【文章內(nèi)容簡介】 培養(yǎng)理論要求企業(yè)花費大量的資源和時間，但又不說明如何權衡現(xiàn)實與理想、眼前問題與長遠發(fā)展。綜上所述，在使用現(xiàn)有人力資源管理理論解決民營中小企業(yè)的現(xiàn)實問題時，總是感覺有些紙上談兵，對很多次要問題研究地過深，卻忽略了很多關鍵問題。企業(yè)的這些做法可能看起來不規(guī)范、不科學，但都是為了適應現(xiàn)實環(huán)境不得已而為之的。在那種特定的環(huán)境中，他們這么做很可能就是正確的。當企業(yè)的現(xiàn)實選擇與理論相悖時，需要改變的是理論，就像：不能讓腳去適應鞋！因此，我們要為民營中小企業(yè)人力資源管理建立新的理論。民營中小企業(yè)人力資源管理的實際情況（一）民營中小企業(yè)人力資源管理的典型問題現(xiàn)在的問題是要建立新的理論來解決這些問題，從哪里著手？從原來的理論中嗎？最直接的辦法是從這些現(xiàn)實問題著手，分析這些問題的本質(zhì)、它們之間的內(nèi)在關系。我們充分尊重企業(yè)的“土辦法”，因為那些來自于實際，被反復嘗試、反復驗證。最終達成共識的辦法一定有它的合理性。我們就從這些土辦法中汲取營養(yǎng)，找到思路。我們先來看看他們面臨哪些典型問題：極度缺人才員工離職率高人力資源規(guī)劃：沒有規(guī)劃人才培養(yǎng)：說起來重要、干起來次要、急了不要組織結(jié)構：因人設崗、隨時會變制度流程：要么沒有、要么有了不執(zhí)行員工關系管理：高層靠人情、中基層沒有薪酬：個別人高、普遍偏低；沒有固定標準，說多少是多少干部選拔：信任最重要，能力其次企業(yè)文化：老板文化績效管理：只看結(jié)果，不問過程……這些問題不能被孤立看待，它們的產(chǎn)生都有著一環(huán)扣一環(huán)的因果關系，需要抽絲剝繭地分析：這些問題都根源于這些企業(yè)的生存環(huán)境和典型特征。（二）民營中小企業(yè)人力資源管理的典型特征中國文化烙印一個或幾個中國普通百姓，為了過上好日子開始創(chuàng)業(yè)，一般都沒有大企業(yè)管理層經(jīng)驗，很多甚至沒接受過高等教育，他們遇到問題時，除了依賴混跡社會多年的經(jīng)驗外，還能依賴什么？而這些經(jīng)驗正是幾千年來都未改變的中國人的為人處世法則！必須快速反應、持續(xù)創(chuàng)新這個社會沒有給他們留下多少生存空間：最好的資源都被政府和國有企業(yè)壟斷；剩下的機會被先來的人占據(jù)著。幸運的是，中國正在快速發(fā)展中，新機會像流星雨一樣劃過天空，他們唯一能生存下去的辦法就是快速的抓住機會！另外，在后來者的虎視眈眈下，只有持續(xù)創(chuàng)新，才不至于讓到嘴的肉被搶走。獨具特色的業(yè)務模式民營中小企業(yè)的競爭力往往正在于它們業(yè)務的獨特性：他們依據(jù)具體的環(huán)境、充分利用有限的資源、以出人意料的方式在強手如林的戰(zhàn)場上殺出一條血路。這是優(yōu)勝劣汰、自然選擇的結(jié)果，就好像貓的夜視能力強，狗的嗅覺靈敏一樣。先天的人才競爭劣勢大學生都想當公務員，要么進國有企業(yè)，不行了就去讀研，實在沒辦法了也要進大型民企，進中小民企是為了生存不得不做的事。一旦羽翼漸豐，都會想辦法跳到國企。不想打工的，會選擇自己創(chuàng)業(yè)。職業(yè)經(jīng)理人何嘗不是這樣？留給中小民企的人才沒剩下多少。就這些人才，還要被占中國企業(yè)總數(shù)97%以上中小民企激烈的搶奪。圍繞老板個人在中國傳統(tǒng)觀念中，產(chǎn)業(yè)就是家業(yè)，老板就是家長。老板擁有絕對的權威（微弱的制衡只存在于廣義的家庭成員中），老板個人的失誤會直接影響企業(yè)。因此，企業(yè)的問題往往是老板個人的問題；企業(yè)發(fā)展的瓶頸往往是老板個人的瓶頸。這五個典型特征，構成了分析問題的框架，由它推導出五個限制因素：即新理論必須滿足的條件。（三）民營中小企業(yè)人力資源管理的五個限制因素我們再來看看，新辦法必須滿足哪五個條件：必須符合中國人的行為法則。中國是人情社會，不是契約社會。我們的人際關系就是內(nèi)外有別的：自己人和外人不可能一樣對待。中國人的人際關系一定要分長、幼、尊、卑。這些法則只能適應，無法改變。必須支撐快速變化的業(yè)務。他們靠嗅覺來捕捉機會、靠試錯來驗證戰(zhàn)略，而不是靠系統(tǒng)規(guī)劃。這是他們能生存下去的唯一辦法，也是發(fā)展起來的唯一辦法，必須去支撐而不是阻礙它，必須支撐獨特的業(yè)務模式。他們獨特的業(yè)務模式是在優(yōu)勝劣汰的殘酷市場競爭中總結(jié)出來的，要給予充分的尊重。人力資源管理是服務于業(yè)務的。鞋穿著不合適，一定是鞋的問題，不是腳的問題。必須適應人才短缺的現(xiàn)實。大多數(shù)人想追求安穩(wěn)，而不是發(fā)展。大多數(shù)人想依靠強者，而不是自己。因此，他們一直缺人才。同樣，對于現(xiàn)實，我們只能適應，無法改變。必須以老板為核心。企業(yè)就是家業(yè)，在企業(yè)還沒長大的時候，老板不可能真正放權（敗也要敗在自己手里）。所有的管理問題，追到根兒上，都是老板的問題。因此，必須圍繞老板來解決問題。民營中小企業(yè)人力資源管理理論（一）基礎理論如何構建民營中小企業(yè)人力資源管理基礎理論的框架？我們從人力資源管理的最根本使命來說起：建設企業(yè)核心能力。人力資源管理的最根本使命是建設企業(yè)的核心能力企業(yè)核心能力來自兩個方面：精神力量（企業(yè)文化）帶來士氣，使上下同心，這樣才能無往不利；業(yè)務能力帶來專業(yè)化團隊、有競爭力的產(chǎn)品和服務、高效率的業(yè)務運行等精神力量的培育分三步走：首先，在識別組織行為特點的基礎上，使管理符合這些特點，這樣做才能符合員工的觀念習慣，工作干起來才舒心，配合起來才順暢，才能充分調(diào)動員工積極性，否則擰著勁兒來，所有人都別扭；其次，在組織行為特點上總結(jié)、提煉、升華，成為系統(tǒng)性的、指導性的、具備感染力和傳播力的企業(yè)文化系統(tǒng)，這樣才有利于理解和傳播；最后，把這套文化系統(tǒng)用各種各樣的形式貫徹下去，讓所有員工統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識、具備共同理想與價值觀，這樣才能把文化轉(zhuǎn)變?yōu)槭繗?，上下同心，無往不利。業(yè)務能力的建設分三個方面：首先，企業(yè)既然已經(jīng)在市場上立足，那么一定具備一些他人難以模仿的業(yè)務能力，要么是領先的產(chǎn)品、要么是渠道的管理、要么是客戶的開發(fā)。既然某項能力已經(jīng)具備，那就一定有它產(chǎn)生的原因，未來繼續(xù)發(fā)展它就比發(fā)展別的能力更容易。自己的短板，既然已經(jīng)是短板，也一定有它產(chǎn)生的原因，能自己發(fā)展更好，不行就通過合作利用別人的能力來補自己。因此，發(fā)揮優(yōu)勢、規(guī)避短處，要在識別企業(yè)（能力）稟賦的基礎上；其次，各項管理措施要圍繞發(fā)展業(yè)務能力這個主線來進行。管理，不光是控制，還要培育；最后，一切工作最終要落實到人，因此人才的準備是業(yè)務能力發(fā)展的基礎。順著這個邏輯，我們構架出民營中小企業(yè)人力資源管理的基礎理論：基礎理論1：內(nèi)、外圈內(nèi)圈 外圈 定義企業(yè)內(nèi)部對決策事實上影響較大的人群 企業(yè)內(nèi)部對決策事實上影響較小的人群 詳細的解釋往往層級較高，但層級低的人如果事實上權力大也是內(nèi)圈往往深得老板信任，但不得不重用的能人，即使不信任也是內(nèi)圈 往往是老員工，但新員工如果深得老板賞識與重用，也是內(nèi)圈 往往層級較低，但層級高的人如果事實上權力小也是外圈往往是老板不信任或不熟悉的人，但信任的人如果不再參與管理，也是外圈往往是新員工，但老員工如果因為能力、觀念或利益訴求不再符合老板要求，被架空后，也是外圈 管理特點 家長式的管理 基于信任的授權人是核心，崗位是附屬；人是不變的，崗位可以換 基于績效的管理 基于職責的授權崗位是核心，人是附屬；崗位是不變的，人可以換 激勵 基于共同理想和目標、由信任產(chǎn)生的相互責任感等的內(nèi)在激勵為主薪酬只是附屬手段，內(nèi)圈成員關注由自我實現(xiàn)、被認可、歸屬感、成就感等組成的綜合回報 內(nèi)圈成員具備自發(fā)的忠誠與獻身精神 收入提高、晉升等外在激勵為主薪酬是主要手段，由于收入水平、在企業(yè)的地位等因素導致外圈成員更關注財務回報 外圈成員對企業(yè)的忠誠度普遍較低 成員的吸納與淘汰吸納：須具備共同價值觀和共同利益；須經(jīng)內(nèi)圈成員共同、長時間地考察 淘汰：共同價值觀或共同利益被打破；或相互信任被摧毀 吸納：常規(guī)的招聘程序 淘汰：常規(guī)的解聘程序為什么要分內(nèi)、外圈？不管是什么企業(yè)，只要是由中國人組成的組織，那就必然要遵守中國人的人際關系法則。費孝通在《鄉(xiāng)土中國》中提出了中國社會的“差序格局”理論：以己為中心，像石子一般投入水中，和別人所聯(lián)系成的社會關系不像團體中的分子一般大家立在一個水平面上，而是像水的波紋一樣，一圈圈推出去，越推越遠，也越推越薄；人與人之間的關系不均等，有親疏之分：越靠近中心，越親近；越遠離圓心，關系越疏遠；個人與每一圈上親疏不同的人際關系，都有特定的倫理規(guī)范和各自不同的相處之道，方式規(guī)則各不相同。內(nèi)、外圈理論事實上是差序格局理論在民營中小企業(yè)人力資源管理中的應用：企業(yè)組織以老板為中心，員工對企業(yè)的影響呈同心圓結(jié)構一圈圈擴散出去，越遠的影響越?。焕习迮c各圈員工的關系，相處之道與處理規(guī)則不能相同，因此在HRM上，要區(qū)別對待。對老板來說，應該把更多精力和資源投入到內(nèi)圈員工的管理上。對咨詢公司來說，應該把更多精力和資源投入到研究內(nèi)圈員工管理的規(guī)律上?！耙晃莶粧?，何以掃天下？”同樣，內(nèi)圈人沒管好，怎么能把企業(yè)的人力資源管好？實際上，在企業(yè)中區(qū)分內(nèi)外圈就像在一個大家族里區(qū)分關系遠近一樣，那肯定是不同的。一個孩子結(jié)婚，父母要籌辦一切；親姑要給5000禮金；表姑就可一個給1000禮金；來個同事就可以給200意思意思。同樣，在民營企業(yè)里，管錢的往往是親戚；最重要的資源要有老板絕對信任的人控制。關系不同，規(guī)則就不能相同。基礎理論2：文化風格與文化缺陷把企業(yè)比喻成一個人，那么企業(yè)文化就是人的性格。每個人性格都不同，內(nèi)向的、外向的；保守的、激進的，沒有好壞之分；但性格也有好有壞：自私的、無私的；自卑的、自信的，一定有對有錯！必須分清楚。所以企業(yè)文化也是一樣。在梳理民營中小企業(yè)的文化時，必須分清楚哪些是文化風格、哪些是文化缺陷。對于文化風格，要小心的呵護，助其成長；對于文化缺陷，要明確反對，并加以矯正。例如：有的企業(yè)重視法制，強調(diào)管理的精細化；有的企業(yè)重視人治，強調(diào)員工關懷與士氣，這是多年來形成的文化風格，必然有它內(nèi)在的合理性，都是對的；但如果企業(yè)不重視員工的感受，這就不是風格問題，這就是必須改進的管理缺陷。民營中小企業(yè)文化來自于老板性格，往往是個性鮮明的。要在這當中抽絲剝繭，分離開風格與缺陷，很難，但很重要?；A理論3：個人理想與組織理想就像電視劇《亮劍》講述的：一個成功的組織，其文化來自于創(chuàng)立者的風格。創(chuàng)立者嘔心瀝血地帶領組織渡過一個又一個難關時，也無聲無息地把他的基因留在了組織中。但是這個把企業(yè)家的個人理想傳遞到組織中的過程卻并非是那么輕而易舉的：事實上，成功的企業(yè)都是有靈魂的，失敗的企業(yè)都如行尸走肉。很多民營中小企業(yè)面臨的正是這個問題：老板的個人理想無法注入到組織中，成為組織的理想（使命愿景），這成為老板最大的心病，使他心力交瘁：“為什么每件事都必須事必躬親才不至于走樣？有什么辦法能讓企業(yè)按我的想法自動運轉(zhuǎn)起來？我總有干不動那一天，以后企業(yè)可怎么辦？”例如：某民營軟件企業(yè)，老板是研究員出身，他骨子里帶著科研人員的情節(jié)：要把自己的科研成果應用到實際中，造福社會，而這也是企業(yè)長久發(fā)展的根基。但他的科研成果還不被認可，甚至員工也不以為然。從經(jīng)營的角度，員工們認為代理國外成熟軟件是有利于企業(yè)的，因此大部分員工不能理解企業(yè)為什么花那么多時間和成本去開發(fā)自己的軟件。除了持之以恒的堅持外，這個企業(yè)也需要把老板的想法和信念說清楚，讓員工真正理解老板為什么這么堅持，讓員工真正相信只有這樣，企業(yè)才有未來，才能基業(yè)長青。這就是把老板的個人理想轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織理想的過程，這就是企業(yè)文化建設的最關鍵課題之一?；A理論4：競爭模式與能力稟賦一個企業(yè)為什么能在市場中生存下去？為什么能發(fā)展壯大？為什么逐漸沒落？我們把整個商業(yè)環(huán)境比喻成一個大森林，比如山羊，因為它可以消化草和樹葉，所以它有食物；因為它善于奔跑和攀登，所以它能躲過天敵。一個企業(yè)同樣生活在一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)里，它必須有一些技能才能生存下來，比如掌握核心產(chǎn)品技術；比如了解某個地區(qū)市場的渠道；比如善于從政府獲得支持等等。這些技能就叫做“能力稟賦”：專指企業(yè)特有的，他人難以模仿的能力。由這些技能構成的獨特生存方式，比如山羊經(jīng)常在山上而不是平地奔跑覓食，就叫做“競爭模式”。在一個較成熟、競爭激烈的行業(yè)中，越頂端的企業(yè)競爭模式越相似；越低端的企業(yè)競爭模式越是五花八門。就好比森林中的頂級掠食者，獅子、老虎、獵豹，都是靠力量、速度、牙齒來取勝；而食物鏈底端生物，有的靠奔跑、有的靠隱蔽色、有的靠鉆洞、有的靠繁殖速度，各種競爭模式，五花八門。在商業(yè)生態(tài)中，小企業(yè)有的靠政府關系、有的靠研發(fā)、有的靠產(chǎn)品細分，也是五花八門。因此，民營中小企業(yè)一般處于各行業(yè)金字塔中下端，因此他們的競爭模式各異，他們的能力稟賦也各不相同。因此，這是一種適應環(huán)境的戰(zhàn)略選擇，因此為民營中小企業(yè)服務的人力資源管理體系必須去支撐，而不是阻礙它。就好比我們勸山羊：“你別總奔跑了，平地上到處是草，在平地上吃草多輕松啊！”這樣的建議是害了它。同樣，我們給一個以政府公關為競爭模式的企業(yè)建議：你們應該把更多人力、財力用于產(chǎn)品研發(fā)，不要天天與政府喝酒應酬了，可能也同樣是害了它。事實上，企業(yè)真正的競爭模式往往是企業(yè)最核心的機密，在深入了解之前，我們就草率地提管理改進建議，最容易犯類似的錯誤。為什么要關注競爭模式與能力稟賦？因為民營中小企業(yè)的競爭力正在于他們的獨特性，要增強他們的競爭力，就要弄清他們的能力到底獨特在哪里，那些能力是如何產(chǎn)生的，又要如何去培養(yǎng)和激發(fā)。幫助企業(yè)增強能力就像培養(yǎng)人才一樣：不能抹殺他們的個性，而要協(xié)助他們發(fā)揮特長，規(guī)避短處?；A理論5：組織結(jié)構與能力結(jié)構組織結(jié)構設計是人力資源管理的一項重要工作。一般而言，我們是依據(jù)業(yè)務特性來設計組織結(jié)構的。比如工廠，業(yè)務特性是生產(chǎn)，那么我們就參考大部分工廠的組織結(jié)構來設計。但事實上，除了業(yè)務特性外，組織能力也決定了組織結(jié)構。比如，小企業(yè)沒有資金購買大型設備，也請不起高端的生產(chǎn)管理專家，很多環(huán)節(jié)需要人工進行，那么就需要設置更多的工人崗位，需要更多的質(zhì)量檢查崗位。不同的組織結(jié)構，適用于不同的能力，也反過來決定了組織能力的特點，而組織能力又適用于不同的任務（業(yè)務特點）。三者關系見下圖：另外，對能力特點、業(yè)務特點的區(qū)分只是一種人的主觀抽象行為，在現(xiàn)實中，不同類型是沒有明顯界限的，它們之間是平滑過渡的。就好比身材，胖、瘦之間沒有明顯界限，設計組第三篇：中小民營企業(yè)人力資源管理淺談中小民營企業(yè)人力資源管理淺談摘要：當代民營中小企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標，應通過分析企業(yè)