【正文】 于人事部門的檔案柜里一堆各種各樣的表格。一種說法績效考核就是“為了客觀確定職工的能力、工作狀況和適應(yīng)性，對職工的個(gè)性、自治、習(xí)慣和態(tài)度，以及其對組織的相對價(jià)值進(jìn)行有組織的、實(shí)事求是的評價(jià)，包括評價(jià)的程序、規(guī)范、方法的總和 ???”。 在績效管理的具體實(shí)踐中，應(yīng)采用較為寬泛的績效概念，其包括行為和結(jié)果兩個(gè)方面，行為是達(dá)到績效結(jié)果的條件之一。就定義而言，它只包括與組織目標(biāo)有關(guān)的行動(dòng)或行為，能夠用個(gè)人的熟練程度 （ 即貢獻(xiàn)水平 ）來定等級（測量） 。 1 績效管理理論概述 績效的概念 績效是員工通過其行為，以及技術(shù)、能力和知識的應(yīng)用，對工作團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度 [1]。我國企業(yè)在近年接受并引入各種類型的績效管理方法，從 MBO（ 目標(biāo)管理 ） 到 KPI（ 關(guān)鍵績效指標(biāo) ），從 360 度績效評估到 BSC（ 平衡記分卡 ） 等等。 Performance Management Solutions。國內(nèi)很多企業(yè)雖然實(shí)施了績效管 理，但多數(shù)企業(yè)并不完全明白進(jìn)行績效管理的真正目的，本文在對績效管理體系和相關(guān)理論知識介紹的基礎(chǔ)上，分析 了 A 企業(yè)績效管理 存在的問題 ， 并 運(yùn)用平衡計(jì)分卡法 構(gòu)建 績效評價(jià)指標(biāo) 體系 ， 對 A 企業(yè) 績效管理 提出相應(yīng)的對策 。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化， 我 國企業(yè)迫切需要將績效管理理論 付諸于實(shí)踐 ，將世界著名企業(yè)的成熟經(jīng)驗(yàn)與快速發(fā)展的中國企業(yè)管理相結(jié)合。 Performance Evaluation。美國《商業(yè)周刊》的一項(xiàng)調(diào)查表明 ， 企業(yè)成功的第一要素是績效管理。如何將績效管理理論實(shí)踐化，如何使中國企業(yè)快速 準(zhǔn)確地借鑒世界著名企業(yè)的成熟管理經(jīng)驗(yàn)，是一個(gè)擺在近百萬中國 企業(yè)人力資源工作者面前的急迫課題。 他 對 績效定義 ： 績效是行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并 且 能觀察得到的。 Motowidlo（ 1993） 則提出了績效的二維模型，認(rèn)為行為績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效兩方面，其中，任務(wù)績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為 ，關(guān)系績效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為 ???。針對績效考核，也有一些不同的理解。它是對員工的工作現(xiàn)狀和結(jié)果進(jìn)行考察、測定和評估，是對工作行為和結(jié)果的測量過程，即根據(jù)員工的職務(wù)說明，應(yīng)用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較和評價(jià)員工一段確定期限內(nèi)對組織的貢獻(xiàn)的一個(gè)過程。出現(xiàn)這樣令人痛心的結(jié)果的一個(gè)根本原因就是過于孤立的看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念定位上的誤區(qū)。 績效管理是通過識別、衡量和傳達(dá)有關(guān)員工工作績效水平的信息，從而使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種逐步定位的方法。 績效管理與績效考核的區(qū)別 績效管理是一個(gè)持續(xù)、循環(huán)的過程，它的核心是通過提高員工績效，以達(dá)到提高企業(yè)整體績效的目的，績效考核僅僅是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，它反映的是過去的績效，僅是對員工一段時(shí)間內(nèi)的績效進(jìn)行總結(jié)性評價(jià)，而不是提高未來的績效 [6]?？冃Ч芾砗涂冃Э己说膮^(qū)別簡單分析 （ 如表 1 所示 ） 。因此，績效管理不僅要針對工作中存在問題的員 工，更重要的是要著眼于使員工的績效水平在原有的基礎(chǔ)上得到江蘇科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 4 提高，從而使組織目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)?？冃Ч芾矸浅?qiáng)調(diào)各級管理者對人力資源管理應(yīng)負(fù)的責(zé)任。同時(shí)績效管理不僅強(qiáng)調(diào)績效的結(jié)果，而且注重績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。 2 績效管理的方法 360 度績效評估 360 度績效評估，又稱“ 360 度績效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾公司首先提出并加以實(shí)施的 [9]。 360 度考評法出來的結(jié)果可能是最全面的。 目標(biāo)管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法 （ KPI） 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI（ Key Performance Indication） 是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行 設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ) [13]。這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)是評估企江蘇科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 6 業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。平衡計(jì)分卡與上述幾種方法相比，它具有非常明顯的優(yōu)勢 ： （ 1） 平衡計(jì)分卡融合了它們的精髓 ， 即提出了績效指標(biāo)設(shè)置必須能夠落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略，又強(qiáng)調(diào)了績效的日常管理。 3 A 企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及問題分析 A 企業(yè)的基本情況 A 企業(yè) 是中國現(xiàn)代毛、麻紡紗設(shè)備研發(fā)與生產(chǎn)主流企業(yè)。公司信用等級連年被 H 省 遠(yuǎn)東國際評估咨詢公司評為 “AAA” ，多次被市政府、市工商聯(lián)評為 “ 誠信企業(yè) ” 。 A 企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀 初 步建成三個(gè)層面的績效考核體系 （ 1）公司級的年度考核。 （ 3） 部門及員工的月度考核 。 公司績效考核的主要方法是目標(biāo)管理法，各部門每月向公司上報(bào)月度工作重點(diǎn)，年底報(bào)下年度計(jì)劃，經(jīng)總辦審批修訂后作為考核的目標(biāo)和指標(biāo)。一般員工序列在部門內(nèi)采取自評、互評、上級評議二種形式，首先聽取被考核者的個(gè)人述職報(bào)告，然后按照統(tǒng)一的考核內(nèi)容分別進(jìn)行自評、同一序列有關(guān)人員互評、被考核者上級評定。按照得分將所有被考評者 分成 A+,A,B,C,D 五個(gè)等級， A+和 A 的比例各為10%，在發(fā)放年終獎(jiǎng)金的時(shí)候分別上浮 20%和 10%， C 和 D 的比例各為 5%，考評結(jié)果為D 或連續(xù)二年為 C 者實(shí)行內(nèi)部下崗或降級使用，而對考核結(jié)果為 B 者基本沒有任何措施。 要從戰(zhàn)略和崗位職責(zé)的角度全面衡量 并 確定績效指標(biāo)的取舍，要注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化。因此考評結(jié)果帶有片面性，易滋生官僚主義、腐敗現(xiàn)象和不正之風(fēng)，因此評定結(jié)果是否準(zhǔn)確，很大程度上取決 于 主管領(lǐng)導(dǎo)的自身素質(zhì)。在整個(gè)績效管理過程中，溝通是貫穿始終的，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個(gè)企業(yè)績效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績效管理的靈魂所在?；谄胶庥?jì)分卡和關(guān)鍵成功因素的績效評價(jià)體系可以通過對部門和員工行為的約束和導(dǎo)向作用，有效地將部門、員工的績效目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，通過實(shí)現(xiàn)部門和員工的績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（ 如圖 2所示 ） 。 （ 2）企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)績效管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。 平衡記分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)（ 如表 2所示 ） 。 財(cái)務(wù) 角度 盈利能力 銷售凈利潤率，凈資產(chǎn)利潤率，資產(chǎn)凈利潤率等。 內(nèi)部 業(yè)務(wù) 角度 創(chuàng)新過程 市場領(lǐng)先產(chǎn)品數(shù)量，新上市產(chǎn)品的銷售程度，投標(biāo)中標(biāo)率等。 信息系統(tǒng) 信息資料的選擇，分析與應(yīng)用，數(shù)據(jù)可靠性，及時(shí)準(zhǔn)確性等。尤其適合于對決策結(jié)果難以 直接準(zhǔn)確計(jì)量的場合。上一層次的 元 素對相鄰的下一層次的全部或部分 元 素起著支配作用，從 而 形成一個(gè)自上而下的逐層支配關(guān)系，即企業(yè)績效評價(jià)的 多層次遞階結(jié)構(gòu)模型。 然后通過矩陣運(yùn)算的數(shù)學(xué)方法，確定對 上一層次的某個(gè) 元 素而言，本層次中與其相關(guān)元素的重要性排序，即相對權(quán)值。 （ 3） 進(jìn)行一致性檢驗(yàn) 。 ③計(jì)算一致性指標(biāo) CR=CI/RI，其中 RI為隨機(jī)一致性指標(biāo)，其數(shù)值大小見表 4。 A 企業(yè) 將公司戰(zhàn)略自上而下分解成多個(gè)目標(biāo) ： A 企業(yè) 設(shè)計(jì)平衡記分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流 程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)構(gòu)面，把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的戰(zhàn)略目標(biāo) 。主要表現(xiàn)為 ： 資本運(yùn)用回報(bào)率提高 ； 總銷售收入增加 ； 較高的利潤率 ； 成本具有競爭優(yōu)勢 ； 獲利成長 ； 現(xiàn)金流良好等等。 A企業(yè) 客戶構(gòu)面的主要目標(biāo)就是 ： 提高顧客的滿意度，并建立 了 雙 贏 的客戶關(guān)系。 A企業(yè) 內(nèi)部流程構(gòu)面的主要目標(biāo)就是 ： 建立和改善公司內(nèi) 部的創(chuàng)新流程、營運(yùn)流程和客戶服務(wù)流程等，在業(yè)界具有領(lǐng)先優(yōu)勢。 A 企業(yè)立志于進(jìn)一步優(yōu)化激勵(lì)體系，加大人力資源投資，提高員工滿意度。 A 企業(yè) 平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系設(shè)置 制定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，管理層針對平衡記分卡的理念在 A 企業(yè) 內(nèi)部進(jìn)行了一系列鼓動(dòng)和宣傳，使員工接受這一新的戰(zhàn)略和績效管理工具。 關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)， 是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來反映公司戰(zhàn)略的各個(gè)執(zhí)行過程的運(yùn)作情況，并采 取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計(jì)的方向前進(jìn)。層次分析法是采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征值對應(yīng)的特征向量作為相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)。 確定權(quán)重的具體步驟如下 ： （ 1） 設(shè)置平衡記分卡四個(gè)方面重要性程度 比較的問卷調(diào)查表 (本文 主要考查 四個(gè)大方面的權(quán)重，所以沒有進(jìn)行每個(gè)方面內(nèi)部指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置的調(diào)查和計(jì)算，各指標(biāo)的權(quán)重可根據(jù) A公司的情況可按相同方法或其他方法計(jì)算 )，見附錄 1所示。說明現(xiàn)階段，擴(kuò)大客戶群、提高市場占有率比單純的賺錢更重要，當(dāng)然，財(cái)務(wù)目標(biāo)必須在規(guī)模穩(wěn)定的客戶基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn) ； 內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長角度則顯得次要一些，說明現(xiàn)階段不太適合把這兩個(gè)方面放在比較高的角度來抓，而主要是增加客戶群，擴(kuò)大 公司 的規(guī)模和增加名氣 。最好是名片，至少也要有手機(jī)號碼。那些有學(xué)習(xí)意向，有經(jīng)濟(jì)實(shí)力，有條件大量轉(zhuǎn)介紹的客戶，是 A類客戶 ， 次之為 B類，再次之為 C類。 正確樹立績效管理的觀念 在 A 企業(yè)中可以看到 ， 管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認(rèn)識還比較膚淺。 （ 2） 管理者與員工應(yīng)該認(rèn)識到，績效管理是人力資源管理部門與業(yè)務(wù)部門共同開發(fā)的，是幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理利器。 （ 4） 企業(yè)在設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)的時(shí)候，更多地應(yīng)該考慮如何 提升企業(yè)的業(yè)績、提升部門的業(yè)績、提升各級管理者與員工的業(yè)績，而不應(yīng)該僅僅停留在發(fā)獎(jiǎng)金和晉升職位這個(gè)層次上 。績效溝 通要貫穿于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全過程，通過監(jiān)督指導(dǎo)及相關(guān)培訓(xùn)，幫助員工不斷改進(jìn)績效，促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 本文對 A企業(yè)績效管理問題的分析僅是初步分析，還有待進(jìn)一步研究和完善。謝謝您的合作！ 四個(gè)指標(biāo)重要性 程度比較 重要性程度 財(cái) 務(wù)相比客戶 F/C 財(cái) 務(wù) 相 比內(nèi) 部 流 程F/I 財(cái) 務(wù) 相 比學(xué) 習(xí) 與 成長 F/L 客戶相比內(nèi)部流程C/I 客戶相比學(xué)習(xí) C/L 內(nèi)部流程相比學(xué)習(xí) I/L 相同 1 比較重要 2 重要 3 很重要 4 非常重要 5 比較次要 1/2 次要 1/3 很次要 1/4 非常次要 1/5 對于你所提供的協(xié)助，我們表示誠摯的感 謝！