企業(yè)績效管理課程(編輯修改稿)
2025-01-28 04:50 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 …………………………………………什么是關鍵評價指標？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略第三單元 :企業(yè)績效目標的制定與分解員員 工工KPI指標和指標和行為指標行為指標 分解分解一 .目標體系框架及內(nèi)容 分解分解KPI指標和指標和行為指標行為指標改進改進部部 門門KPI指標和指標和管理要項管理要項 分解分解 分解分解KPI指標和指標和管理要項管理要項改進改進KPI指標和指標和行為指標行為指標 分解分解改進改進KPI指標和指標和管理要項管理要項 分解分解改進改進X年年戰(zhàn)略規(guī)劃公公 司司KPI指標和指標和管理要項管理要項X+2年年戰(zhàn)略規(guī)劃改進改進KPI指標和指標和管理要項管理要項X+1年年戰(zhàn)略規(guī)劃改進改進KPI指標和指標和管理要項管理要項經(jīng)營計劃和經(jīng)營計劃和績效目標績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī) KPI指標改進 KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務流程分析經(jīng)營檢討分解分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用 KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 行為指標由與納入考評的改進 KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進 KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進 KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。 對應改進KPI指標績效指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標目標體系的內(nèi)容示例：績效目標分解業(yè)務重點及公司級 KPI公司業(yè)務重點 KPI在 2023年維持或增加銷售額 銷售額達到 20億市場份額維持在 30%或增加到 32%通過減少廢品數(shù)量提高利潤率 廢品、次品率減少到 5%一級部門 KPI公司級業(yè)務重點 與策略目標 各一級部門 KPI指標公司業(yè)務重點 KPI 銷售部 生產(chǎn)部 人力資源部1 在 2023年內(nèi)維持或增加市場份額銷售額銷售額達到 20億銷售額 20億 市場占有率 30%，挑戰(zhàn)目標為 32%客戶滿意度為 80%采購缺陷率降低 5%單板加工合格率為 95%廢品、次品數(shù)量減少 5%工藝改進銷售人員及時滿足率 100%骨干員工流失率降低 2%在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動 生產(chǎn)人員技能合格率為 95%市場份額維持在30%或增加到 32%2通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品數(shù)量減少5%子部門 KPI一級部門 KPI二級部門考核指標招聘部 培訓部銷售人員及時滿足率 100%骨干員工流失率降低 2%在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動； 8月底完成生產(chǎn)人員技能合格率為 95%銷售人員及時滿足率 100%改進招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。全年進行三次 QCC培訓，在3月份建立 QCC活動領導小組，明確工作職責； 4月初在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動；調查質量低下問題的原因， 3月底前開發(fā)出相關培訓課程， 4月份開展針對性培訓，培訓覆蓋率為 95%，生產(chǎn)人員技能合格率為 95%KPI分解各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將指標 /目標層層分解公司整體期望關鍵業(yè)績指標 =XX關鍵管理指標 =XX關鍵業(yè)績指標 =XX關鍵管理指標 =XX關鍵業(yè)績指標 =XX關鍵管理指標 =XX關鍵業(yè)績指標 =XX關鍵管理指標 =XX公司總經(jīng)理業(yè)務部門副總業(yè)務分部負責人業(yè)務小組負責人分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績指標的要求 *?根據(jù)— 上級目標— 市場分析— 歷史業(yè)績— 年度預算質詢和匯總 業(yè)績合同?通過對關鍵假設的討論，達成一致?雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的— 發(fā)約人希望明確受約人的職責— 受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準?最終的指標一般是需要一定努力才能幫到的： “拔高指標 ”受約人：大客戶部主任提出達到業(yè)績指標的預測 *?根據(jù)— 市場分析— 歷史業(yè)績— 自身能力— 年度預算通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標會議輸入?公司整體的目標期望?在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標?各部門的經(jīng)營計劃初稿?各部門主要業(yè)績的歷史表現(xiàn)會議目的： ●確定分公司、各部門的目標設定參與者： ●分公司總經(jīng)理、計劃財務部主任、人力資源部主任、各業(yè)務部門負責人時間： ●12月，歷時約 6小時具體內(nèi)容： ●每個部門匯報建議的目標，并強調與總經(jīng)理原先設定的期望的不同，著得分析差距原因●總經(jīng)理質詢各匯報者，對建議的目標以及的資源（資本與人力）進行挑戰(zhàn)●其它與會者提出質詢●各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質詢●如有必要進行有關服務水平協(xié)議（ SLA）的討論，調整目標設定以及資源分配●如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標會議輸出●確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同●開始準備修改并最終確定為守成目標的行動計劃KPI指標分解的原則（ 1）確定各指標權重權重要根據(jù)工作性質和內(nèi)容而調整一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務類指標的考核權重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務掛鉤的部門。財務類指標其他指標60%402559575客戶經(jīng)理 呼叫中心主任維護安裝部主任（ 2）明確 KPI的計算和數(shù)據(jù)來源 指標定義舉例關鍵業(yè)績指標?分公司貢獻?實際運營收入?壞帳?凈營運資 產(chǎn)貢獻率?實際網(wǎng)絡成本?預算網(wǎng)絡成本 ?收入增長率?用戶人均收入（ ARPU）數(shù)據(jù)來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中心考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本 一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn) **+流動資產(chǎn) +無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊 +網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（ SLA）上預定的網(wǎng)絡成本 +/年中任何調整當年客戶收入 去年年終客戶收入去年年終客戶收
環(huán)評公示相關推薦
鄂ICP備17016276號-1