【正文】 資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠投資。(三)人員培訓(xùn)不足培訓(xùn)是人力資源管理的重要內(nèi)容，也是人力資源開發(fā)的關(guān)鍵方式，但相當(dāng)數(shù)量的民營企業(yè)的員工培訓(xùn)工作并不到位。然而，要使員工全心全意為企業(yè)工作，僅有物質(zhì)激勵是不夠的，據(jù)有關(guān)調(diào)查,71%以上企業(yè)員工希望雇主除了提供薪酬外，還能提供培訓(xùn)和個人提升的機會。(二)激勵方法陳舊，手段單一許多民營企業(yè)因為自身的先天條件不足，既不像國有企業(yè)，能享受國家的政策保護，也不如外企制度完善，所以在激勵人的手段上比較單一，在企業(yè)初創(chuàng)時期民營企業(yè)能以其獨特的魅力吸引到一批高素質(zhì)人才，但是在滿足員工經(jīng)濟上的需要后就再不能留住人才了。民營企業(yè)由于多是以地域性的血緣和親情關(guān)系為基礎(chǔ)建立起來，許多民營企業(yè)在進行人力資源管理時，首先考慮的是親朋好友的安置，其次是考慮近鄰，而且整個企業(yè)實質(zhì)上是一張由血緣親情近鄰連接起來的關(guān)系網(wǎng),其結(jié)果不僅使企業(yè)的人力資源管理流于形式，企業(yè)員工參差不齊，整體素質(zhì)偏低，企業(yè)急需的專業(yè)技術(shù)聘不進，留不住，而且雇工的正當(dāng)權(quán)益因礙于情面也很難保障。在家族管理中，家族關(guān)系決定財產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任，實行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專制式?jīng)Q策。根據(jù)2004年4月國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所與中國人力資源開發(fā)網(wǎng)聯(lián)合發(fā)布的《2003年中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告》，可以看出目前我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題有以下幾個方面：(一)管理體制不健全民營企業(yè)由于受資金、技術(shù)、人才及企業(yè)主自身條件和素質(zhì)等方面的制約，多采用家族式經(jīng)營。然而，伴隨著中小企業(yè)蓬勃發(fā)展的同時，我國民營企業(yè)的現(xiàn)實境況也不得不令人憂思：為什么近年許多企業(yè)轉(zhuǎn)眼便成昨日黃花？為什么許多中小企業(yè)發(fā)展總是停滯不前？為什么許多企業(yè)明星典型像走馬燈似的曇花一現(xiàn)？在新長征路上，我們有太多問題需要解決，而這些企業(yè)的人力資源管理。其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、實現(xiàn)利稅、出口總額分別占全國的60%、57%、40%和60%，并且提供了約75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會。注冊資金35305億元。中國經(jīng)濟事業(yè)的支柱是企業(yè),而民營企業(yè)又是我國企業(yè)的重要組成部分。這種經(jīng)濟組織在經(jīng)營管理上不受政府控制，能自主經(jīng)營，有較完整的財產(chǎn)權(quán)、投資權(quán)、剩余權(quán)、人事權(quán)等。民營不是所有制屬性的范疇，非公有制企業(yè)可以民營，公有制企業(yè)也可以實行民營。就好比身材，胖、瘦之間沒有明顯界限，設(shè)計組第三篇：我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策4我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策鄭海波，田美娜(濰坊科技職業(yè)學(xué)院，山東 壽光262700)摘要：經(jīng)歷了近30年的改革開放，我國民營企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展，然而，伴隨著蓬勃發(fā)展的同時，“曇花一現(xiàn)”成為許多民營企業(yè)最終的命運。不同的組織結(jié)構(gòu)，適用于不同的能力，也反過來決定了組織能力的特點，而組織能力又適用于不同的任務(wù)（業(yè)務(wù)特點）。但事實上，除了業(yè)務(wù)特性外，組織能力也決定了組織結(jié)構(gòu)。一般而言，我們是依據(jù)業(yè)務(wù)特性來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的。幫助企業(yè)增強能力就像培養(yǎng)人才一樣：不能抹殺他們的個性，而要協(xié)助他們發(fā)揮特長，規(guī)避短處。事實上，企業(yè)真正的競爭模式往往是企業(yè)最核心的機密，在深入了解之前，我們就草率地提管理改進建議，最容易犯類似的錯誤。就好比我們勸山羊：“你別總奔跑了，平地上到處是草，在平地上吃草多輕松?。　边@樣的建議是害了它。因此，民營中小企業(yè)一般處于各行業(yè)金字塔中下端，因此他們的競爭模式各異，他們的能力稟賦也各不相同。就好比森林中的頂級掠食者，獅子、老虎、獵豹，都是靠力量、速度、牙齒來取勝；而食物鏈底端生物，有的靠奔跑、有的靠隱蔽色、有的靠鉆洞、有的靠繁殖速度，各種競爭模式，五花八門。由這些技能構(gòu)成的獨特生存方式，比如山羊經(jīng)常在山上而不是平地奔跑覓食，就叫做“競爭模式”。一個企業(yè)同樣生活在一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)里，它必須有一些技能才能生存下來，比如掌握核心產(chǎn)品技術(shù)；比如了解某個地區(qū)市場的渠道；比如善于從政府獲得支持等等。這就是把老板的個人理想轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織理想的過程，這就是企業(yè)文化建設(shè)的最關(guān)鍵課題之一。從經(jīng)營的角度，員工們認為代理國外成熟軟件是有利于企業(yè)的，因此大部分員工不能理解企業(yè)為什么花那么多時間和成本去開發(fā)自己的軟件。很多民營中小企業(yè)面臨的正是這個問題：老板的個人理想無法注入到組織中，成為組織的理想（使命愿景），這成為老板最大的心病，使他心力交瘁：“為什么每件事都必須事必躬親才不至于走樣？有什么辦法能讓企業(yè)按我的想法自動運轉(zhuǎn)起來？我總有干不動那一天，以后企業(yè)可怎么辦？”例如：某民營軟件企業(yè)，老板是研究員出身，他骨子里帶著科研人員的情節(jié)：要把自己的科研成果應(yīng)用到實際中，造福社會，而這也是企業(yè)長久發(fā)展的根基。創(chuàng)立者嘔心瀝血地帶領(lǐng)組織渡過一個又一個難關(guān)時，也無聲無息地把他的基因留在了組織中。要在這當(dāng)中抽絲剝繭，分離開風(fēng)格與缺陷，很難，但很重要。例如：有的企業(yè)重視法制，強調(diào)管理的精細化；有的企業(yè)重視人治，強調(diào)員工關(guān)懷與士氣，這是多年來形成的文化風(fēng)格，必然有它內(nèi)在的合理性，都是對的；但如果企業(yè)不重視員工的感受，這就不是風(fēng)格問題，這就是必須改進的管理缺陷。在梳理民營中小企業(yè)的文化時，必須分清楚哪些是文化風(fēng)格、哪些是文化缺陷。每個人性格都不同，內(nèi)向的、外向的；保守的、激進的，沒有好壞之分；但性格也有好有壞：自私的、無私的；自卑的、自信的，一定有對有錯！必須分清楚。關(guān)系不同，規(guī)則就不能相同。一個孩子結(jié)婚，父母要籌辦一切；親姑要給5000禮金；表姑就可一個給1000禮金；來個同事就可以給200意思意思。對咨詢公司來說，應(yīng)該把更多精力和資源投入到研究內(nèi)圈員工管理的規(guī)律上。內(nèi)、外圈理論事實上是差序格局理論在民營中小企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用：企業(yè)組織以老板為中心，員工對企業(yè)的影響呈同心圓結(jié)構(gòu)一圈圈擴散出去，越遠的影響越??；老板與各圈員工的關(guān)系，相處之道與處理規(guī)則不能相同，因此在HRM上，要區(qū)別對待。順著這個邏輯，我們構(gòu)架出民營中小企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)理論：基礎(chǔ)理論1：內(nèi)、外圈內(nèi)圈 外圈 定義企業(yè)內(nèi)部對決策事實上影響較大的人群 企業(yè)內(nèi)部對決策事實上影響較小的人群 詳細的解釋往往層級較高，但層級低的人如果事實上權(quán)力大也是內(nèi)圈往往深得老板信任，但不得不重用的能人，即使不信任也是內(nèi)圈 往往是老員工，但新員工如果深得老板賞識與重用，也是內(nèi)圈 往往層級較低，但層級高的人如果事實上權(quán)力小也是外圈往往是老板不信任或不熟悉的人，但信任的人如果不再參與管理，也是外圈往往是新員工，但老員工如果因為能力、觀念或利益訴求不再符合老板要求，被架空后，也是外圈 管理特點 家長式的管理 基于信任的授權(quán)人是核心，崗位是附屬；人是不變的，崗位可以換 基于績效的管理 基于職責(zé)的授權(quán)崗位是核心，人是附屬；崗位是不變的，人可以換 激勵 基于共同理想和目標、由信任產(chǎn)生的相互責(zé)任感等的內(nèi)在激勵為主薪酬只是附屬手段，內(nèi)圈成員關(guān)注由自我實現(xiàn)、被認可、歸屬感、成就感等組成的綜合回報 內(nèi)圈成員具備自發(fā)的忠誠與獻身精神 收入提高、晉升等外在激勵為主薪酬是主要手段，由于收入水平、在企業(yè)的地位等因素導(dǎo)致外圈成員更關(guān)注財務(wù)回報 外圈成員對企業(yè)的忠誠度普遍較低 成員的吸納與淘汰吸納：須具備共同價值觀和共同利益；須經(jīng)內(nèi)圈成員共同、長時間地考察 淘汰：共同價值觀或共同利益被打破；或相互信任被摧毀 吸納：常規(guī)的招聘程序 淘汰：常規(guī)的解聘程序為什么要分內(nèi)、外圈？不管是什么企業(yè)，只要是由中國人組成的組織，那就必然要遵守中國人的人際關(guān)系法則。因此，發(fā)揮優(yōu)勢、規(guī)避短處，要在識別企業(yè)（能力）稟賦的基礎(chǔ)上；其次，各項管理措施要圍繞發(fā)展業(yè)務(wù)能力這個主線來進行。既然某項能力已經(jīng)具備，那就一定有它產(chǎn)生的原因，未來繼續(xù)發(fā)展它就比發(fā)展別的能力更容易。人力資源管理的最根本使命是建設(shè)企業(yè)的核心能力企業(yè)核心能力來自兩個方面：精神力量（企業(yè)文化）帶來士氣，使上下同心，這樣才能無往不利；業(yè)務(wù)能力帶來專業(yè)化團隊、有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)、高效率的業(yè)務(wù)運行等精神力量的培育分三步走：首先，在識別組織行為特點的基礎(chǔ)上，使管理符合這些特點，這樣做才能符合員工的觀念習(xí)慣，工作干起來才舒心，配合起來才順暢，才能充分調(diào)動員工積極性，否則擰著勁兒來，所有人都別扭；其次，在組織行為特點上總結(jié)、提煉、升華，成為系統(tǒng)性的、指導(dǎo)性的、具備感染力和傳播力的企業(yè)文化系統(tǒng)，這樣才有利于理解和傳播；最后，把這套文化系統(tǒng)用各種各樣的形式貫徹下去，讓所有員工統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識、具備共同理想與價值觀，這樣才能把文化轉(zhuǎn)變?yōu)槭繗?，上下同心，無往不利。因此，必須圍繞老板來解決問題。企業(yè)就是家業(yè)，在企業(yè)還沒長大的時候，老板不可能真正放權(quán)（敗也要敗在自己手里）。同樣，對于現(xiàn)實，我們只能適應(yīng)，無法改變。大多數(shù)人想依靠強者，而不是自己。必須適應(yīng)人才短缺的現(xiàn)實。人力資源管理是服務(wù)于業(yè)務(wù)的。這是他們能生存下去的唯一辦法，也是發(fā)展起來的唯一辦法，必須去支撐而不是阻礙它，必須支撐獨特的業(yè)務(wù)模式。必須支撐快速變化的業(yè)務(wù)。中國人的人際關(guān)系一定要分長、幼、尊、卑。中國是人情社會，不是契約社會。這五個典型特征，構(gòu)成了分析問題的框架，由它推導(dǎo)出五個限制因素：即新理論必須滿足的條件。老板擁有絕對的權(quán)威（微弱的制衡只存在于廣義的家庭成員中），老板個人的失誤會直接影響企業(yè)。就這些人才，還要被占中國企業(yè)總數(shù)97%以上中小民企激烈的搶奪。不想打工的，會選擇自己創(chuàng)業(yè)。先天的人才競爭劣勢大學(xué)生都想當(dāng)公務(wù)員，要么進國有企業(yè)，不行了就去讀研，實在沒辦法了也要進大型民企，進中小民企是為了生存不得不做的事。獨具特色的業(yè)務(wù)模式民營中小企業(yè)的競爭力往往正在于它們業(yè)務(wù)的獨特性：他們依據(jù)具體的環(huán)境、充分利用有限的資源、以出人意料的方式在強手如林的戰(zhàn)場上殺出一條血路。（二）民營中小企業(yè)人力資源管理的典型特征中國文化烙印一個或幾個中國普通百姓，為了過上好日子開始創(chuàng)業(yè)，一般都沒有大企業(yè)管理層經(jīng)驗，很多甚至沒接受過高等教育，他們遇到問題時，除了依賴混跡社會多年的經(jīng)驗外，還能依賴什么？而這些經(jīng)驗正是幾千年來都未改變的中國人的為人處世法則！必須快速反應(yīng)、持續(xù)創(chuàng)新這個社會沒有給他們留下多少生存空間：最好的資源都被政府和國有企業(yè)壟斷；剩下的機會被先來的人占據(jù)著。我們就從這些土辦法中汲取營養(yǎng)，找到思路。我們充分尊重企業(yè)的“土辦法”，因為那些來自于實際，被反復(fù)嘗試、反復(fù)驗證。當(dāng)企業(yè)的現(xiàn)實選擇與理論相悖時，需要改變的是理論，就像：不能讓腳去適應(yīng)鞋！因此，我們要為民營中小企業(yè)人力資源管理建立新的理論。企業(yè)的這些做法可能看起來不規(guī)范、不科學(xué)，但都是為了適應(yīng)現(xiàn)實環(huán)境不得已而為之的。而現(xiàn)有的人才培養(yǎng)理論要求企業(yè)花費大量的資源和時間，但又不說明如何權(quán)衡現(xiàn)實與理想、眼前問題與長遠發(fā)展。再加上人才流失率高，好不容易培養(yǎng)出來，又離職了，這導(dǎo)致企業(yè)更不愿意培養(yǎng)了。人才培養(yǎng)民營中小企業(yè)處在激烈的市場競爭中，把所有的資源都集中在前線，“好鋼都用在刀刃上了”，企業(yè)騰不出人手和時間來組織系統(tǒng)化的培訓(xùn)。薪酬都降下去，很多人才會流失；薪酬都提上去，企業(yè)成本劇增，老板不愿意，不改變這種懸殊的差距，很多人會覺得不公平、不服氣，也嚴重影響士氣。薪酬管理企業(yè)