【正文】 于人事部門的檔案柜里一堆各種各樣的表格。一種說法績效考核就是“為了客觀確定職工的能力、工作狀況和適應性，對職工的個性、自治、習慣和態(tài)度，以及其對組織的相對價值進行有組織的、實事求是的評價，包括評價的程序、規(guī)范、方法的總和 ???”。 在績效管理的具體實踐中，應采用較為寬泛的績效概念，其包括行為和結果兩個方面，行為是達到績效結果的條件之一。就定義而言，它只包括與組織目標有關的行動或行為，能夠用個人的熟練程度 （ 即貢獻水平 ）來定等級（測量） 。 1 績效管理理論概述 績效的概念 績效是員工通過其行為，以及技術、能力和知識的應用，對工作團隊目標及公司目標的貢獻程度 [1]。我國企業(yè)在近年接受并引入各種類型的績效管理方法，從 MBO（ 目標管理 ） 到 KPI（ 關鍵績效指標 ），從 360 度績效評估到 BSC（ 平衡記分卡 ） 等等。 Performance Management Solutions。國內很多企業(yè)雖然實施了績效管 理，但多數(shù)企業(yè)并不完全明白進行績效管理的真正目的，本文在對績效管理體系和相關理論知識介紹的基礎上，分析 了 A 企業(yè)績效管理 存在的問題 ， 并 運用平衡計分卡法 構建 績效評價指標 體系 ， 對 A 企業(yè) 績效管理 提出相應的對策 。隨著全球經濟一體化， 我 國企業(yè)迫切需要將績效管理理論 付諸于實踐 ，將世界著名企業(yè)的成熟經驗與快速發(fā)展的中國企業(yè)管理相結合。 Performance Evaluation。美國《商業(yè)周刊》的一項調查表明 ， 企業(yè)成功的第一要素是績效管理。如何將績效管理理論實踐化，如何使中國企業(yè)快速 準確地借鑒世界著名企業(yè)的成熟管理經驗，是一個擺在近百萬中國 企業(yè)人力資源工作者面前的急迫課題。 他 對 績效定義 ： 績效是行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并 且 能觀察得到的。 Motowidlo（ 1993） 則提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和關系績效兩方面，其中，任務績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關的行為 ，關系績效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關的行為 ???。針對績效考核，也有一些不同的理解。它是對員工的工作現(xiàn)狀和結果進行考察、測定和評估，是對工作行為和結果的測量過程，即根據(jù)員工的職務說明，應用過去制定的標準來比較和評價員工一段確定期限內對組織的貢獻的一個過程。出現(xiàn)這樣令人痛心的結果的一個根本原因就是過于孤立的看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念定位上的誤區(qū)。 績效管理是通過識別、衡量和傳達有關員工工作績效水平的信息，從而使組織目標得以實現(xiàn)的一種逐步定位的方法。 績效管理與績效考核的區(qū)別 績效管理是一個持續(xù)、循環(huán)的過程，它的核心是通過提高員工績效，以達到提高企業(yè)整體績效的目的，績效考核僅僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)，它反映的是過去的績效，僅是對員工一段時間內的績效進行總結性評價，而不是提高未來的績效 [6]?？冃Ч芾砗涂冃Э己说膮^(qū)別簡單分析 （ 如表 1 所示 ） 。因此，績效管理不僅要針對工作中存在問題的員 工，更重要的是要著眼于使員工的績效水平在原有的基礎上得到江蘇科技大學經濟管理學院畢業(yè)論文（設計） 4 提高，從而使組織目標得以順利實現(xiàn)?？冃Ч芾矸浅娬{各級管理者對人力資源管理應負的責任。同時績效管理不僅強調績效的結果，而且注重績效目標實現(xiàn)的過程。 2 績效管理的方法 360 度績效評估 360 度績效評估，又稱“ 360 度績效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾公司首先提出并加以實施的 [9]。 360 度考評法出來的結果可能是最全面的。 目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。 關鍵業(yè)績指標法 （ KPI） 關鍵業(yè)績指標 KPI（ Key Performance Indication） 是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行 設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎 [13]。這些業(yè)務重點是評估企江蘇科技大學經濟管理學院畢業(yè)論文（設計） 6 業(yè)價值的標準。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。平衡計分卡與上述幾種方法相比，它具有非常明顯的優(yōu)勢 ： （ 1） 平衡計分卡融合了它們的精髓 ， 即提出了績效指標設置必須能夠落實企業(yè)的戰(zhàn)略，又強調了績效的日常管理。 3 A 企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及問題分析 A 企業(yè)的基本情況 A 企業(yè) 是中國現(xiàn)代毛、麻紡紗設備研發(fā)與生產主流企業(yè)。公司信用等級連年被 H 省 遠東國際評估咨詢公司評為 “AAA” ，多次被市政府、市工商聯(lián)評為 “ 誠信企業(yè) ” 。 A 企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀 初 步建成三個層面的績效考核體系 （ 1）公司級的年度考核。 （ 3） 部門及員工的月度考核 。 公司績效考核的主要方法是目標管理法，各部門每月向公司上報月度工作重點，年底報下年度計劃，經總辦審批修訂后作為考核的目標和指標。一般員工序列在部門內采取自評、互評、上級評議二種形式，首先聽取被考核者的個人述職報告，然后按照統(tǒng)一的考核內容分別進行自評、同一序列有關人員互評、被考核者上級評定。按照得分將所有被考評者 分成 A+,A,B,C,D 五個等級， A+和 A 的比例各為10%，在發(fā)放年終獎金的時候分別上浮 20%和 10%， C 和 D 的比例各為 5%，考評結果為D 或連續(xù)二年為 C 者實行內部下崗或降級使用，而對考核結果為 B 者基本沒有任何措施。 要從戰(zhàn)略和崗位職責的角度全面衡量 并 確定績效指標的取舍，要注意定量指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化。因此考評結果帶有片面性，易滋生官僚主義、腐敗現(xiàn)象和不正之風，因此評定結果是否準確，很大程度上取決 于 主管領導的自身素質。在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進行的保障，也是企業(yè)科學績效管理的靈魂所在?；谄胶庥嫹挚ê完P鍵成功因素的績效評價體系可以通過對部門和員工行為的約束和導向作用，有效地將部門、員工的績效目標與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，通過實現(xiàn)部門和員工的績效目標實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標（ 如圖 2所示 ） 。 （ 2）企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標績效管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。 平衡記分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉 化為有形的目標和衡量指標（ 如表 2所示 ） 。 財務 角度 盈利能力 銷售凈利潤率，凈資產利潤率，資產凈利潤率等。 內部 業(yè)務 角度 創(chuàng)新過程 市場領先產品數(shù)量，新上市產品的銷售程度，投標中標率等。 信息系統(tǒng) 信息資料的選擇，分析與應用，數(shù)據(jù)可靠性，及時準確性等。尤其適合于對決策結果難以 直接準確計量的場合。上一層次的 元 素對相鄰的下一層次的全部或部分 元 素起著支配作用，從 而 形成一個自上而下的逐層支配關系，即企業(yè)績效評價的 多層次遞階結構模型。 然后通過矩陣運算的數(shù)學方法，確定對 上一層次的某個 元 素而言，本層次中與其相關元素的重要性排序，即相對權值。 （ 3） 進行一致性檢驗 。 ③計算一致性指標 CR=CI/RI，其中 RI為隨機一致性指標，其數(shù)值大小見表 4。 A 企業(yè) 將公司戰(zhàn)略自上而下分解成多個目標 ： A 企業(yè) 設計平衡記分卡從財務、客戶、內部流 程、學習和成長四個構面，把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的戰(zhàn)略目標 。主要表現(xiàn)為 ： 資本運用回報率提高 ； 總銷售收入增加 ； 較高的利潤率 ； 成本具有競爭優(yōu)勢 ； 獲利成長 ； 現(xiàn)金流良好等等。 A企業(yè) 客戶構面的主要目標就是 ： 提高顧客的滿意度，并建立 了 雙 贏 的客戶關系。 A企業(yè) 內部流程構面的主要目標就是 ： 建立和改善公司內 部的創(chuàng)新流程、營運流程和客戶服務流程等，在業(yè)界具有領先優(yōu)勢。 A 企業(yè)立志于進一步優(yōu)化激勵體系，加大人力資源投資，提高員工滿意度。 A 企業(yè) 平衡計分卡的指標體系設置 制定了戰(zhàn)略目標之后，管理層針對平衡記分卡的理念在 A 企業(yè) 內部進行了一系列鼓動和宣傳，使員工接受這一新的戰(zhàn)略和績效管理工具。 關鍵成功因素和關鍵績效指標， 是結合公司戰(zhàn)略遠景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標，并尋求各個戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況，并采 取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設計的方向前進。層次分析法是采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征值對應的特征向量作為相應的權重系數(shù)。 確定權重的具體步驟如下 ： （ 1） 設置平衡記分卡四個方面重要性程度 比較的問卷調查表 (本文 主要考查 四個大方面的權重，所以沒有進行每個方面內部指標的權重設置的調查和計算，各指標的權重可根據(jù) A公司的情況可按相同方法或其他方法計算 )，見附錄 1所示。說明現(xiàn)階段，擴大客戶群、提高市場占有率比單純的賺錢更重要，當然，財務目標必須在規(guī)模穩(wěn)定的客戶基礎上才能實現(xiàn) ； 內部流程和學習成長角度則顯得次要一些，說明現(xiàn)階段不太適合把這兩個方面放在比較高的角度來抓，而主要是增加客戶群，擴大 公司 的規(guī)模和增加名氣 。最好是名片，至少也要有手機號碼。那些有學習意向，有經濟實力，有條件大量轉介紹的客戶，是 A類客戶 ， 次之為 B類，再次之為 C類。 正確樹立績效管理的觀念 在 A 企業(yè)中可以看到 ， 管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。 （ 2） 管理者與員工應該認識到，績效管理是人力資源管理部門與業(yè)務部門共同開發(fā)的，是幫助業(yè)務部門和員工提高績效水平的管理利器。 （ 4） 企業(yè)在設計績效管理系統(tǒng)的時候，更多地應該考慮如何 提升企業(yè)的業(yè)績、提升部門的業(yè)績、提升各級管理者與員工的業(yè)績，而不應該僅僅停留在發(fā)獎金和晉升職位這個層次上 ?？冃?通要貫穿于目標實現(xiàn)的全過程，通過監(jiān)督指導及相關培訓，幫助員工不斷改進績效，促進目標的實現(xiàn)。 本文對 A企業(yè)績效管理問題的分析僅是初步分析，還有待進一步研究和完善。謝謝您的合作！ 四個指標重要性 程度比較 重要性程度 財 務相比客戶 F/C 財 務 相 比內 部 流 程F/I 財 務 相 比學 習 與 成長 F/L 客戶相比內部流程C/I 客戶相比學習 C/L 內部流程相比學習 I/L 相同 1 比較重要 2 重要 3 很重要 4 非常重要 5 比較次要 1/2 次要 1/3 很次要 1/4 非常次要 1/5 對于你所提供的協(xié)助，我們表示誠摯的感 謝！