【文章內(nèi)容簡介】 在追求指標(biāo)體系的全面和完整。所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、設(shè)備技術(shù)指標(biāo)及客戶服務(wù)指標(biāo)等等，不同專業(yè)職能的管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo)，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性，并與績效計(jì)劃相結(jié)合等方面卻考慮不周；而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。（3）績效考核的主觀性。健全的人事考評(píng)制度就是旨在通過對(duì)員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作的評(píng)價(jià)，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對(duì)員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。但在在實(shí)踐中，評(píng)估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差，常見的有：a）暈輪偏差：即以偏概全，“部分印象影響全體”；b）類己效應(yīng)：對(duì)跟自己的某一方面（種族、籍貫、性別、學(xué)歷、專業(yè)、母校、志趣、業(yè)余愛好等）相類似的人有偏愛而給予較有利的評(píng)估；c）趨中效應(yīng)：硬套“兩頭小，中間大”的一般性規(guī)律，不從事實(shí)出發(fā)；或由于沒仔細(xì)考察下級(jí)的表現(xiàn)而不愿給出“最優(yōu)”與“最劣”的極端評(píng)語，干脆來個(gè)平均主義，一視同仁，都評(píng)個(gè)“中等”；d）近因效應(yīng)：不久前發(fā)生的、時(shí)間較近的事件印象較深，認(rèn)為這便是具有代表性的典型7事件或行為，當(dāng)作被評(píng)者的一般特征，較久遠(yuǎn)的事則忘記了或忽略了?？冃Ч芾碇贫戎械姆N種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響績效考核的信度與效度。企業(yè)在設(shè)計(jì)、實(shí)施人力資源績效管理時(shí)出現(xiàn)了各種問題所致，具體可以將諸多影響績效考核效果的原因歸納如下：a）不知道為什么要考核；b）考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)；c）考核方式單一；d）員工對(duì)績效考核體系缺乏理解；e）考核過程形式化；f）考核結(jié)果無反饋；g）考核資源的浪費(fèi)；h）錯(cuò)誤地利用考核結(jié)果；i）考核方法選擇不當(dāng)；j）考核者心理、行為上的錯(cuò)誤。、內(nèi)功修煉不夠。在許多企業(yè)里人力資源管理仍舊停留在人事管理的層面，人力資源經(jīng)理仍忙于一些具體性的事物處理，繼續(xù)充當(dāng)高級(jí)辦事員的角色，其權(quán)限和工作積極性受到了諸多的限制，使得他們威信不足，說服力不夠，在組織實(shí)施績效管理時(shí)力度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實(shí)施上遇到了很大的障礙，處于尷尬的地位。同時(shí)，許多人力資源經(jīng)理對(duì)績效管理還缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，對(duì)績效管理的整個(gè)流程缺乏全面了解，對(duì)于其實(shí)施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些關(guān)于人力資源的基本概念、技能和方法。，各級(jí)管理者對(duì)績效管理有抵觸情緒。由于不能系統(tǒng)的看待績效管理，不能將績效融與管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力?？冃Ч芾淼倪^程也相對(duì)簡單，缺乏過程的溝通和輔導(dǎo)，只是認(rèn)為必要的時(shí)候才組織一些填表和考核業(yè)績的工作，造成績效管理流于形式，各級(jí)管理者對(duì)其有抵觸情緒?？冃Ч芾聿皇菫榱伺u(píng)和指責(zé)員工，而是為了幫助他們有效的解決問題。分析中可以看出，行業(yè)績效管理所處階段和所存在問題，不僅是要實(shí)現(xiàn)績效考核模式的轉(zhuǎn)變，更重要的是實(shí)現(xiàn)從單一的績效考核向系統(tǒng)的績效管理提升，建立起完善的、科學(xué)的績效管理體系。針對(duì)行業(yè)績效管理存在的問題，下面本文對(duì)績效管理的實(shí)施過程進(jìn)行論述，進(jìn)一步探討有效的績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)及其注意事項(xiàng)。四、完善物業(yè)管理行業(yè)績效管理的建議績效管理對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，績效管理的系統(tǒng)已成為戰(zhàn)略8管理控制系統(tǒng)中不可缺少的管理工具和手段。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)都在努力提高組織的過程績效，如提高質(zhì)量、降低成本、優(yōu)化流程等，但是卻沒有確認(rèn)真正具有核心競爭力的因素是什么，也沒有把當(dāng)前的努力和績效衡量方法與戰(zhàn)略相銜接。一個(gè)企業(yè)要想獲得成功，不僅僅要保證過程績效的可靠性，而且要為組織戰(zhàn)略上的成功設(shè)計(jì)它的績效管理系統(tǒng)——建立一個(gè)旨在提高企業(yè)核心競爭力的績效管理系統(tǒng)。而物業(yè)管理企業(yè)的核心競爭力其實(shí)就是“人”，就是管理、技術(shù)、服務(wù)等各類專業(yè)人才。因此，績效管理是物業(yè)管理企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是提升物業(yè)管理行業(yè)整體服務(wù)水平的有力保障。下面就如何完善物業(yè)管理行業(yè)績效管理提出以下幾點(diǎn)建議。（一）加強(qiáng)對(duì)績效管理重要意義的認(rèn)識(shí)并進(jìn)行績效管理導(dǎo)入的培訓(xùn)企業(yè)首先必須加強(qiáng)對(duì)“高層管理人員”、“人力資源部”、“業(yè)務(wù)部門”、“一線員工”各層次的績效管理方面的培訓(xùn)，讓大家都認(rèn)識(shí)到績效管理的重要意義，掌握績效管理的基本思想與技能；高層管理人員必須轉(zhuǎn)變對(duì)“績效管理”的看法，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到績效管理在公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的重要作用，多與人力資源部、業(yè)務(wù)部門溝通，讓績效管理與戰(zhàn)略結(jié)合成為可能；人力資源部在設(shè)計(jì)績效管理體系的時(shí)候，必須讓“高層管理者”、“業(yè)務(wù)部門的中層管理者”，甚至“一線員工”都參與進(jìn)來，這樣才能保證設(shè)計(jì)出來的績效管理體系符合企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，同時(shí)要考慮各個(gè)環(huán)節(jié)之間的配合，以構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體；業(yè)務(wù)部門的中層管理者也有必要改變觀念，要認(rèn)識(shí)到“績效管理”是企業(yè)為業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)出來幫助業(yè)務(wù)部門提升業(yè)績的管理利器，而不是人力資源部“拿來對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行管理”的工具，業(yè)務(wù)部門的管理人員應(yīng)該主動(dòng)去推動(dòng)績效管理的實(shí)施，以提升部門業(yè)績。增進(jìn)員工和主管人員對(duì)績效管理的了解和理解，消除各種誤解和抵觸情緒。員工和主管人員對(duì)于績效管理往往都會(huì)有一定的認(rèn)識(shí)上的偏差，如果不消除這些偏差，將會(huì)給績效管理的實(shí)施帶來很大隱患。當(dāng)實(shí)施了績效管理之后再做糾正，會(huì)帶來很大消極影響。掌握績效管理的操作技能，保證績效管理的有效性?？冃Ч芾碛性S多操作技能，例如如何設(shè)定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、如何評(píng)分、如何進(jìn)行績效溝通等，如果實(shí)施績效管理的人不能掌握這些技能，就很難保證他們正確地運(yùn)用績效管理這9區(qū)分點(diǎn)控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向關(guān)注核心員工員工組織主要目的薪酬晉升績效改進(jìn)戰(zhàn)略溝通溝通信息少多多實(shí)施者人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理企業(yè)中高層經(jīng)理的共同參與組織影響程度中高極高個(gè)管理工具，績效管理的目的就無法達(dá)到。這些技能當(dāng)中，有些是需要主管人員掌握的，有些是主管人員和員工都應(yīng)該掌握的。（二）建立有效封閉的績效管理系統(tǒng)封閉的環(huán)，是管理可靠性的組織保障系統(tǒng)。例如PDCA戴明環(huán)是封閉的循環(huán)，作為目前物業(yè)管理行業(yè)積極導(dǎo)入的ISO9001體系認(rèn)證也是個(gè)封閉的環(huán)。其實(shí)，ISO9001體系連同當(dāng)前最流行的六西格碼管理體系也都可以視作是績效管理體系中的績效改進(jìn)工具。從績效管理的流程上看，績效管理本質(zhì)上也是個(gè)封閉的循環(huán)（見圖1）。1．明確績效管理處于的發(fā)展階段通常，可以將績效管理體系的發(fā)展分為三個(gè)階段，依次是以控制為導(dǎo)向的、以發(fā)展為導(dǎo)向的和以經(jīng)營為導(dǎo)向的。當(dāng)更高階段、也即更成熟的階段出現(xiàn)后，前一階段并未被取代，也就是說，目前這三種導(dǎo)向的績效管理都普遍存在于大大小小的物業(yè)管理