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正文內(nèi)容

論知識型企業(yè)管理分析與開發(fā)畢業(yè)設(shè)計(編輯修改稿)

2025-07-25 22:44 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 資源治理必須主動拋棄傳統(tǒng)的治理方式,運用組織的共同價值觀和經(jīng)營理念,依靠共同的信念、互動的心靈進行柔性治理。創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境和不干預(yù)的氣氛,給員工更多的授權(quán),讓他們成為工作的主人,不斷學(xué)習,不斷提高。然而,在企業(yè)的實際治理中,知識型員工的治理并未得到充分的關(guān)注和高度重視,以人為本的治理理念尚未被企業(yè)所有者和治理層所廣泛接受。據(jù)對廣東省高科技中小企業(yè)調(diào)查,僅有33%的企業(yè)主將知識型員工的治理與開發(fā)放在迫切需要解決的議程上。在一些經(jīng)濟欠發(fā)達地方,很多企業(yè)更是將知識型員工和其他員工混為一體,“一統(tǒng)到底”。這種治理理念的滯后,不僅造成知識型員工的人才浪費,而且也阻礙了企業(yè)的發(fā)展。缺乏科學(xué)的員工治理體系。由于知識型員工擁有知識資本,因而在組織中有很強的獨立性和自主性,這就必然給人力資源治理帶來新的問題。例如:在授權(quán)賦能時,一方面要授權(quán)給員工,讓員工有一定的工作自主權(quán);另一方面卻又面臨在授權(quán)時所帶來的風險。知識型員工的工作往往是團隊與項目合作,其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的,這與傳統(tǒng)的工作制度、治理方式截然不同。然而,現(xiàn)實是目前許多企業(yè)對知識型員工的治理缺乏制度性和規(guī)范性,基本上是一些形式表面性的工作。如人員配備、下放一定權(quán)利給項目小組、不嚴格規(guī)定工作場所和工作時間等。缺乏科學(xué)有效的柔性、彈性治理和完善的激勵約束機制。在一些企業(yè)中非凡是那些中小型高科技企業(yè)里,只有簡單的日常人員流動登記表,人員工資統(tǒng)計表等記錄工具,難以對知識型員工在企業(yè)里的全過程進行跟蹤記錄。重視組織價值,忽視個體需要。知識型員工是企業(yè)最重要的資源,已經(jīng)成為許多企業(yè)及人力資源治理者的共識。但是這種熟悉基本上還是停留于“組織本位論”的水準上。即僅僅把知識型員工及其他人力資源看作組織運作過程中的投入要素;看重這種投入要素對組織目標的貢獻價值,而忽略了知識型員工這種非凡生產(chǎn)要素自身目標價值的實現(xiàn)。沒有考慮知識型員工的職業(yè)生涯發(fā)展,更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)目標的實現(xiàn)相匹配,形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。重使用輕開發(fā)。企業(yè)的人才包括現(xiàn)有人才和潛在人才。因此,人力資源開發(fā)應(yīng)包括兩層含義:一是合理使用和科學(xué)治理現(xiàn)有人才;二是開發(fā)潛在人才,培養(yǎng)和造就未來人才?,F(xiàn)代企業(yè)環(huán)境的不斷變化以及長遠目標的制定,都要求企業(yè)對現(xiàn)有人才進行知識更新,發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛能以保持企業(yè)發(fā)展后勁。因此,人才開發(fā)的重要性是顯而易見的。但是人才開發(fā)的投資與收益之間存在著較大的時差,且其效果不太好量化。目前很多企業(yè)在人才開發(fā)上不同程度存在“短視癥”,沒有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機制,當需要時就出去“挖墻腳”,還美其名曰“人才引進”。這樣不僅打擊了企業(yè)內(nèi)部原有人才的積極性,而且也阻礙了企業(yè)內(nèi)部人才的發(fā)展。薪酬制度欠合理。在新經(jīng)濟時代,員工價值貢獻差異很大,對價值回的渴望也大。物質(zhì)待遇雖是低層次需求,但它已是一個人社會聲望的標志,變成一種成就層次上的滿足。與其他員工相比,知識型員工更多的是考慮個人發(fā)展的潛能和成就感,并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的酬。而許多企業(yè)對知識型員工的酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法,明顯不能滿足知識型員工的多樣化需求,也無法滿足企業(yè)長遠發(fā)展對留住人才的需求。不合理的薪酬制度,將不能有效地發(fā)揮薪酬制度的激勵作用。激勵機制欠完善。知識型員工團隊中,領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限模糊,雙方既是一種互動關(guān)系,又是一種角色置換關(guān)系。由于知識型員工自身的工作特點和個性特點,給傳統(tǒng)的工作環(huán)境,人際關(guān)系,合作環(huán)境等帶來沖擊,所以有些高科技企業(yè)對知識型員工采用創(chuàng)新的激勵組合手段來激勵員工,如:差別化薪酬制,編制知識型員工的職業(yè)生涯設(shè)計等。但實施的效果平平,員工的反應(yīng)不明顯。因此,在短期內(nèi)健全激勵機制,科學(xué)有效地激發(fā)知識型員工是格外重要的。第五章 知識型員工激勵的對策目標結(jié)合原則。在激勵機制中,設(shè)置目標是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標和員工需要的要求。物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則。物質(zhì)激勵是基礎(chǔ),精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上,逐步過渡到以精神激勵為主。引導(dǎo)性原則。外激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿,才能取得激勵效果。因此,引導(dǎo)性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。合理性原則。激勵的合理性原則包括兩層含義:其一,激勵的措施要適度,要根據(jù)所實現(xiàn)目標本身的價值大小確定適當?shù)募盍?;其二,獎懲要公平。明確性原則。激勵的明確性原則包括三層含義:一是明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做;二是公開。特別是對分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時,更為重要;三是直觀。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標,總結(jié)和授予獎勵、懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應(yīng)成正比。時效性原則。要把握激勵的時機,“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時,越有利于將人們的激情推向高潮,使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。正激勵與負激勵相結(jié)合的原則。所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的,不僅作用于當事人,而且會間接地影響周圍其他人。按需激勵原則。激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異,因時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,其效價才高,其激勵強度才大。因此,
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