【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 關(guān)鍵 —— 強(qiáng)調(diào)主要的 牽引員工 的行為 設(shè)立績(jī)效 目標(biāo) 績(jī)效考核 與評(píng)估 評(píng)測(cè) 生產(chǎn)力 42 ? （二）平衡計(jì)分卡原理概述 1 平衡計(jì)分卡實(shí)施背景 — 提供了一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效定 位的框架 KPI的結(jié)合圖示 43 ? 以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng) 強(qiáng)調(diào)短期利益，制約公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn) 建立平衡記分表績(jī)效測(cè)評(píng)體系 預(yù)測(cè)公司未來(lái) 全球競(jìng)爭(zhēng)的壓力，全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)的擴(kuò)展，對(duì)供貨商產(chǎn)品質(zhì)量越來(lái)越挑剔的大設(shè)備制造商 績(jī)效測(cè)評(píng)與薪酬掛鉤 重新審視 推動(dòng) 缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 作 用 財(cái)務(wù) 顧客 內(nèi)部業(yè)務(wù) 創(chuàng)新與學(xué)習(xí) 44 ? — 提供了一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效定位的框架 愿景 財(cái)務(wù)表現(xiàn) 如：收入、利潤(rùn)、成本、回報(bào)、資產(chǎn)等 顧客（內(nèi)部與外部） 如：顧客滿意度、顧客忠誠(chéng)度、 投訴、市場(chǎng)份額等 目標(biāo) 內(nèi)部流程 如： TTM（產(chǎn)品上市時(shí)間）、訂單周期等 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 如：人力資本、培訓(xùn)時(shí)數(shù)等 45 ? ? 也是基于 平衡計(jì)分卡的 目標(biāo)管理 個(gè)人 KPI/衡量標(biāo)準(zhǔn) 各責(zé)任中心 /部門 KPI 公司級(jí) KPI 公司 愿景 公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo) 公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 部門績(jī)效目標(biāo) 個(gè)人績(jī)效目標(biāo) （三）基于平衡計(jì)分卡的 KPI考核體系 46 ? 二 .績(jī)效評(píng)估的步驟 運(yùn)用階段 實(shí)施階段 反饋階段 準(zhǔn)備階段 47 ? ——考核的步驟 選定考核對(duì)象和考核者 考核培訓(xùn) 確定考核內(nèi)容 確定 /設(shè)計(jì)考核方法和用表 48 ? ?以客觀的態(tài)度進(jìn)行考核 ?要公開考核標(biāo)準(zhǔn) ?確定合適的考核期限 ?正確選擇考核時(shí)間 ?保證考核的嚴(yán)肅性 49 ? 績(jī)效評(píng)估反饋是不是必須？ 怎么去做面談？ 面談是肯定必須的 關(guān)鍵是怎么去做 50 ? ?評(píng)價(jià)績(jī)效； ?確定薪酬 /激勵(lì)政策； ?改善工作； ?改進(jìn)人力資源管理； ?提高管理水平 。 運(yùn)用好“人” 最重要的資源 51 ? 第四章 .案例分析研討 一 .引子案例答案 引子案例 2答案 二 .案例分析研討 案例 1:咨詢案例分享 某知名 IT公司目標(biāo) 績(jī)效管理成果分享 案例 2:聯(lián)想集團(tuán)電腦公司的目標(biāo)管理考核體系 52 ? 答案： 一 .引子案例答案 引子案例 2答案 53 ? 二 .大型教學(xué)案例分析研討 案例 1:咨詢案例分享 某知名 IT公司目標(biāo) 績(jī)效管理成果分享 案例 2:聯(lián)想集團(tuán)電腦公司的目標(biāo)管理考核體系 54 ? 案例 2:聯(lián)想集團(tuán)電腦公司的目標(biāo)管理考核體系 聯(lián)想集團(tuán)圍繞 “ 靜態(tài)的職責(zé) +動(dòng)態(tài)的目標(biāo) ” 兩條主線展開 ， 建立目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的大崗位責(zé)任考核體系 。 聯(lián)想電腦公司的具體考核實(shí)施框架包括職責(zé)分解 、 目標(biāo)分解 、 目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合和考核實(shí)施等 4個(gè)部分 。 靜態(tài)職責(zé)分解 明確經(jīng)營(yíng)宗旨 。 首先是明確公司宗旨即公司存在的意義和價(jià)值 。 然后在公司宗旨之下確立公司和各個(gè)主要增值環(huán)節(jié) 、 增值流程 ， 比如市場(chǎng) — 產(chǎn)品 — 研發(fā) — 工程 — 渠道 — 銷售等 。 接下來(lái) ， 確立完成這些增值環(huán)節(jié) 、 增值流程需要的組織單元 ， 構(gòu)造組織結(jié)構(gòu) 。 如產(chǎn)品流程牽頭部門為各事業(yè)部的產(chǎn)品部 ， 服務(wù)流程牽頭部門為技服部 ， 財(cái)務(wù)流程牽頭部門為財(cái)監(jiān)部等 。 最后 ， 確立部門宗旨 。 依據(jù)公司宗旨和發(fā)展戰(zhàn)略并在相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)下 ， 闡述部門存在的目的及其在組織結(jié)構(gòu)中的確切定位 。 比如 ， 1997年物控部宗旨為：在公司宗旨和發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下 ， 健全并完善合理的庫(kù)存結(jié)構(gòu) ， 有效地利用資金 ， 在有競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)限內(nèi)最大程度地滿足用戶訂單需求 ， 不斷優(yōu)化公司的物流運(yùn)籌模式 ， 提高公司經(jīng)營(yíng)效益和競(jìng)爭(zhēng)力 。 確立宗旨 ， 對(duì)明確部門的定位 、 指導(dǎo)業(yè)務(wù)方向 、 職責(zé)界定 、 對(duì)外工作協(xié)作及員工指導(dǎo)等有重大意義 。 確立部門職責(zé) 。 部門職責(zé)指部門為實(shí)現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項(xiàng)目 ， 它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界 。 宗旨確定部門職責(zé)的方位和方向 ， 職責(zé)是對(duì)宗旨的細(xì)化和具體演義 。 職責(zé)不是具體的工作事項(xiàng) ， 而是同類工作項(xiàng)目的歸總 ， 一般從以下幾個(gè)方面考慮：部門在增值流程中所處的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；穿過(guò)該業(yè)務(wù)部門的若干業(yè)務(wù)主線 （ 確定部門所需要的主要職責(zé) ） ；相鄰部門的 “ 輸入 ” 和 “ 輸出 ” 關(guān)系 （ 確定職責(zé)邊界 ） ；工作模式的改進(jìn)與創(chuàng)新 。部門職責(zé)能起到明確工作職責(zé)邊界 、 減少部門之間工作職責(zé)交叉 、 確定部門崗位設(shè)置和制定工作流程的作用 。 55 ? 建立工作流程 。 工作流程包括工作本身的過(guò)程 、 信息系統(tǒng)與管理控制過(guò)程 。 其實(shí)質(zhì)就是在部門內(nèi)部 、 部門與部門之間 、 處與處之間建立職責(zé)的聯(lián)系 、 規(guī)章和規(guī)范 。 如一臺(tái)電腦的工作流程為：需求調(diào)研 — 產(chǎn)品規(guī)劃 — 產(chǎn)品定義 — 產(chǎn)品開發(fā) — 測(cè)試鑒定 — 過(guò)程轉(zhuǎn)化 — 采購(gòu) — 生產(chǎn)準(zhǔn)備 — 生產(chǎn)制造 — 品質(zhì)測(cè)試 — 產(chǎn)品運(yùn)輸 — 市場(chǎng)準(zhǔn)備 — 代理分銷 — 用戶服務(wù)信息反饋 。 公司非常重視建立覆蓋各個(gè)工作環(huán)節(jié)的工作流程 ， 并在全員范圍內(nèi)進(jìn)行工作流程制作方法培訓(xùn) ， 這為部門協(xié)調(diào) 、 運(yùn)作規(guī)范 、 揭示問(wèn)題 、 持續(xù)改進(jìn) 、 提升效率打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ) 。 落實(shí)崗位職責(zé) 。 理清了由公司宗旨 、 部門職責(zé)以及部門為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后 ， 就可以將職責(zé)最終落實(shí)到每個(gè)崗位上 。 崗位職責(zé)來(lái)源于部門職責(zé)的強(qiáng)化和工作流程的分解 ， 一般以 “ 崗位指導(dǎo)書 ” 的形式明確規(guī)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé) 、 崗位素質(zhì) 、 工作條件 、 崗位考核等 。 如一個(gè)部門經(jīng)理的職責(zé)由 3個(gè)部分組成：一是由本人具體完成的職責(zé)；二是將一部分職責(zé)分解為下屬承擔(dān)的職責(zé)；三是由本部門牽頭 ， 并由幾個(gè)部門共同承擔(dān)的職責(zé)。 動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解 以上按照職責(zé)這條主線 ， 從公司宗旨 — 部門職責(zé) — 崗位職責(zé)進(jìn)行了職責(zé)分解；同時(shí)以工作流程的方式 ， 使各部門 、 崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來(lái) 。 但是一個(gè)崗位知道“ 做什么 ” 、 “ 怎么做 ” 還不夠 ， 還要知道什么時(shí)間要做到什么程度 、 達(dá)到什么目標(biāo) ， 要知道如何圍繞企業(yè)中期發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo) ， 按職責(zé) （ 橫向 ） 和時(shí)間 （ 縱向 ） 進(jìn)行目標(biāo)分解 ， 最終落實(shí)到每個(gè)崗位 ， 從而保證每個(gè)崗位的工作都是企業(yè)目標(biāo)的有機(jī)組成部分 ， 使每個(gè)人的工作都與公司發(fā)展密切相聯(lián) 。 分層進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃 。 將企業(yè)目標(biāo)具體化的首要過(guò)程是戰(zhàn)略規(guī)劃 。 公司戰(zhàn)略更多關(guān)注的是在哪兒競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題 ， 而不是如何競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題 。 公司范圍的戰(zhàn)略分析可以導(dǎo)致增加業(yè)務(wù) 、 保持業(yè)務(wù) 、 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù) 、 弱化業(yè)務(wù)和調(diào)整業(yè)務(wù)的決定 。 業(yè)務(wù)部門要將戰(zhàn)略落實(shí)到組織單元的活動(dòng)中去 。 56 ? 聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為 3個(gè)層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展綱要 、 子公司戰(zhàn)略規(guī)劃 、 業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)范 。 聯(lián)想集團(tuán)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)及路線是公司最高層 （ 執(zhí)委會(huì) ） 定期溝通分析的結(jié)果 。 為了適應(yīng) IT產(chǎn)業(yè)快速變化 ， 戰(zhàn)略目標(biāo)及路線每年視情況予以局部調(diào)整 。 集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)及路線通過(guò)各種會(huì)議 、 發(fā)言等形式向集團(tuán)內(nèi)外傳達(dá) 。公司戰(zhàn)略目標(biāo)及路線對(duì)公司的各項(xiàng)活動(dòng)起著重要的指導(dǎo)作用 ， 為此集團(tuán)規(guī)劃部門制定了 “ 聯(lián)想集團(tuán)的規(guī)劃管理大綱 ” ， 對(duì)目的 、 原則 、 規(guī)劃職責(zé) 、 階段做了指導(dǎo)性的說(shuō)明 。 子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃在集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略路線的指導(dǎo)下 ， 子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃基本按 “ 上 —下 — 上 — 下 ” 的方式展式 。 部門層