【文章內容簡介】 應聘崗位的基本描述，之后等公司的通知，只要基本符合條件，應聘人員自身也愿意，那么就可直接上崗，之后有所在部門的主管向其介紹工作內容。試用期一般為三個月。如果員工在試用期內表現(xiàn)優(yōu)秀，也可提前轉正。在試用期結束前，部門主管對新員工進行試用期工作評估。評估結果分三種情況：轉正、延期轉正、解除聘用關系。試用期制度規(guī)定的比較詳細，但是在實際中，基本上都會錄用，因為公司是在急需用人的情況才進行招聘，只要符合基本要求，還有應聘人員自己愿意。這些都體現(xiàn)了招聘機制沒有規(guī)范的程序化，也沒有系統(tǒng)的招聘計劃。 在人才提拔方面，UY公司倡導員工與公司共同成長，并為有能力的員工創(chuàng)造個人在公司內的成長、發(fā)展的空間。具體職位晉升視職位工作評估結果以及工作態(tài)度等具體表現(xiàn)而定。從這上就能看出，公司對提拔并沒有一定的標準，評估結果和工作的態(tài)度都是很主觀的，也就是公司領導認為你可以晉升了，那么自然而然你就升職了。所謂的標準也就是公司領導層的主觀意識。 可見，UY公司沒有形成有效的競聘機制，只要能得到領導的認可，就有提拔的機會。人才提拔應該具有一套科學性的程序，如果只是憑感覺是遠遠不夠的，公司必須通過建立一套人才招聘提拔制度才能保證所選用的人才是符合企業(yè)所要求的人才。在中國的一些外企如寶潔公司，在這方面就做得非常好，他們從招聘人到提拔人，都有一套非常嚴謹?shù)目茖W的方法，保證所選用的人才的個人特質和企業(yè)文化融合的非常好，這樣不但方便管理，而且對于員工之間的相處合作，也提供了非常好的基礎。3．沒有長遠的培訓計劃、培訓效果不太理想目前，許多民營企業(yè)雖然認識到培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，投入了一定數(shù)目的人力、物力、財力開展培訓，但由于缺乏培訓需求的調查、缺乏培訓體系的規(guī)劃、培訓形式比較單一、培訓方法不恰當、缺乏合適的教材和培訓政策，導致員工參加培訓的積極性不高、素質和技能提高不太明顯、整體效果不甚理想。培訓質量和效果不到位，不但企業(yè)的培訓資金沒有取得預期效益，更會影響企業(yè)和員工進一步開展培訓的愿望，降低了培訓積極性。Z公司在人才培訓方面，也投入了一定數(shù)目的人力、物力、財力，但效果也不甚理想。公司制定的培訓計劃不夠明確，在調查中發(fā)現(xiàn)，UY公司沒有完善的培訓體系，在培訓制度方面，只是流于形式。為培訓而培訓，沒有建立起人力資源開發(fā)的理念，從以下兩個表進行說明：表一：培訓原因人數(shù)（人）百分比（%）員工工作技能不能滿足工作的要求2154%有關部門的要求923%當前的流行趨勢718%員工的要求25%表二：培訓效果人數(shù)（人）百分比（%）受訓員工的績效得到了明顯提高2564%受訓員工的績效無明顯變化1026%受訓員工的行為無預期變化410%從兩表我們可以看到，UY公司對員工實施培訓的目的主要是提高員工對目前工作的勝任程度，以便提高工作效率。民營企業(yè)主要關注的是眼前的利益，缺乏較長遠的人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略眼光，較少提供為了企業(yè)未來發(fā)展所需知識與技能的開發(fā)學習項目，這樣會使企業(yè)缺乏未來發(fā)展所需要的人才，從而缺乏發(fā)展后勁。在培訓需求方面，沒有規(guī)范的培訓需求體系，而是需要哪方面就去進行培訓；在培訓評估方面，只是通過培訓，使員工符合自己工作內容的需要即可，并不存在什么評估的方式；也沒有專業(yè)的培訓教材，并且很多培訓課程都是由公司內部人員進行講解。培訓內容主要包括：銷售行業(yè)知識、銷售專業(yè)知識與技巧、銷售管理、通用管理、特殊崗位專業(yè)培訓、時間管理、溝通技巧、辦公軟件應用等。偏重于銷售方面的培訓，忽視了其他部門的作用。從以上調查中不難發(fā)現(xiàn)，UY公司對于培訓的隨意性很大，培訓計劃都是臨時敲定的，從而無法規(guī)范操作，對培訓的效果以及培訓的經費很難進行控制。雖然民營企業(yè)高、中層都表示重視員工培訓工作，但實際調查的結果卻顯示:92%的民營企業(yè)沒有完善的培訓體系。只有42%的民營企業(yè)設有培訓管理部門:只有12%的企業(yè)設有培訓教室(教室、教學設備等)。只有61%的民營企業(yè)制訂年度培訓計劃，而且根據(jù)對中層管理者的調查得知大部分的年度計劃沒有得到有效執(zhí)行。大多數(shù)企業(yè)沒有年度培訓經費計劃，培訓經費的提取沒有統(tǒng)一標準，一般在培訓實施前臨時審批。這些數(shù)據(jù)活生生的表明民營企業(yè)的領導只是在口頭上承認了培訓的重要性，很少真正的加以落實，員工培訓流于形式，培訓狀況不容樂觀。而UY公司也存在的上述一些問題。4．激勵機制的不完善 很多民營企業(yè)的激勵人手段都比較單一，也許在開始時民營企業(yè)能以其獨特的魅力吸引到一批高素質人才，但是在滿足員工經濟上的需要后就再不能留住人才了，這也和企業(yè)的另一重要問題一一企業(yè)文化有關。根據(jù)馬斯洛的《人的需要層次理論》，經濟上的滿足只是最低層的需要，而社交需要、尊重需要以及自我發(fā)展的需要才是較高層次的需要，員工只有在取得了在社交、尊重和自我發(fā)展上的滿足時，才是與企業(yè)關系結合最為緊密的時候。而北京UY公司缺乏行之有效的激勵機制，忽視對員工的有效激勵，主要體現(xiàn)為薪酬制度及考核制度不夠完善:(l)薪酬制度薪酬待遇在某種程度上體現(xiàn)著員工的價值，是人們充分發(fā)揮工作能力的物質動力，較高的薪酬同樣能滿足員工實現(xiàn)自我價值的需要。北京UY公司制度了規(guī)范的工資結構，并且把銷售人員與非銷售人員劃分出來，共有4種結構。其中，銷售人員工資=基本工資+出勤工資+午餐補助+提成或績效工資+超額獎金；銷售管理人員工資=基本工資+出勤工資+午餐補助+管理提成+超額獎金；非銷售人員=基本工資+出勤工資+午餐補助+季度獎金；非銷售管理人員（部門/中心負責人）=基本工資+出勤工資+午餐補助+年度獎金。基本工資及出勤工資主要根據(jù)員工職位、部門作用等因素而確定，不同級別的職位享受不同級別的上述工資。其中出勤工資與出勤情況掛鉤。午餐補助為每人每工作日8元。對于銷售人員及管理人員，提成或績效工資是根據(jù)不同部門不同的貢獻大小而定的。對于非銷售人員及管理人員，獎金的獲得有兩個前提：一是，公司所有廣告銷售項目當季定額完成比例≥90%；二是，部門當季工作目標順利達成。在調查過程中，員工一般拿到的獎金很少，并且將盡的發(fā)放都是在每年的年底，并不是按照規(guī)定上所說的，非銷售人員的獎金為季度獎金?？梢姡局贫艘幌盗械闹贫扰c標準，但是在實際的過程中，工資體系中的獎金幾乎很少，并且對獎金的標準太多，過于復雜，員工自身覺得應該獲得的獎金，但是由于一條苛刻的規(guī)定，最終拿不到理想的獎金，所以薪資的標準與實際的情況不相符。公司較少對員工進行獎勵，更多的是處罰、扣工資；雖然福利制度多樣化，但是對于中層管理人員，每周至少2次的加班，而所給的加班費只有一次或者沒有。每天大量的工作，而所得到的加班費確實很少。而對于銷售人員，根本就沒有加班費一說。病假6天以上德就要扣發(fā)當月的全部工資。而在出入公司的管理制度中，總裁及節(jié)目中心總經理不受任何限制，這一點充分體現(xiàn)了民營企業(yè)的特征。以上這些足以見得，公司的薪酬體系并沒起到激勵員工的應有作用。(2)考核制度Z公司考核制度的設計不完善。UY公司考核的目的是分析員工在以往工作的不足，確定并給與有效培訓和引導，使員工能夠在今后的工作中充分發(fā)揮優(yōu)勢、克服不足之處，提高工作績效?？己说姆绞绞翘顚懕砀瘛⒚嬲?、小組討論等多種方式。晉升、調動、培訓、獎勵等方面不夠具體，沒有一定的標準，只是根據(jù)員工的表現(xiàn)以及公司發(fā)展的狀況而定，而對于懲罰的條例倒是很全面，這樣調動不了員工工作的積極性和熱情。員工普遍認為，考核只與罰款有關，考核就意味著罰款或扣工資。員工每天想的不是如何把工作做的更好，如何提高本人的工作業(yè)績和工作技能，而是在考慮如何不犯規(guī)，怎樣避免觸到扣罰錢。這樣：①員工不會全身心工作、全心全意付出，可能只是付出一部分。②一旦時機成熟，重新選擇的機會到來時，員工便會毫不猶豫地跳槽，甚至連聲招呼都不打，造成公司人員流失嚴重。③為填補崗位空缺，企業(yè)必須重新招聘人員，增加企業(yè)費用開支，可能還會失去一些好的發(fā)展機會。 5．沒有建設內涵豐富的企業(yè)文化威廉大內在《Z理論》中提出：“傳統(tǒng)和氣氛構成一個企業(yè)的文化，同時，文化意味著一個企業(yè)的價值觀，如進取、保守或靈活，這些價值觀成為企業(yè)員工活動、建議和行為的規(guī)范?！逼髽I(yè)文化是一種價值觀，是員工共同認可的企業(yè)理念，優(yōu)秀的企業(yè)文化通常對員工具有強大的吸引力，能增強員工的歸屬感；相反，如果企業(yè)的文化得不到員工的認可，企業(yè)就會缺乏向心力和凝聚力，激發(fā)不起員工的工作熱情。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，形成人才與企業(yè)的互動關系，最終使員工對企業(yè)產生深厚的感情，也就是說，企業(yè)文化要打動的是員工的心 UY公司在企業(yè)文化方面沒有形成一種互相尊重、團結友愛、互相幫助、互相學習、你追我趕的人際關系和企業(yè)氛圍。在調查中發(fā)現(xiàn)，員工的工作氣氛很緊張，每個人都在忙碌著自己的事情，公司主管也很少與員工進行溝通，公司的許多決策及制度都是領導決定了，在通知每一位員工，并不是通過開會討論。公司的高層管理者只看員工的工作表現(xiàn)，忽視對員工情感的投入。中層管理者力圖在公司推行的許多改革措施，由于種種原因一直沒有落到實處。公司高層對中層信心不足，沒有合理的授權。中層對高層不滿，這種情緒影響到基層員工。從公司倡導的價值觀中，也不難看出所有的一切都是對員工的要求，并不沒有體現(xiàn)公司與員工之間真正的關系，而企業(yè)的文化也就不成充分的展現(xiàn)出來。文化，一種意識層次上的東西，它不像企業(yè)的利潤那樣明了地體現(xiàn)在財務報表中，也不如企業(yè)擁有的資產那樣實在，更多時候，它表達的是一種理念，一種共識。要使一種文化能深入人心，普遍被接受，不是件容易的事，然而一旦它植根于每個人身上，那是很難抹去的。所以一種企業(yè)文化的形成需要長期的探索磨合，它要適合企業(yè)，能促進其發(fā)展，同時還要感染每個員工，并突出自己的特色。（三）UY公司人力資源管理問題分析北京UY公司人力資源管理問題與我國民營企業(yè)人力資源管理普遍存在的問題有些相似之處，但也有它的個性。例如，制度上制定得很規(guī)范，但是操作性不強，有的甚至只是形式而已。相應地，公司人力資源管理問題的原因，還有公司自己的原因。如，對于人才培訓針對性不強、培訓效果不理想的現(xiàn)象，究其原因在于:(1).負責培訓的人員缺乏專業(yè)能力和經驗，因而培訓計劃不合理，對師資缺乏了解。(2)缺乏社會化、專業(yè)化的企業(yè)培訓師資力量和有針對性的教材。(3)培訓沒有與員工的考核與個人發(fā)展相聯(lián)系，等等。三、提升我國民營企業(yè)人力資源管理的相關對策隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和競爭日趨激烈，許多企業(yè)深深感到人才的缺乏。由于受計劃經濟的舊管理模式和輕程序輕理性的中國文化積淀的影響，民營企業(yè)在人力資源管理方面普遍存在的一些問題， 所以，民營企業(yè)不僅需要在觀念上進行轉變，更為重要的是加強規(guī)范化的人力資源管理體系建設。并合理地使用人