【文章內(nèi)容簡介】 用的就是那種彌漫于其中的無處不在的 “團隊協(xié)作精神 ”，這種強大的團隊精神就是增強企業(yè)凝聚力的來源。同時，還要意識到團隊利益與個人利益是一致的，因為個人的成 就、利益和 發(fā)展 都是以團隊群體為基礎的 謀求正確的領導力，建立和諧的溝通渠道。企業(yè)未來戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)不能僅依靠企業(yè)家個人的能力，必須有一支有遠大抱負和共同追求的管理團隊，要靠高素質(zhì)的企業(yè)家群體來完成，而這群人最基本的特質(zhì)就是具有洛陽理工學院畢業(yè)設計（論文） 10 正確的領導力。要謀求正確有效的領導力，授權是必然要面對的問題。在團隊建設中有效授權對領導、員工及公司等多方面都有利。在領導方面，授權可以讓他們空出較多的時間作策略性思考；在員工方面，授權可以使他們學習新的技巧和專長，讓他們有機會發(fā)揮自己的能力；在公司方面，授權可以增進整體團隊的工作績效 和凝聚力。 溝通在團隊合作中十分重要。要走出團隊合作中出現(xiàn)的沖突，就必須溝通，因為溝通可以講清利益分配問題，協(xié)調(diào)個人利益與團隊利益之間的關系。溝通能讓成員更好地理解團隊的共同目標，理解合作的好處，能增強團隊成員之間的凝聚力，有益于增強團隊的合作氣氛，能使團隊成員認識到合作的重要性。 建立有效的激勵機制。美國哈佛商學院詹姆斯教授的一項研究表明，一個人如果受到激勵，就會發(fā)揮他全部潛能的 80%，沒有受到激勵，其潛能只能發(fā)揮出 20%，可見激勵對于團隊工作而言是不可或缺的條件。團隊管理者可根據(jù)團隊成員的不同需要制定和 實施不同的激勵機制。例如，對于團隊中高成就需要者來說，從努力到個人目標的飛躍就是最好的獎勵，只要他們從事的工作能給他們提供個人責任、信息反饋和適度冒險，他們就能從內(nèi)部得到激勵。通用電器公司總裁杰克 韋爾奇曾對 GE 的領導者們說： “你們是一個不斷獲勝的隊伍中的一員，最佳團隊中的一員，全世界最推崇的團隊一員。你們必須熱愛你的員工，擁抱你的員工，獎勵你的員工，激勵你最好的員工。如果失去最好的 20%員工，是你們的失職，如果留下最差的 10%員工，同樣也是你們的極大錯誤。 ”這說明了建立有效的激勵機制十分必要 ?5?。 發(fā)揮 團隊核心人物的作用，解決信任的問題。大量的事實證明，團隊核心人物的存在與否、質(zhì)量如何，對團隊的形成和績效的取得，具有重要的影響。但對團隊核心人物有特殊要求：第一，團隊核心人物不應是組織指定的。這是由團隊的自組織性質(zhì)所決定的，團隊核心人物的形成，不是取決于行政組織的認可，而是決定于成員對其作為 “核心 ”的認同。第二，團隊核心人物需要組織的培養(yǎng)和打造。組織在團隊核心人物形成過程中，不是無所作為的。自組織的過程，畢竟是緩慢的過程。組織要想快速建立團隊，適度的干預是必須的。在這一過程中，尤其要注重團隊核心人物的洛陽理工學院畢業(yè)設計（論文） 11 培養(yǎng)和 打造，通過他組織過程，達到自組織的目的。 團隊對其成員的吸引力和團隊成員之間的相互吸引力稱為凝聚力。團隊凝聚力越大 .對其成員的向心力也就越大，團隊意識也就越強。相互關系良好，能互相密切合作，這種團隊的戰(zhàn)斗力、效率和創(chuàng)新力就高。我們堅持以人為本，強調(diào)從人們的心理入手，原因在于：人與人之間的相互信任，要求人們敢于對別人承認自己的弱點，如性格弱點、技術不足、人際交往的困擾、失誤以及無法獨立完成任務、需要別人的幫助等等，這需要很大的勇氣。受 中國 傳統(tǒng)文化的影響，國人的思想相對保守，同時，大多數(shù)人已在干事業(yè)過程中 習慣了相互競爭、相互戒備，沒有人愿意輕易對別人敞開心扉，何況是競爭對手。所以，在企業(yè)里逐步建立一個寬松的工作環(huán)境非常重要。 培養(yǎng)強烈的競爭意識，提高團隊成員的責任感。談及團隊精神，很多人認為團隊內(nèi)部不能有競爭，避免 “內(nèi)斗 ”。但如果一個團隊內(nèi)部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他會發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結果都一樣，那么他的熱情就會減退?5?。競爭是人類生存和發(fā)展中普遍存在的實踐活動，它是促進生產(chǎn)力提高、科學昌盛、文化繁榮的一種力量，也是促進人們創(chuàng)新能力發(fā)展的重要推 動力。在團隊中，既存在著競爭又存著協(xié)作，團隊的成功就是凝聚力和競爭力相互協(xié)調(diào)的結果。 礙于人際關系和激烈的競爭，人們對他人的錯誤視而不見，即使這會影響整個團隊。具有諷刺意味的是，當團隊成員由于逃避責任導致整體效益下降而影響個人利益時，成員們則會相互怪罪。而優(yōu)秀的團隊的成員是通過積極擔負責任來促進彼此的關系，表現(xiàn)出相互的尊重和期待，當然，也有共同的良好收益。 團隊領導要解決這個問題，主要任務是為團隊建立整體的責任機制和監(jiān)督機制，通過公布工作目標和標準，定期進行簡要成果回顧，嚴明獎罰制度等來敦促成員負擔責任，指 派一些個人能力較強的人為主要責任人，并使其責權利相結合，起到表率作用，適時進行團隊嘉獎，來培養(yǎng)團隊成員負責任的習慣等等。 洛陽理工學院畢業(yè)設計（論文） 12 知識型團隊開發(fā)模式各階段的要素選擇 現(xiàn)今的團隊工作方式更多地呈現(xiàn)出項目型的特點，其大致運作流程（見圖 1）為：根據(jù)特定工作任務的要求，挑選合適的人員形成團隊人員配備，同時提供必要的資源支持，包括一定程度內(nèi)的自由調(diào)撥和自主決定工作流程的權力，在達成以共同目標為導向的共識下組建團隊。以團隊的方式協(xié)同工作時，要重視成員間的信息交流、技能互補以及角色分擔等。成功達成工作目標后，團隊解散 ，其成員回歸原部門，待有新的工作任務時，再靈活地構建新的團隊。在這一過程中，為保證團隊的順利運作，組織內(nèi)各職能部門應提供必要的支持，如具備一定彈性的機構設置以給團隊成員進退自由的空間，另外，如何衡量個體在團隊工作中的貢獻及具體的激勵方式也是至關重要的，這又牽涉到組織績效考核和薪酬設計等體系的配合?？傊?，要想使團隊良性運行，組織的系統(tǒng)支持是必不可少的。 互動 協(xié)作 圖 41 團隊的工作機理 基于團隊建設進行知識型團隊開發(fā)各階段的目標和開發(fā)重點 盡管知識 型員工組成的團隊一般具有良好的工作效率，但也并非總是高效的，尤其是在配置不適當?shù)臅r候。知識型員工團隊的建設，一般說來，應注意以下幾方面工作。 合理選擇團隊成員的類型 知識型員工團隊欲保持持續(xù)的高績效，必須包括三種類型的成員：第一，具有完成工作任務所必需的技術專長的成員；第二，具有分析、決策特定工作任務 人員選擇 資源支持 權力賦予 組建團隊 任務完成 團隊解散 洛陽理工學院畢業(yè)設計（論文） 13 技能的成員；第三，具有人際溝通技能的成員，這種成員善于傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關系問題。知識型員工往往人際溝通能力相對較弱，因此，在組建知識型員工團隊時必須為其配備適當?shù)娜穗H協(xié)調(diào)員，建立良好的工作氛圍， 確保各成員的目標始終指向既定的工作任務。 以 “認領 ”的方式分配工作任務 為提高工作績效，團隊在分配任務時，必須以團隊成員的人格特點和個人偏好為基礎。對于知識型員工團隊而言，由于團隊組織者對團隊成員的專業(yè)知識和能力情況不甚了解，只有團隊成員自己知道自己的能力水平，因此，在知識型員工團隊中由組織者指派工作任務的方式是不現(xiàn)實的，取而代之的是讓團隊中的每一位知識型員工自行 “認領 ”一部分具體工作，以便充分發(fā)揮每一成員的專長。 確保工作的自主與自愿 強烈的成就需要是知識型員工強大的行為內(nèi)驅(qū)力 ，雖然成就需要的滿足主要靠內(nèi)在滿足渠道，但是，其滿足程度的大小卻與對工作成果中個人貢獻的體驗息息相關。這要求管理者給作為團隊成員的知識型員工以較大的工作自主權。圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視發(fā)揮員工在工作中自主和創(chuàng)新方面的授權。同時，還應確保作為團隊成員的知識型員工工作的自愿性，因為知識型員工在非自愿工作情況下所形成的消極作用不僅僅是工作的延誤，更會對整個團隊的工作氛圍產(chǎn)生重大沖擊。 足夠的人力資本投資支持 團隊（尤其是自我管理型和多功能型團隊）基本上是一個獨立自主的工作單 位，它同時承擔了大量原來由管理者所承擔的責任，包括人力資本投資。在一些長期性工作團隊中，經(jīng)常需要對團隊成員補充某一方面的知識，企業(yè)應該給予足夠的人力資本投資支持，確保團隊成員的人力資本投資需要得到滿足，以促成團隊任務的及早完成。因此，組織中的培訓部門應考慮到將團隊作為相對獨立的培訓對象，根據(jù)其具體需要組織相應的培洛陽理工學院畢業(yè)設計（論文） 14 訓。 針對團隊特點的考核和報酬系統(tǒng) 對于可能出現(xiàn)的 “搭便車 ”問題，可以通過團隊內(nèi)部在日常工作中合作的同時進行監(jiān)督，以消除或減少類似現(xiàn)象。企業(yè)在考核團隊工作狀況時就可以繞開個體針對性這一 難題，著眼于整個團隊的工作績效評估。另外，輔之以工作任務的 “認領 ”制度實行針對個人的目標管理，也可以在強調(diào)整體的同時兼顧個人的具體表現(xiàn)，雙管齊下，構成支持團隊工作方式的考核系統(tǒng)。 報酬發(fā)放的重要依據(jù)是考核的結果，因此，筆者建議針對團隊的工作特點，在根據(jù)具體情況對團隊整體和成員個體進行有側(cè)重的兩個維度考核的基礎上，可以實行混合報酬設計。根據(jù)目的不同，可以細分為兩種操作思路：第一種混合報酬設計以團隊整體為前提條件，當整個團隊完成指定的目標后，團隊成員的報酬將依個人績效而同比增加；第二種則以成員個體為前提條件，當 團隊中每個成員都完成 “認領 ”目標后，成員報酬將依團隊績效而同比增加。從激勵角度考察，第一種設計在鼓勵高績效成員與隊友分享知識方面比較有效；而第二種設計則有助于使低績效成員產(chǎn)生強烈的自我提高意識。另外，特別要強調(diào)的一點是，以上所談的報酬側(cè)重的是外在形式的獎酬，在薪酬設計中不能忽視的還有內(nèi)在薪酬，對于知識型員工尤其如此 ?6?。 洛陽理工學院畢業(yè)設計（論文） 15 第五章 基于團隊建設的知識型團隊開發(fā)的一般策略 現(xiàn) 代知識、技術、能力開發(fā)的復雜性，知識開發(fā)成本的上升以及知識價值的幾何級數(shù)增長，都要求知識開發(fā)的集體進行協(xié) 作，知識在企業(yè)內(nèi)分享，以及企業(yè)內(nèi)部員工之間相互學習。具有協(xié)同效應的團隊工作方式正滿足了以知識開發(fā)為中心的創(chuàng)新型企業(yè)的這一要求。因此，團隊的建設對于提高企業(yè)對知識型員工的管理水平具有重要的意義。 環(huán)境開發(fā)策略 團隊活動控制的目的是始終保證團隊的合作，有效推動團隊合作精神。鼓勵團隊合作的方法有很多種，如增強對團隊成員的認同感，讓成員認識到協(xié)作以及貢獻對團隊獲得成功的重要性，衡量成員的貢獻，提高成員間面對面的溝通機會，建立一種比賽的氣氛和制造一種來自外部的挑戰(zhàn)等。無論采取什么方法，關鍵是團隊精神的建立 和保持。 團隊精神是團隊成員為了團隊的利益與目標，盡心盡力地相互協(xié)同合作，發(fā)