現(xiàn)代企業(yè)績效管理方案分析(編輯修改稿)
2025-01-31 08:24 本頁面
【文章內容簡介】 績效之比） 查明產生差距的原因 （ 1）組織原因：例如作業(yè)流程不合理等 （ 2）個人原因：德、能、勤、績 （ 3）管理原因：管理制度有待改善或公司中（不理解）、高層（不重視）問題 （ 4）其他原因：例如信息手段落后，例如工作地點分散，信息收集工具落后，有些公司已經(jīng)使用了 ERP，有些還在使用紙質表單等 ? （二）制定改進工作績效的策略 預防性策略與制止性策略 預防性：例如修改 SOP；制止性策略：例如生產企業(yè)大多重視生產安全，跟進 HSE定期報表進行監(jiān)控，對關鍵操作和指標進行檢查和檢測，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象及時制止。 正向激勵策略與負向激勵策略 俗話說的賞罰分明 ,也是目前普遍采用的策略 正向激勵是一種通過強化積極意義的動機而進行的激勵，例如獎勵、晉級、升職等：負向激勵是通過采取措施抑制或改變某種動機，例如扣發(fā)工資獎金、降薪、免職等。負向激勵也是一種激勵，是通過影響人們的動機來影響行為，使人們從想做某種事轉變?yōu)椴幌胱瞿撤N事。 組織變革策略與人事調整策略 （ 1）勞動組織調整 （例如境外輪休假期的調整，從 1年逐步變成 6個月，到現(xiàn)在的 3個月） （ 2）崗位調動 （ 3）非常措施：例如解雇、除名等 為了保障激勵策略的有效性，應當體現(xiàn)以下原則要求： （ 1）及時性原則。 （ 2）同一性原則。 （ 3）預告性原則。 （ 4）開發(fā)性原則。 ? 三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法 由于考評者與被考評者在績效目標上的不同追求，可能產生三種矛盾： 員工自我矛盾：員工自己的目標和需求與部門的目標有時候不一致，同時希望自己工作成績得到認可，超過同事 主管自我矛盾：例如考慮下屬既得利益，主觀因素多，影響考核 組織目標矛盾：上述兩種矛盾作用的結果 為化解績效管理中的矛盾沖突與解決方法，建議采用一些措施和方法： 以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段。 將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期績效考評的目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開。 適當下放權限，鼓勵下屬參與。 ? 第三單元 績效管理系統(tǒng)的開發(fā) 一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估 為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通?？梢圆捎靡韵聨追N方法： 座談法 。（目前企業(yè)較多采用這種方法） 問卷調查法。 查看工作記錄法。 總體評價法。 二、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā) 對總體系統(tǒng)的診斷和分析，及時地發(fā)現(xiàn)問題，查找原因，及時地進行必要的調整和改進。 ? 第一單元 行為導向型主觀考評方法 知識要求： 品質主導型 、 行為主導型 、 效果主導型 。 能力要求： 排列法 、 選擇排列法 、 成對比較法 、 強制分布法 。 ? 品質主導型 ? （ 德、能 、勤、績）屬于品質主導型，缺點是不好量化，有些企業(yè)試著進行量化，例如計劃能力：考核指標描述：能制定本崗位工作計劃；按時完成本崗位有關工作任務計劃和總結；按時完成、公司及上級部門要求上報的各類資料； （優(yōu) 90100，良 8089，中 6079，差 159） ? 行為主導型 ? （德、能、 勤 、績）屬于行為主導型，勤不僅僅指出勤率，還包括例如商場營業(yè)員應保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度 ? 效果主導型 ? （德、能、勤、 績 ）屬于效果主導型，或KPI指標中的財務指標，例如生產任務、營銷任務、管理任務等 ? 排列法 ? 目前是最常用的考核結果統(tǒng)計 ? 優(yōu)點：該方法的優(yōu)點是簡便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趨中傾向或寬嚴誤差。 ? 缺點：是考核的人數(shù)不能過多，以 5—15人為宜，而且只適用于考核同類職務的人員，應用范圍受限，不適合在跨部門人事調整方面應用。 ? 選擇排列法 ? 又稱交替排序法，是根據(jù)績效考評要素，將員工從績效最好到最差進行交替排序，最后根據(jù)序列值來計算得分的一種考評方法。這種方法的倡導者認為，在一般情況下，從員工中挑選出最好的和最差的，要比對他們絕對的績效的好壞差異進行評分評價要容易得多。因此，這種方法在西方企業(yè)員工績效評價中運用得也很廣泛。 ? 但誰是最好，誰是最差，仍完全由上司主管憑其主觀判斷來選定，這為上司主管憑主觀臆斷評價也留下了空間。主管面對的是具體的個人，他個人的利益、情感和偏好不可能不攙雜到這種優(yōu)劣評價中去。 ? 這種方法的優(yōu)點是簡單實用，其考評結果也令人一目了然。缺點是容易對員工造成心理壓力，在感情上也不易接受。 ? 成對比較法 ? 亦稱配對比較法也稱相互比較法，就是將所有要進行評價的職務列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得１分，最后將各職務所得分數(shù)相加，其中分數(shù)最高者即等級最高者，按分數(shù)高低順序將職務進行排列，即可劃定職務等級，由于兩種職務的困難性對比不是十分容易，所以在評價時要格外小心。同時如果員工數(shù)目較多，不但費時費力，考評質量也受到影響。實際工作中并不常用。 ? 強制分布法 強制正態(tài)分布法 ——也稱為 ―強制分布法 ‖、 ―硬性分配法 ‖，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的 ―中間大、兩頭小 ‖的分布規(guī)律，預先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。 強制正態(tài)分布法優(yōu)點： 等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結果。 刺激性強。 ―強制分布法 ‖常常與員工的獎懲聯(lián)系在一起。對績效 ―優(yōu)秀 ‖的重獎，績效 ―較差 ‖
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