【文章內(nèi)容簡介】 、制條、精梳和復(fù)精梳、粗紗等紡紗工程，填補(bǔ)了 5 項國內(nèi)產(chǎn)品空白，取得多項專利成果，被上級政府授予 “ 明星企業(yè)稱號 ” 。產(chǎn)品暢銷國內(nèi)，出口越南等東南亞國家，受到普遍好評。 A 企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀 初 步建成三個層面的績效考核體系 （ 1）公司級的年度考核。 由 H 省國資委對其進(jìn)行財務(wù)指標(biāo)的考核，一年一次，根據(jù)考核等級兌現(xiàn)高層經(jīng)理的年度獎金。 （ 2） 部門級的年度考核 。 公司在部門層面建立年度目標(biāo)任務(wù)書制度，分解公司任務(wù)，一年一簽，年終進(jìn)行考核，但幾無差距。 （ 3） 部門及員工的月度考核 。 建立月度考核制度對部門及員工開展考核，部門考核的依據(jù)主要是各部門職能及每月上報獲批準(zhǔn)的工作重點，個人層面的考核依據(jù)主要是個人崗位職責(zé)及負(fù)責(zé)的部門重點工作完成情況。通過月度考核將員工的工資獎金捆在一起進(jìn)行考核，薪酬支付是根據(jù)個人的崗位、部門月度得分及個人月度得分情況，但員工個人在無重大過失情況下差距不大。 建立了績效考核工作機(jī)構(gòu)及制度 在績效考核的實施上 ， 公司一是建立考核委員會作為考核的工作機(jī)構(gòu)，以人力資源部作為考核的常設(shè)組織，配備專人進(jìn)行績效考核的 日 常工作 ， 二是通過《員工守 則》、《員工管理條例》、《管理人員考核通則》及《職位說明書》的制定，建立了員工行為、工作考核標(biāo)準(zhǔn) ，三 是出臺《中層干部年度目標(biāo)任務(wù)考核辦法》、《月度考核管理辦法考江蘇科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計） 8 核》，以部門職能為主線初步建立部門 KPI 指標(biāo)體系，但未完全分解到員工個人 KPI。 公司績效考核的主要方法是目標(biāo)管理法，各部門每月向公司上報月度工作重點，年底報下年度計劃，經(jīng)總辦審批修訂后作為考核的目標(biāo)和指標(biāo)。員工個人每月參加部門會議報個人工作計劃，經(jīng)部門核準(zhǔn)后實施，并納入月度個人考核。員工年終考核主要以評優(yōu)評先為主要形式，績效考核成績主要與員工薪酬掛 鉤。 整個考核按級別分成兩大序列 ： 一般員工序列和中層管理人員序列。一般員工序列在部門內(nèi)采取自評、互評、上級評議二種形式，首先聽取被考核者的個人述職報告，然后按照統(tǒng)一的考核內(nèi)容分別進(jìn)行自評、同一序列有關(guān)人員互評、被考核者上級評定。主管領(lǐng)導(dǎo)對被考核者的評分權(quán)重占 80%，被考核者的自評權(quán)重占 10%，同一序列其他人員互評權(quán)重占 10%。中層管理人員序列的考核形式與一般員工序列基本沒有區(qū)別，只是將自評改為下級評議。 考評結(jié)束后，由考核領(lǐng)導(dǎo)小組組織收取評分表進(jìn)行匯總，綜合二種層次的考評分，得出總分。按照得分將所有被考評者 分成 A+,A,B,C,D 五個等級， A+和 A 的比例各為10%，在發(fā)放年終獎金的時候分別上浮 20%和 10%， C 和 D 的比例各為 5%，考評結(jié)果為D 或連續(xù)二年為 C 者實行內(nèi)部下崗或降級使用，而對考核結(jié)果為 B 者基本沒有任何措施。 A 企業(yè)績效管理存在的問題 對績效管理認(rèn)識不夠 該企業(yè) 人力資源部 和業(yè)務(wù)部 角色存在沖突，企業(yè)中 存在一個普遍的認(rèn)識問題 ： 人力資源管理是 人力資源 部 的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做，總經(jīng)理只做一些關(guān) 于 總體上 的 要求，各部部長只做 一些具體的填表工作，剩下的工作全 部交給人力資源部，人力資源部 孤軍奮戰(zhàn)。 績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué) 對于績效考核指標(biāo)設(shè)置存在三種做法 ： 一種是績效考核指標(biāo)過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大，這種情況主要出現(xiàn)在對非業(yè)務(wù)類人員的績效考核中 ； 另一種則是績效考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看起來很科學(xué)、很合理，但是執(zhí)行起來很困難，而且戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確 ； 三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉，這種情況在對業(yè)務(wù)類人員的考核中江蘇科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計） 9 尤其突出。實際上，在設(shè)置績效考核指標(biāo)方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量通過深入細(xì)致的工作分析將績效考核指標(biāo)具體化、個性化 ， 貼近員工的崗位職責(zé) ； 要由粗慢慢做細(xì)，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全，因為績效改善是一個漸進(jìn)的過程，如果不切實際地想一下子改善所有的問題，到最后很可能是什么也做不好 。 要從戰(zhàn)略和崗位職責(zé)的角度全面衡量 并 確定績效指標(biāo)的取舍，要注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化。因為，對于很多管理類崗位來說，工作不便于量化，因此，定性的指標(biāo)是非常重要的。同時對于銷售等這樣一些業(yè)務(wù)類的崗位來說，不應(yīng)該只單純地設(shè)置量化指標(biāo)，還要確定一些過程指標(biāo)和管理指標(biāo)。 考評者的權(quán)重設(shè)置不合理 考評雖然是多角度進(jìn)行 比較全面（ 如 圖 1 所示 ），但是權(quán)重分配不合理，主管領(lǐng)導(dǎo)評分權(quán)重 80%,自我評定、同級、下級和其它的評分權(quán)重相對偏低，實際上考評結(jié)果就是來自主管領(lǐng) 導(dǎo)的評分，考評中領(lǐng)導(dǎo)人“一言九鼎”或以領(lǐng)導(dǎo)人的評價作為“主旋律”或“ 基調(diào)”的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，尤其當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人和群眾的意見不一致時往往是領(lǐng)導(dǎo)人的意見起到?jīng)Q定性的作用。因此考評結(jié)果帶有片面性，易滋生官僚主義、腐敗現(xiàn)象和不正之風(fēng)，因此評定結(jié)果是否準(zhǔn)確，很大程度上取決 于 主管領(lǐng)導(dǎo)的自身素質(zhì)。 圖 1 多角度考評 忽視績效溝通反饋 部分部門的管理者在考核前后沒有做與員工的溝通與反饋，缺少績效指導(dǎo)反饋流程，部門 上報的重點工作也是員工和部門自主上報，盡管有總辦的審核把關(guān)，但是 還上級 考評對象自評 下級 其他人員 人 員 同級 江蘇科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計） 10 存在僅從職能角度出發(fā)、與戰(zhàn)略結(jié)合不緊及不便于實施的情況，影響了整體績效的提升?？冃Ч芾硎枪芾碚吲c員工雙向溝通的動態(tài)過程，一個完整的績效管理體系包含設(shè) 定績效目標(biāo)、記錄員工的績效表現(xiàn)、期終績效考評、績效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容[17]。簡單表述為：計劃、執(zhí)行、考核、反饋四個部分，不能人為地把它們割裂開來。在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績效管理的靈魂所在。適當(dāng)?shù)臏贤軌蚣皶r排除管理過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績效，同時也能提高被考核者的積極參與性，減少考核過程中的阻力，保證考核的客觀、公正進(jìn)行。 4 A 企業(yè)基于平衡計分卡績效管理體系的構(gòu)建 基于平衡計分卡的績效評價指標(biāo) 平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營過 程、學(xué)習(xí)與成長 四個方面的指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效評價 —— 績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施 —— 戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對企業(yè)短期業(yè)績的關(guān)注，另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動企業(yè)未來的財務(wù)績效，顯示企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡 [18]。基于平衡計分卡和關(guān)鍵成功因素的績效評價體系可以通過對部門和員工行為的約束和導(dǎo)向作用，有效地將部門、員工的績效目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，通過實現(xiàn)部門和員工的績效目標(biāo)實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（ 如圖 2所示 ） 。 圖 2 平 衡計分卡的內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系 財務(wù) 顧客 學(xué)習(xí)與成長 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 企業(yè) 戰(zhàn)略 江蘇科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計） 11 其中，平衡記 分卡中的“平衡”包括下述含義： （ 1） 財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標(biāo)，而對非財務(wù)指標(biāo) （ 客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長 ） 的考核很少，即使有對非財務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性，而平衡計分卡是從四個維度全面的考察企業(yè)。這四個維度是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，它體現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo) （ 財務(wù) ） 與非財務(wù)指標(biāo) （ 客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長 ） 之間的平衡。 （ 2）企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平 衡計分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點來考慮平衡計分卡的實施過程，戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出口，由此可以看出，平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時，平衡計分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃很好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點。 （ 3）結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)績效管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。 （ 4）企業(yè)組織 內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體， BSC 認(rèn)識到在有效實施戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間時而發(fā)生矛盾的重要性 。 （ 5） 領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)就是一個滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。平衡計分卡對于領(lǐng)先指標(biāo) （ 客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長 ） 的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果，從而達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡 [19]。 平衡計 分卡所包含的上述五種平衡關(guān)系，無論是從戰(zhàn)略的層面上，還是從戰(zhàn)術(shù)層面上進(jìn)行考察分析，都會發(fā)現(xiàn) ： 平衡計分卡集中體現(xiàn)了企業(yè)作為一個獨(dú)立經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)實體，它在運(yùn)行過程中所涉及到人力、物力和財力三大要素之間的交互作用及其相互關(guān)系，充分揭示了企業(yè)的資金流、物流與人力資源流之間如何在一定的環(huán)境條件下實現(xiàn)有效配置的客觀規(guī)律性。 平衡記分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)（ 如表 2所示 ） 。 江蘇科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計） 12 表 2 企業(yè)績效評價指標(biāo)體系 評價指標(biāo) 評價角度 關(guān)鍵指標(biāo) 顧客 角度 市場份額 市場占有率，顧客保留率，顧客獲得率等。 顧客滿意度 柔性，可靠性，價格，質(zhì)量等。 顧客獲利能力 某顧客產(chǎn)品利潤率等。 財務(wù) 角度 盈利能力 銷售凈利潤率，凈資產(chǎn)利潤率，資產(chǎn)凈利潤率等。 償債能力 流動比率，速動比率，資產(chǎn)負(fù)債率，產(chǎn)權(quán)比率等。 發(fā)展能力 銷售收入增長率，總資產(chǎn)增長率，新產(chǎn)品收益比率等。 營運(yùn)能力 流動資產(chǎn)效用比率，固定資產(chǎn)效用比率等。 內(nèi)部 業(yè)務(wù) 角度 創(chuàng)新過程 市場領(lǐng)先產(chǎn)品數(shù)量，新上市產(chǎn)品的銷售程度，投標(biāo)中標(biāo)率等。 運(yùn)營 過程 缺陷率，產(chǎn)出比率，存貨率，訂單發(fā)送準(zhǔn)確率等。 售后服務(wù)過程 安全事件指數(shù)，返修比率，計劃執(zhí)行指數(shù)，項目完成指標(biāo)， 關(guān)鍵員工流失率等。 學(xué)習(xí)與成長角度 人力資源 人力資源規(guī)劃與評估，員工訓(xùn)練，員工滿意度等。 信息系統(tǒng) 信息資料的選擇，分析與應(yīng)用，數(shù)據(jù)可靠性，及時準(zhǔn)確性等。 企業(yè)內(nèi)部控制程序 程序覆蓋率，程序改善程度等。 績效評價指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置方法 —— 層次分