指標(biāo)時(shí)只是簡單的詢問各部門的領(lǐng)導(dǎo)其部門工作內(nèi)容。 然后參照其他公司的績效指標(biāo)制定出某某的績效考核指標(biāo)。 績效考核結(jié)果 的反饋流程有待完善 績效管理工作的目的要調(diào)動公司人員的工作積極性，使大家對各 第 7 頁 （共 16 頁） 自的工作完成情況、工作重點(diǎn)、工作標(biāo)準(zhǔn)有一個清楚的認(rèn)識?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)對企業(yè)的人力資源管理工作起到明顯的推動作用，應(yīng)作為人員提升、加薪的依據(jù)。從溝通結(jié)果來看，公司的績效考核結(jié)果反饋和溝通工作存在差距，實(shí)際應(yīng)用中，對人力資源管理工作的指導(dǎo)作用需要繼續(xù)提高。 三、重慶某某有限公司績效管理問題的解決對策 績效管理是一個系統(tǒng)工程，對于實(shí)際應(yīng)用中出現(xiàn)的問題 ，需要從根源方面來解決問題，找到比較好的對策，逐步解決公司存在的問題，以便公司發(fā)展的越來越好。 提高全員對績效管理的認(rèn)識 現(xiàn)在，凡是有一定規(guī)模的公司都非常重視績效管理的，即使其他部門員工對績效管理知之甚少，但起碼人力資源部的員工都接受過績效管理知識的專業(yè)培訓(xùn)，都懂
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