【文章內容簡介】 《亮劍》講述的：一個成功的組織，其文化來自于創(chuàng)立者的風格。創(chuàng)立者嘔心瀝血地帶領組織渡過一個又一個難關時，也無聲無息地把他的基因留在了組織中。但是這個把企業(yè)家的個人理想傳遞到組織中的過程卻并非是那么輕而易舉的：事實上，成功的企業(yè)都是有靈魂的，失敗的企業(yè)都如行尸走肉。很多民營中小企業(yè)面臨的正是這個問題：老板的個人理想無法注入到組織中，成為組織的理想（使命愿景），這成為老板最大的心病，使他心力交瘁：“為什么每件事都必須事必躬親才不至于走樣？有什么辦法能讓企業(yè)按我的想法自動運轉起來？我總有干不動那一天，以后企業(yè)可怎么辦？”例如：某民營軟件企業(yè)，老板是研究員出身，他骨子里帶著科研人員的情節(jié)：要把自己的科研成果應用到實際中，造福社會，而這也是企業(yè)長久發(fā)展的根基。但他的科研成果還不被認可，甚至員工也不以為然。從經營的角度，員工們認為代理國外成熟軟件是有利于企業(yè)的，因此大部分員工不能理解企業(yè)為什么花那么多時間和成本去開發(fā)自己的軟件。除了持之以恒的堅持外，這個企業(yè)也需要把老板的想法和信念說清楚，讓員工真正理解老板為什么這么堅持，讓員工真正相信只有這樣，企業(yè)才有未來，才能基業(yè)長青。這就是把老板的個人理想轉變?yōu)榻M織理想的過程，這就是企業(yè)文化建設的最關鍵課題之一。基礎理論4：競爭模式與能力稟賦一個企業(yè)為什么能在市場中生存下去？為什么能發(fā)展壯大？為什么逐漸沒落？我們把整個商業(yè)環(huán)境比喻成一個大森林，比如山羊，因為它可以消化草和樹葉，所以它有食物；因為它善于奔跑和攀登，所以它能躲過天敵。一個企業(yè)同樣生活在一個商業(yè)生態(tài)系統里，它必須有一些技能才能生存下來，比如掌握核心產品技術；比如了解某個地區(qū)市場的渠道；比如善于從政府獲得支持等等。這些技能就叫做“能力稟賦”：專指企業(yè)特有的，他人難以模仿的能力。由這些技能構成的獨特生存方式，比如山羊經常在山上而不是平地奔跑覓食，就叫做“競爭模式”。在一個較成熟、競爭激烈的行業(yè)中，越頂端的企業(yè)競爭模式越相似；越低端的企業(yè)競爭模式越是五花八門。就好比森林中的頂級掠食者，獅子、老虎、獵豹，都是靠力量、速度、牙齒來取勝；而食物鏈底端生物，有的靠奔跑、有的靠隱蔽色、有的靠鉆洞、有的靠繁殖速度，各種競爭模式，五花八門。在商業(yè)生態(tài)中，小企業(yè)有的靠政府關系、有的靠研發(fā)、有的靠產品細分，也是五花八門。因此，民營中小企業(yè)一般處于各行業(yè)金字塔中下端，因此他們的競爭模式各異，他們的能力稟賦也各不相同。因此，這是一種適應環(huán)境的戰(zhàn)略選擇，因此為民營中小企業(yè)服務的人力資源管理體系必須去支撐，而不是阻礙它。就好比我們勸山羊：“你別總奔跑了，平地上到處是草，在平地上吃草多輕松啊！”這樣的建議是害了它。同樣，我們給一個以政府公關為競爭模式的企業(yè)建議：你們應該把更多人力、財力用于產品研發(fā)，不要天天與政府喝酒應酬了，可能也同樣是害了它。事實上，企業(yè)真正的競爭模式往往是企業(yè)最核心的機密，在深入了解之前，我們就草率地提管理改進建議，最容易犯類似的錯誤。為什么要關注競爭模式與能力稟賦？因為民營中小企業(yè)的競爭力正在于他們的獨特性，要增強他們的競爭力，就要弄清他們的能力到底獨特在哪里，那些能力是如何產生的，又要如何去培養(yǎng)和激發(fā)。幫助企業(yè)增強能力就像培養(yǎng)人才一樣：不能抹殺他們的個性，而要協助他們發(fā)揮特長，規(guī)避短處?；A理論5：組織結構與能力結構組織結構設計是人力資源管理的一項重要工作。一般而言，我們是依據業(yè)務特性來設計組織結構的。比如工廠，業(yè)務特性是生產，那么我們就參考大部分工廠的組織結構來設計。但事實上，除了業(yè)務特性外，組織能力也決定了組織結構。比如，小企業(yè)沒有資金購買大型設備，也請不起高端的生產管理專家，很多環(huán)節(jié)需要人工進行，那么就需要設置更多的工人崗位，需要更多的質量檢查崗位。不同的組織結構，適用于不同的能力，也反過來決定了組織能力的特點，而組織能力又適用于不同的任務（業(yè)務特點）。三者關系見下圖：另外，對能力特點、業(yè)務特點的區(qū)分只是一種人的主觀抽象行為，在現實中，不同類型是沒有明顯界限的，它們之間是平滑過渡的。就好比身材，胖、瘦之間沒有明顯界限，設計組第三篇：我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策4我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策鄭海波，田美娜(濰坊科技職業(yè)學院，山東 壽光262700)摘要：經歷了近30年的改革開放，我國民營企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展，然而，伴隨著蓬勃發(fā)展的同時，“曇花一現”成為許多民營企業(yè)最終的命運。制約民營企業(yè)發(fā)展的問題有多個,如何彌補人力資源中的這些不足,使民營企業(yè)得到健康快速發(fā)展,：民營企業(yè)；人力資源管理；對策中圖分類號：：A“民營企業(yè)”是針對中國轉型時期的經濟管理體問題最終都可以歸結為一個主要的核心問題——制而提出來的概念，它相對應的概念是“官營”。民營不是所有制屬性的范疇，非公有制企業(yè)可以民營，公有制企業(yè)也可以實行民營。民營企業(yè)大致可定義為：政府沒有所有權或不被政府控股的盈利性經濟組織。這種經濟組織在經營管理上不受政府控制，能自主經營，有較完整的財產權、投資權、剩余權、人事權等。主要包括：個體工商戶、私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營科技企業(yè)、集體企業(yè)、股份合作制和股份制企業(yè)、外資和港、澳、臺投資企業(yè)等。中國經濟事業(yè)的支柱是企業(yè),而民營企業(yè)又是我國企業(yè)的重要組成部分。據統計，截至2003年。，注冊資金35305億元。2002年在江蘇常州舉行的世界中小企業(yè)大會的數據顯示：截至2002年9月，中國在冊的中小企業(yè)已經超過800萬家，占中國企業(yè)總數99%。其工業(yè)總產值、銷售收入、實現利稅、出口總額分別占全國的60%、57%、40%和60%，并且提供了約75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會。同時，從2003年1月1日起，我國第一部關于中小企業(yè)的專門法律——《中華人民共和國中小企業(yè)促進法》正式開始實施，這標志著我國促進中小企業(yè)發(fā)展開始走上法制軌道。然而，伴隨著中小企業(yè)蓬勃發(fā)展的同時，我國民營企業(yè)的現實境況也不得不令人憂思：為什么近年許多企業(yè)轉眼便成昨日黃花？為什么許多中小企業(yè)發(fā)展總是停滯不前？為什么許多企業(yè)明星典型像走馬燈似的曇花一現？在新長征路上，我們有太多問題需要解決，而這些企業(yè)的人力資源管理。一、我國民營企業(yè)人力資源管理現狀及存在的問題改革開放20多年來，中國民營企業(yè)人力資源管理改革經歷了幾個階段的探索和推進，取得了一些可喜的成果，但是由于人事制度改革是一項相當復雜的系統工程，既涉及到觀念的轉變，也涉及到利益的調整；既受到整個干部人事制度改革進程的影響，也受到企業(yè)外部環(huán)境的制約，因而存在一些問題和難點。根據2004年4月國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所與中國人力資源開發(fā)網聯合發(fā)布的《2003年中國企業(yè)人力資源管理現狀調查報告》，可以看出目前我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題有以下幾個方面：(一)管理體制不健全民營企業(yè)由于受資金、技術、人才及企業(yè)主自身條件和素質等方面的制約，多采用家族式經營。因此，民營企業(yè)的管理體制主要表現為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關系決定財產繼承關系，重要職位由家族成員擔任，實行集權化領導，專制式決策。在企業(yè)經濟管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。民營企業(yè)由于多是以地域性的血緣和親情關系為基礎建立起來，許多民營企業(yè)在進行人力資源管理時，首先考慮的是親朋好友的安置，其次是考慮近鄰，而且整個企業(yè)實質上是一張由血緣親情近鄰連接起來的關系網,其結果不僅使企業(yè)的人力資源管理流于形式，企業(yè)員工參差不齊，整體素質偏低，企業(yè)急需的專業(yè)技術聘不進，留不住，而且雇工的正當權益因礙于情面也很難保障。家族式管理給我國不少民營企業(yè)造成了許多弊端：企業(yè)人力資源管理制度流于形式，企業(yè)內部管理多以情代理，高級職員全部由家庭成員擔任，因素質不高，直接排斥了家族外成員對企業(yè)的忠誠和向心力，在企業(yè)成長規(guī)模擴大以后，家族式管理已成為發(fā)展的“瓶頸”。(二)激勵方法陳舊，手段單一許多民營企業(yè)因為自身的先天條件不足，既不像國有企業(yè)，能享受國家的政策保護，也不如外企制度完善，所以在激勵人的手段上比較單一，在企業(yè)初創(chuàng)時期民營企業(yè)能以其獨特的魅力吸引到一批高素質人才，但是在滿足員工經濟上的需要后就再不能留住人才了。因為大多數民營企業(yè)在調動職工積極性的方式上過分依賴于物質激勵（如晉升工資、發(fā)獎金、分紅、給紅包）辦法。然而，要使員工全心全意為企業(yè)工作，僅有物質激勵是不夠的，據有關調查,71%以上企業(yè)員工希望雇主除了提供薪酬外，還能提供培訓和個人提升的機會。因此，我國民營企業(yè)的這種忽視了精神激勵辦法（如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等），忽視了良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育的做法，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。(三)人員培訓不足培訓是人力資源管理的重要內容，也是人力資源開發(fā)的關鍵方式，但相當數量的民營企業(yè)的員工培訓工作并不到位。存在的問題:一是培訓觀念錯位。許多企業(yè)并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠投資。有的企業(yè)根本就不搞培訓，有的企業(yè)則是對培訓資金加以控制和節(jié)約，舍不得在培訓上花錢。有的企業(yè)對員工進行培訓，但對于員工培訓的效益和價值不做評估，難以達到預期目的。二是培訓制度不健全，缺乏系統性和科學性。國內許多民營企業(yè)的培訓往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性和科學性。(四)員工流動過于頻繁企業(yè)的發(fā)展需要相對穩(wěn)定的員工群體，流動性過大的員工群體會影響正常的生產經營秩序。民營企業(yè)人才引進難，引進后又難以留住，因而造成人才短缺。出現這一現象的主要原因是民營企業(yè)大多奉行“拿來主義”，缺乏人才儲備觀念。臨時缺什么人才，就馬上去招聘。由于很難找到滿意的人才，因而頻繁的更換人員，即便是招聘到了合適的人才，又由于民營企業(yè)在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激勵等方面的問題而造成人才流失。優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應在15%左右，然而據統計，我國民營企業(yè)的人才流動率接近50%，而有一些民營企業(yè)的人才流動率竟達到了70%，這無疑會嚴重影響到企業(yè)正常的生產經營。不少民營企業(yè)陷入了招聘—流失—再招聘—再流失的死循環(huán)之中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產經營秩序難以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，損害了企業(yè)的形象。(五)層次結構不合理許多民營企業(yè)的企業(yè)主極易走向一個極端：“唯學歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，一味追求受聘者高學歷。在人才使用上的“高消費”和“超前消費”，必然造成人力資源的浪費，甚至是人力資源沖突。企業(yè)要合理使用人才，不能單純看這個企業(yè)人力資源中高學歷的總數和比例，而要看人力資源中擁有各種學歷、職能和技能人員的層次結構，以及他們的才能是否得到充分的發(fā)揮。由此可見，在我國民營企業(yè)人力資源管理中，尚未完全建立起與現代企業(yè)制度相適應的人力資源管理框架體系，仍有許多人力資源管理的功能未完善。因此，對絕大多數民營企業(yè)來說，要真正在企業(yè)內營造出績效導向、價值創(chuàng)造導向和約束硬化的企業(yè)文化；轉變員工的思維習慣，構建出以合約為基礎同時具有親和力的員工關系；轉變管理隊伍的工作思路，構建出規(guī)范的以市場化為基礎特征的適